樂視變局：源起戰略失衡

互聯網公司熱衷於媒體曝光， 樂視也不例外。 他們非常需要關注， 沒有消息他們也會製造新聞。

但這次不一樣。

賈躍亭辭任總經理的消息， 卻先在融創爆料， 之後才有樂視的披露， 然後是賈躍亭的回應， 這不合常理。 融創者， 乃樂視新晉的“白衣騎士”也。

這完全不是一向高調的樂視的套路!

一時， 眾說紛紜。

有人說， 融創變“野蠻人”了， 這是一個股權紛爭故事的開始；也有人說， 樂視要分家了， 樂視網和樂視汽車可能要分開幹了；也有人認為， 樂視的戰略需要調整了， 宣稱的生態戰略已經失效。

為什麼賈躍亭的樂視不能繼續由賈躍亭全面掌控呢？

因為樂視的戰略已經失衡， 急需恢復戰略應有的平衡。

動態平衡是戰略的基本邏輯之一。 如同騎單車一樣， 只有力量平衡並形成向前的推動力， 才能穩步快速前行。 否則就會翻車， 或者止步不前。

那麼一個好的戰略需要哪些方面的平衡呢？

一是攻與守的平衡。 攻， 就是進攻， 主要指開發新產品， 拓展新市場， 打敗競爭對手等；守， 就是防禦， 防止環境的風險， 抵禦競爭的壓力， 不斷培育核心能力等。 企業經營如同戰場， 攻守之間需要平衡。 如果過分強調攻， 那就是激進戰略， 孤注一擲， 拼命拓展新領域， 看起來很嗨， 高增長率， 市場客戶一派大好， 但資金、人才、管理往往就會成為短板。 如樂視擅長進攻，

建立了“內容+入口”戰略， 幾年時間攻克七大生態領域， 戰線很長， 通過補貼效應創造了眾多的客戶， 但過快增長， 樂視的補給線已呈現嚴重不足， 業務內生的現金流根本無法滿足增長需要， 依靠中小板高估值的股權質押融資， 也受到股價下跌的影響而難以為繼， 不得不通過稀釋股權方式引進融創。 市場每每有樂視資金鏈斷裂的消息， 所以樂視需要做好防守， 培育真正的用戶， 提升抵禦風險的能力， 因為敵人等在那裡。 同樣造智慧電視的小米， 擁有充沛的現金， 他們策略很明確， 防守就是最好地進攻。 如小米電視負責人評價樂視時說， “補貼不可持續， 我們是盈利的， 就等樂視補貼不起的時候， 我們會進行大規模的戰略進攻”。 樂視必須關注小米的“防守反擊”， 七大生態領域都有類似的競爭者。

二是長與短的平衡。 長， 就是長期、長遠， 戰略就是為了實現長遠目標而確立的行動方案， 所以必須集中優勢兵力， 進行長期的資產投資， 為了未來的發展， 拓展新的產品、新的市場和新的機會， 運用資源和能力形成競爭優勢， 從而實現長期的可持續發展。 短， 就是當前、短期， 企業又必須能夠首先生存， 活著！基本的條件是有充足的現金流， 有充足的流動性和償債能力， 能夠支撐日常的正常運營活動， 不能發生債務危機， 讓債務人申請破產。 長遠來看， 樂視以生態戰略為主， 佈局了如智慧汽車、智慧電視、智慧手機三個“入口”， 但這些業務佔用的資金量非常大，

因而在短期經營中， 就形成了巨大的融資壓力。 特別是智慧汽車是一個非常燒錢的項目， 為此長期投資可能影響日常的運營， 甚至需要通過出讓一部分股權方式融資， 這就有失去控制權的危險。 近期還有一個反面例子， 就是渾水乳業。 從基本面來看， 其行業、客戶、銷售都沒有太大的問題， 但是它的短期償債壓力巨大， 被做空後， 已經無法從市場融資， 面臨的結局是被清算或重組。 因此， 戰略上長與短的平衡， 是一門藝術。 關鍵是要在長期投資和現金流之間維持一個平衡。 如google的廣告業務能夠提供充足的現金流， 可以滿足它投資于眾多創新性領域， 而新的領域未來能帶來更多的現金流， 這就是動態的平衡。

三是內與外的平衡。

內， 指內部的各種關係， 員工關係、組織架構、資源調配、能力培育、運營和管理等；外， 指外部的各種關係， 如顧客、股東、證券市場、監管者等；內與外的平衡指企業要從戰略高度， 平衡好各方利益相關者的關係， 才能獲得發展， 不至於因某一方面的關係失衡而走向潰敗。 樂視將一多半股權給予員工， 員工的自信、積極性、工作熱情自不必說， 賈躍亭神一樣的領袖地位也很鞏固， 但也形成了過於集中的組織架構， 依賴于賈躍亭的個人能力和經驗， 內部運營和管理也跟不上客戶和市場的需要。 在外部的市場上， 依靠補貼建立的客戶是否能沉澱為粘性客戶， 並持續購買公司產品和服務， 是存疑的；過多依賴資本運作是否能提升公司價值， 也是有問題的；而新股東融創是另類投資者，更多強調財務和穩健，這可能與樂視激進的進取文化不相容。經營層與股東價值取向也是王石與寶能衝突的一個根源。

樂視偏重進攻，很快進軍七大生態戰略領域，受持續資源制約，容易散架。需要防守一下，整理整理，重新確定重點，然後繼續前行。

樂視傾向長遠，夢想遠大，但必須兼顧當下的生存，解決資金鏈問題。要仰望天空，也要低頭看路；要高歌理想，也要腳踏實際。

樂視重視外部，依賴客戶，依賴資本市場，它需要向內轉，通過強化管理，降低成本，提高效率。

通過調整治理機制，重新審視戰略中的平衡關係，樂視的未來會更健康。

生態戰略也是戰略，必須遵循戰略的基本邏輯，實現攻與守、長與短、內與外的動態平衡。

也是有問題的；而新股東融創是另類投資者，更多強調財務和穩健，這可能與樂視激進的進取文化不相容。經營層與股東價值取向也是王石與寶能衝突的一個根源。

樂視偏重進攻，很快進軍七大生態戰略領域，受持續資源制約，容易散架。需要防守一下，整理整理，重新確定重點，然後繼續前行。

樂視傾向長遠，夢想遠大，但必須兼顧當下的生存，解決資金鏈問題。要仰望天空，也要低頭看路；要高歌理想，也要腳踏實際。

樂視重視外部，依賴客戶，依賴資本市場，它需要向內轉，通過強化管理，降低成本，提高效率。

通過調整治理機制，重新審視戰略中的平衡關係，樂視的未來會更健康。

生態戰略也是戰略，必須遵循戰略的基本邏輯，實現攻與守、長與短、內與外的動態平衡。