郝亞洲／文
最近有朋友問過我這樣的問題， “海爾轉型算是成功了吧？”他的這個判斷是基於海爾的2016年財報和2017第一季度財報的指標。 單從具有震撼力的資料來看， 相比較此前海爾在相當一段時間內的平穩增長態勢， 的確有理由認為， 張瑞敏在2012年開啟的網路化戰略取得了成功。 但我對朋友是這樣說的， “海爾可以在未來一小段時間內享受變革的紅利了。 但請相信我， 張瑞敏不會讓這家公司在舒適區呆得太久。 ”
我用“紅利”取代了“成功”， 因為我知道張瑞敏的字典裡壓根就沒有“成功”二字。 他總說要做“時代的企業”，
我說這些， 無意對兩家企業和兩位企業家做比較。 尤其是我知道， 那位企業家是張瑞敏在中國企業界最好的朋友。
尼采是最早意識到“彼岸”問題的人。 他把酒神精神從古希臘文明的廢墟中拽了出來， 告訴我們窮盡一生游向彼岸， 這是一個沒有終點的生命迴圈。 我們在岸上， 也不在岸上， 我們放聲歌唱也是在對生命保持最大的緘默。
時間之中， 時代之前
我在以前的文章裡寫過， 我有幾個記錄本， 上面都是我在2012年-2014年參加的海爾內部會議時觀察到的細節， 細緻到張瑞敏對誰發了脾氣， 說了什麼， 對方是如何反應的。 剛才我在翻看今年的會議記錄時， 發現張瑞敏不發脾氣了， 他甚至很少做是非評價了。 這在某種程度上說明， 海爾在經歷了組織巨變之後， 管理在制度和工具層面進入了新的成熟期， 這是一個長期摸索的結果。
但張瑞敏還是會用這樣的話告誡在座的各位， “時去英雄不自由。 ”他最厭惡的人的品質就是“自戀”， 他說一旦人有了“驛外斷橋邊， 寂寞開無主”的心態，
如果說張瑞敏對管理理論的突破做出了巨大貢獻的話， 我想就是他在有意和無意之間將“時間”作為變數引入到了戰略框架中， 因為有了“時間”， 戰略被動態化， 進而使得組織動態化。 在描述這種動態化的時候， 張瑞敏使用了“人單合一”這個自創的概念。
有意思的是， 在被各種淺層次概念充斥的中國管理界， “人單合一”並沒有顯得多麼顯眼， 甚至不如某些公司炮製出來的幾乎土崩瓦解的概念更具知名度。 但在正統管理的發源地西方， “人單合一”幾乎成為了海爾的代名詞，
“單”即市場， 市場即時間。 所謂“人單合一”， 張瑞敏的解釋是“人單不二”， 就像魚和水的關係， 人和市場是無法被脫離彼此單獨存在的。 此處， 人就是時間， 人的優勢就是時間的優勢， 人所不能到達的就是時間所不能到達的。 因此， 人可以認識並改變世界， 但又必須要承認能力的局限性。 只有在這個前提下， 作為個體的人才可以“自由”決定自己的命運。 人有尋求改造路徑、不斷描述世界的理性， 也一定有安於現狀、縱酒當歌的感性。
作為矛盾體的人與時間的永恆流淌之間形成了巨大張力， 我將此張力稱為“常態化的變化”。 如果管理界認可我提的新管理和舊管理之分的話，
一台機器是無法主動適應環境的， 相反， 外部的任何變化都會導致機器本身出現工作效率的問題。 這是因為機器的指令是被提前設定好的， 且只接受單一指令。 這就是傳統的戰略和管理的關係。
與其改造機器， 加強零部件的精密度， 加強指令的執行效率， 不如徹底摧毀它， 將其變成由自主生命意識構成的命運共同體。 每一個自主生命體會主動讓自己適應環境， 進而保持命運共同體的生命力。 這就是新經濟時代的戰略和管理的關係。 當然，用現在的詞彙來說，這是典型的生態邏輯。
在生態（或者說命運共同體）中，生命體之間是自由且彼此依存的，我將這種關係稱之為“賦能”。關於“賦能”，我聽到過的各種解釋中，張瑞敏無疑是最能切中本質的。他並沒有將“生態”簡單資本化和資產化，相反，他使用了一個極其網路化的詞彙，“連接”。張瑞敏認為，生態其實就是一個沒有邊界的網狀組織，其本質在於人與人之間產生了“連接”。
這是一個極其宏大的管理概念的構建，“網狀組織”的出現完全消解了個體和組織之間的隔閡，也很好地彌補了早前在管理界引起震動的“無邊界組織”的理論缺陷。我們可以想像，在這個概念中最小的節點單位甚至比“人”還小，它是一個知識體的概念。當一個人具備多層知識架構的時候，每一個架構都會產生一個連接埠，這個時候，“人”自身就成為了一台HUB。
如此，在張瑞敏的設想中以及在海爾的變革實踐中，這家公司已經超越了生態，進而成為一個社會資源整體網路中的一個超級節點。前些天，張瑞敏在會上對研發人員說，“你們不要去解難題，因為總有難題是你們解不開的。你們要做的就是利用網狀組織，尋找能解難題的人。”我們可以將這句話看作是對其變革理念的註腳。
這裡有一個邏輯問題，必須要解釋清楚，即張瑞敏的變革理念來源於哪裡？或者說新管理和舊管理之間到底存在一個什麼樣的關係？
在黑格爾眼裡，歷史是帶有某種邏輯的目的式前進。這種邏輯即為遵循“正反合”順序的辯證法。正如時代的要求不是突然冒出來的，企業的進化也不可能完全脫離過去而發生。歷史發展到了“合”的階段並不代表到達終點，而是另一場辯證運動的起點。一如黑格爾認為從古希臘至他所生活的日爾曼時代，歷史經歷了慣常的和諧（正），抽象的自由（反）和德意志社會（合），最後“合”的結果是“生成”，是“有”和“無”的高度統一。
對於企業而言亦如此。張瑞敏從來不認為新經濟時代的一切與歷史無關。他說，從亞當斯密時代的手工作坊開始，就是在滿足用戶的定制化需求。此為“正”。工業革命之後，大公司出現，開始展現規模化效應。此為“反”。新經濟時代，技術可以實現滿足用戶的個性化需求了，這個時候就需要大公司的手工作坊化了，張瑞敏的原話是“大公司的矽谷化”。此為“合”。
公司組織模式的變化沿襲與上一代技術和組織模式之間的關係，即吸收合理的部分。合理的部分和新技術之間又產生了新的關係。新關係中一定還有不合理的部分需要改變，由此就可以促發下一輪組織的變革，即新的辯證運動。
即使從辯證法的角度來看，海爾的變革並不能用“成功”畫上句號。在時間這條河流裡，海爾始終在行駛，但在做為橫切面的時代中，海爾的確走在了前面。
獲取“時間紅利”者
我們該如何評價企業？對這個問題的回答既難又簡單。簡單的是用當下的資料做橫向對比，前後對比即可得出答案。難的是，你所選擇的素材永遠會被時間限制。
有一個美國物理學教授在講授相對論的時候，舉了一個很形象的例子。他說一個高速運動的物體從你眼前飛過，如果你手中的照相機是高速相機的話，你可以很清晰地拍下這個物體的細節，但卻無法發現它是在高速運動的。如果你的相機很差勁，那麼你拍下來的可能就是一團模糊，但能看出它在高速運動。
對於研究者而言，我們要做的就是既能看清楚其面目，又能將至放入時間流之中。事物的本質一定和其時代背景有關。因此，描述事物的變化要和時間的變化同步。
如何看待現在的海爾，如同如何看待現在的華為一樣，如果不瞭解企業的發展週期，就只能真的是盲人摸象了。華為這兩年的急速增長，事實上得益于21世紀初的“冬天”。正是在內外交困的情況下，華為大膽採取組織變革，強化3G戰略，使得其日後出現了如此的規模效應。
海爾和華為略有不同的在於，海爾在沒有遭遇“冬天”的時候，甚至是在其盛夏之際就啟動了讓外界都感到痛苦的組織變革，而且變革程度越來越劇烈。這是經典的二次曲線原理。
我們可以將變革比做軟著陸，在不衰退的情況下保持業績小幅平穩增長，用張瑞敏經常說的話就是，“給飛機換發動機，還要保持其平穩飛行”。增速的放緩是必然，從外部效應來說，帶來了市場空間。我認為，海爾變革的最大的代價是為競爭對手提供了機會。
同時，我恰恰認為這是張瑞敏還可以被稱為是“戰術大師”的地方。看過F1的人都知道，在何時進站換輪胎，進幾次站的進站策略是制勝的關鍵。一旦策略不得當，按照F1的速度，很可能就從領先者成為跟隨者，直至比賽結束。
張瑞敏帶著海爾踐行他的“人單合一”理念有12年之久，這期間經歷了流程再造、1000天再造，網路化戰略等幾次超大規模的組織調整，期間連續8年被評為全球第一白電品牌，而且不斷收購海外高端家電品牌，可以說在這最難的時間裡，海爾利用全球化佈局開啟了另一個局面。一面內部調整，一面外部佈局，非水準超高的平衡術不可得。
曾鳴將戰略總結為“大賭大得”，真是恰如其分。張瑞敏看准了在技術變革已經發生的前提下，傳統管理將是新經濟商業模式的最大障礙。事實也的確如此，這一輪的變革也是商業史上截至目前為止最為深刻的一次，任何企業都要拿出冰凍三尺的決心。組織越大，時間跨度和變革深度就越不可測，早做變革者很可能會贏得更大的時間紅利。
和市場紅利相比較，時間紅利恐怕才是從高維發起打擊。
我印象中，張瑞敏幾乎沒有談論過競爭對手，包括任何一個時代的。他只關注海爾何時要再次尋找自己的二次曲線。而他也是這麼告訴海爾平臺上的小微主的。
就在海爾今年業績大幅飆升的同時，去年一些沒有將新經濟的衝擊力放在眼裡的傳統產業裡的企業家們，則開始感受到了巨大壓力。尤其是面對互聯網巨頭們將其對資本的高效運作能力延展到線下的時候，依然可以贏得這些誕生於新經濟體制內的貴子們尊重的，恐怕只有海爾和華為了。
但這並不是張瑞敏想要的最終結果。他看到了物聯網時代，也看到了白電在需求側時代之後的真正的機會。網路化戰略解決的是海爾面向未來的組織問題和平臺機制問題，下面就是全面向物聯網進軍。
張瑞敏不喜歡談市場份額，換之以“引爆”。他的“引爆”不是單品的銷量和份額，而是究竟能帶動多少生態圈中的利益共同體。在海爾內部的三張會計報表中，有一張在我看來是絕對超前的，那就是“共贏增值表”。市場競爭不是零和博弈，而是共同創造價值，共同分享利潤。
在物聯網時代，“共贏增值表”的威力會得到很大釋放，因為白電本身可以作為萬物互聯的埠之一，而白電的產業鏈會加速融合到這張網路中，從而放大共贏效應。
讓“偶然”生長出來
創新有很多時候是來自於偶然，這是因為偶然的前提是不介入。不介入的結果是，帶來了更多的生長可能性。機會就是眾多可能性中的一個。這也是為什麼在組織的邊緣地帶更容易出現創新的原因。
我以前說過，國內真正理解KK的《失控》的企業家只有張瑞敏和馬化騰。因為他們在公司內部採取的都是自生長策略。自生長不是亂長，不是發了瘋的失控，而是需要一個良好的平臺機制，也就是資源配給機制。這種機制就是市場化，打通內外部資源通路，完全實現資本和人力的社會化。只有市場引導下的“失控”，才會是有效的平臺創新策略。這就是必然和偶然的關係。
其實，“必然”和“偶然”是是交替加強的。對於大公司而言，“必然”往往顯得更加重要些。組織的生存能力和心智結構發生了變化，要求也會不同。“必然”變現的成本相對低很多，但這也是波特時代的事情了。敵人是防禦不了的，因為外部的變化速度是你始料未及的，公司的防禦力終究有界限。大公司能做的就是回歸到創業公司的模式，把自己變小，變得惶恐起來。這個時候，“偶然”又回來了。
張瑞敏的變革導向就是用市場作為試金石，讓無數個海爾平臺上的創客通過被社會驗證最後成為必然的結果。這是一個讓機會自己生長的過程，就像張瑞敏在每週三的樣板會上說的，“創業者不是培養出來的，而是生長出來的。”
看似這是一個和大多數公司內部創新沒什麼區別的事情。實則不然，理解其中區別的關鍵在於“全流程”。對於一般公司而言，站在最前線的員工擁有最大的權力，但在執行的時候，依然會是線性決策過程，只不過是首尾順序發生了變化。所謂“全流程”，就是指在決策過程中的每一個主體都要從“串聯”決策變成“並聯”決策。做市場的員工直接面向市場，研發、採購等人員也要並肩看市場，他們可以自主決策是不是要參與，如何參與，如何分享。因為有了社會化的要求，全流程中的大部分環節甚至都可以不是海爾的人。
有一次開週六會，看到我列席後，張瑞敏走到我身邊打了招呼，交流我此前提出的一些觀點。他突然感慨道，“現在的企業只想著業績，只想著做行業第一，卻根本不知道唯一的重要性。”
從“第一”到“唯一”，是線性邏輯到生態邏輯的轉變，是生命多樣性的標誌。“唯一”恰恰是靠計畫手段不可得的，一來計畫趕不上變化，二來“唯一”是個體價值主張的凸顯，它是一個主動迸發的結果。但對大公司而言，爭奪“第一”似乎是它們的宿命，這是由其決策體系決定的。層級制度解決的是多對一的問題，而網狀組織解決的是一對多的問題和多對多的問題。
也正是因為“唯一”，使得個體在網狀組織中具備了成為節點的可能性，否則就會稱為“冗餘”。也可以這麼說，大公司內部發生“唯一”的氣候條件是：網狀組織是根本，平臺是機制，市場是試金石。
一旦條件具備了，這種帶有偶然氣質的“唯一”就會成為常態。當無數個“唯一”相繼出現的時候，就意味著海爾要進入轉型的下一個高地了。這個高地在哪裡？我也不知道，但它一定存在。
當然，用現在的詞彙來說，這是典型的生態邏輯。在生態（或者說命運共同體）中，生命體之間是自由且彼此依存的，我將這種關係稱之為“賦能”。關於“賦能”，我聽到過的各種解釋中，張瑞敏無疑是最能切中本質的。他並沒有將“生態”簡單資本化和資產化，相反，他使用了一個極其網路化的詞彙，“連接”。張瑞敏認為，生態其實就是一個沒有邊界的網狀組織，其本質在於人與人之間產生了“連接”。
這是一個極其宏大的管理概念的構建，“網狀組織”的出現完全消解了個體和組織之間的隔閡，也很好地彌補了早前在管理界引起震動的“無邊界組織”的理論缺陷。我們可以想像，在這個概念中最小的節點單位甚至比“人”還小，它是一個知識體的概念。當一個人具備多層知識架構的時候，每一個架構都會產生一個連接埠，這個時候，“人”自身就成為了一台HUB。
如此，在張瑞敏的設想中以及在海爾的變革實踐中，這家公司已經超越了生態，進而成為一個社會資源整體網路中的一個超級節點。前些天，張瑞敏在會上對研發人員說，“你們不要去解難題，因為總有難題是你們解不開的。你們要做的就是利用網狀組織，尋找能解難題的人。”我們可以將這句話看作是對其變革理念的註腳。
這裡有一個邏輯問題，必須要解釋清楚，即張瑞敏的變革理念來源於哪裡？或者說新管理和舊管理之間到底存在一個什麼樣的關係？
在黑格爾眼裡，歷史是帶有某種邏輯的目的式前進。這種邏輯即為遵循“正反合”順序的辯證法。正如時代的要求不是突然冒出來的，企業的進化也不可能完全脫離過去而發生。歷史發展到了“合”的階段並不代表到達終點，而是另一場辯證運動的起點。一如黑格爾認為從古希臘至他所生活的日爾曼時代，歷史經歷了慣常的和諧（正），抽象的自由（反）和德意志社會（合），最後“合”的結果是“生成”，是“有”和“無”的高度統一。
對於企業而言亦如此。張瑞敏從來不認為新經濟時代的一切與歷史無關。他說，從亞當斯密時代的手工作坊開始，就是在滿足用戶的定制化需求。此為“正”。工業革命之後，大公司出現，開始展現規模化效應。此為“反”。新經濟時代，技術可以實現滿足用戶的個性化需求了，這個時候就需要大公司的手工作坊化了，張瑞敏的原話是“大公司的矽谷化”。此為“合”。
公司組織模式的變化沿襲與上一代技術和組織模式之間的關係，即吸收合理的部分。合理的部分和新技術之間又產生了新的關係。新關係中一定還有不合理的部分需要改變，由此就可以促發下一輪組織的變革，即新的辯證運動。
即使從辯證法的角度來看，海爾的變革並不能用“成功”畫上句號。在時間這條河流裡，海爾始終在行駛，但在做為橫切面的時代中，海爾的確走在了前面。
獲取“時間紅利”者
我們該如何評價企業？對這個問題的回答既難又簡單。簡單的是用當下的資料做橫向對比，前後對比即可得出答案。難的是，你所選擇的素材永遠會被時間限制。
有一個美國物理學教授在講授相對論的時候，舉了一個很形象的例子。他說一個高速運動的物體從你眼前飛過，如果你手中的照相機是高速相機的話，你可以很清晰地拍下這個物體的細節，但卻無法發現它是在高速運動的。如果你的相機很差勁，那麼你拍下來的可能就是一團模糊，但能看出它在高速運動。
對於研究者而言，我們要做的就是既能看清楚其面目，又能將至放入時間流之中。事物的本質一定和其時代背景有關。因此，描述事物的變化要和時間的變化同步。
如何看待現在的海爾，如同如何看待現在的華為一樣，如果不瞭解企業的發展週期，就只能真的是盲人摸象了。華為這兩年的急速增長，事實上得益于21世紀初的“冬天”。正是在內外交困的情況下，華為大膽採取組織變革，強化3G戰略，使得其日後出現了如此的規模效應。
海爾和華為略有不同的在於，海爾在沒有遭遇“冬天”的時候，甚至是在其盛夏之際就啟動了讓外界都感到痛苦的組織變革，而且變革程度越來越劇烈。這是經典的二次曲線原理。
我們可以將變革比做軟著陸，在不衰退的情況下保持業績小幅平穩增長，用張瑞敏經常說的話就是，“給飛機換發動機，還要保持其平穩飛行”。增速的放緩是必然，從外部效應來說，帶來了市場空間。我認為，海爾變革的最大的代價是為競爭對手提供了機會。
同時，我恰恰認為這是張瑞敏還可以被稱為是“戰術大師”的地方。看過F1的人都知道，在何時進站換輪胎，進幾次站的進站策略是制勝的關鍵。一旦策略不得當，按照F1的速度，很可能就從領先者成為跟隨者，直至比賽結束。
張瑞敏帶著海爾踐行他的“人單合一”理念有12年之久，這期間經歷了流程再造、1000天再造，網路化戰略等幾次超大規模的組織調整，期間連續8年被評為全球第一白電品牌，而且不斷收購海外高端家電品牌，可以說在這最難的時間裡，海爾利用全球化佈局開啟了另一個局面。一面內部調整，一面外部佈局，非水準超高的平衡術不可得。
曾鳴將戰略總結為“大賭大得”，真是恰如其分。張瑞敏看准了在技術變革已經發生的前提下，傳統管理將是新經濟商業模式的最大障礙。事實也的確如此，這一輪的變革也是商業史上截至目前為止最為深刻的一次，任何企業都要拿出冰凍三尺的決心。組織越大，時間跨度和變革深度就越不可測，早做變革者很可能會贏得更大的時間紅利。
和市場紅利相比較，時間紅利恐怕才是從高維發起打擊。
我印象中，張瑞敏幾乎沒有談論過競爭對手，包括任何一個時代的。他只關注海爾何時要再次尋找自己的二次曲線。而他也是這麼告訴海爾平臺上的小微主的。
就在海爾今年業績大幅飆升的同時，去年一些沒有將新經濟的衝擊力放在眼裡的傳統產業裡的企業家們，則開始感受到了巨大壓力。尤其是面對互聯網巨頭們將其對資本的高效運作能力延展到線下的時候，依然可以贏得這些誕生於新經濟體制內的貴子們尊重的，恐怕只有海爾和華為了。
但這並不是張瑞敏想要的最終結果。他看到了物聯網時代，也看到了白電在需求側時代之後的真正的機會。網路化戰略解決的是海爾面向未來的組織問題和平臺機制問題，下面就是全面向物聯網進軍。
張瑞敏不喜歡談市場份額，換之以“引爆”。他的“引爆”不是單品的銷量和份額，而是究竟能帶動多少生態圈中的利益共同體。在海爾內部的三張會計報表中，有一張在我看來是絕對超前的，那就是“共贏增值表”。市場競爭不是零和博弈，而是共同創造價值，共同分享利潤。
在物聯網時代，“共贏增值表”的威力會得到很大釋放，因為白電本身可以作為萬物互聯的埠之一，而白電的產業鏈會加速融合到這張網路中，從而放大共贏效應。
讓“偶然”生長出來
創新有很多時候是來自於偶然，這是因為偶然的前提是不介入。不介入的結果是，帶來了更多的生長可能性。機會就是眾多可能性中的一個。這也是為什麼在組織的邊緣地帶更容易出現創新的原因。
我以前說過，國內真正理解KK的《失控》的企業家只有張瑞敏和馬化騰。因為他們在公司內部採取的都是自生長策略。自生長不是亂長，不是發了瘋的失控，而是需要一個良好的平臺機制，也就是資源配給機制。這種機制就是市場化，打通內外部資源通路，完全實現資本和人力的社會化。只有市場引導下的“失控”，才會是有效的平臺創新策略。這就是必然和偶然的關係。
其實，“必然”和“偶然”是是交替加強的。對於大公司而言，“必然”往往顯得更加重要些。組織的生存能力和心智結構發生了變化，要求也會不同。“必然”變現的成本相對低很多，但這也是波特時代的事情了。敵人是防禦不了的，因為外部的變化速度是你始料未及的，公司的防禦力終究有界限。大公司能做的就是回歸到創業公司的模式，把自己變小，變得惶恐起來。這個時候，“偶然”又回來了。
張瑞敏的變革導向就是用市場作為試金石，讓無數個海爾平臺上的創客通過被社會驗證最後成為必然的結果。這是一個讓機會自己生長的過程，就像張瑞敏在每週三的樣板會上說的，“創業者不是培養出來的，而是生長出來的。”
看似這是一個和大多數公司內部創新沒什麼區別的事情。實則不然，理解其中區別的關鍵在於“全流程”。對於一般公司而言，站在最前線的員工擁有最大的權力，但在執行的時候，依然會是線性決策過程，只不過是首尾順序發生了變化。所謂“全流程”，就是指在決策過程中的每一個主體都要從“串聯”決策變成“並聯”決策。做市場的員工直接面向市場，研發、採購等人員也要並肩看市場，他們可以自主決策是不是要參與，如何參與，如何分享。因為有了社會化的要求，全流程中的大部分環節甚至都可以不是海爾的人。
有一次開週六會，看到我列席後，張瑞敏走到我身邊打了招呼，交流我此前提出的一些觀點。他突然感慨道，“現在的企業只想著業績，只想著做行業第一，卻根本不知道唯一的重要性。”
從“第一”到“唯一”，是線性邏輯到生態邏輯的轉變，是生命多樣性的標誌。“唯一”恰恰是靠計畫手段不可得的，一來計畫趕不上變化，二來“唯一”是個體價值主張的凸顯，它是一個主動迸發的結果。但對大公司而言，爭奪“第一”似乎是它們的宿命，這是由其決策體系決定的。層級制度解決的是多對一的問題，而網狀組織解決的是一對多的問題和多對多的問題。
也正是因為“唯一”，使得個體在網狀組織中具備了成為節點的可能性，否則就會稱為“冗餘”。也可以這麼說，大公司內部發生“唯一”的氣候條件是：網狀組織是根本，平臺是機制，市場是試金石。
一旦條件具備了，這種帶有偶然氣質的“唯一”就會成為常態。當無數個“唯一”相繼出現的時候，就意味著海爾要進入轉型的下一個高地了。這個高地在哪裡？我也不知道，但它一定存在。