西門子醫療大中華區總裁曾繁忠先生
“成為醫療服務機構可信賴的戰略合作夥伴， 縱深發展”
“對我來說， 職業生涯一個深刻的轉捩點就是來到了中國”
這一呆就是十年！
在剛剛結束的第77屆CMEF博覽會上， 西門子醫療中國攜30余項新品與解決方案亮相， 展示了其在互聯網時代下， 以服務患者為核心的最新產品理念和領跑行業的技術突破。
從2015年到2016年， 西門子醫療經歷了品牌重塑、計畫上市、成立獨立影像中心， 全面向客戶長期戰略合作夥伴轉型等， 交出了滿意的答卷。
同時， 2017年一季度也在中國市場保持了雙位數增長， 過去的過去， 現在挑戰接踵而來。
面對各種緊縮的國家政策， 以及中國公立醫療市場越來趨於飽和， 西門子醫療將怎樣應對呢？
醫趨勢在CMEF期間對西門子醫療大中華區總裁曾繁忠先生進行了獨家視頻專訪。
“高端醫療國產化”等政策，
面對中國不斷推進的醫改政策， 如“兩票制”、“醫療服務下沉”， “高端醫療設備國產化”， 西門子醫療不但要面對國際巨頭的競爭， 還會遭遇本土企業的狙擊！
曾繁忠：首先， 西門子醫療非常支持政府的舉措。 對於未來， 我們的策略是將本土創新與全球領先的技術優勢相結合。
兩票制最終會產生的效果：第一， 透明的交易過程；第二， 在市場當中更加合規。
本土化創新如何將目前的競爭格局提升到一個更高和更徹底的格局， 也是考驗一個總裁的戰略佈局的重要點。
降維打擊：醫療服務下沉 加強直銷和非公醫療
2015年到2016年， 西門子醫療在中國市場一直保持著雙位數的增長。
2017年， 面對中國市場醫療服務的“下沉”、公立醫療市場的日趨飽和， 西門子將如何繼續保持增長？
曾繁忠：其實， 中國市場能夠保持雙位數的營收增長， 跟西門子目前的銷售策略密不可分。
第一， 把銷售下放到了地級市， 而不是省會城市。
目前， 西門子醫療有50%的銷售駐紮在地級市， 以增加地級市覆蓋率。
因為現在的中國醫療市場， 占比最重的是鄉鎮醫院， 甚至是更低一級醫院的市場。
第二， 進軍非公醫療市場。
過去中國的醫療服務以公立醫療為主， 而現在私立醫療、民營醫療也起來了， 近來衛計委也相繼出臺一系列政策鼓勵民營資本進入醫療服務業。
私立醫院急劇上升， 中國醫療保健行業受到更多的私營資本的注入（私立醫院的病人流量在過去兩年比三級和二級醫院的增長速度要快）。
由於私立醫院的運營模式跟公立醫院不一樣， 他們比較樂意跟廠家直接合作， 而不是通過協力廠商供應商、經銷商。
早在2010年， GE就成立了go blue事業部， 採用純直銷的方式覆蓋了全國300餘個地級市非公醫療市場。
面對非公醫療市場的激烈競爭， 西門子醫療除了結合自身產品線優勢， 提供醫療診斷的整體解決方案以外， 在銷售團隊上有什麼新計畫呢？
曾繁忠：實行“一個區域一個客戶一個合作夥伴”的銷售策略， 成為醫療服務機構可信賴的戰略合作夥伴， 共用西門子醫療的全新技術和服務模式。
將銷售團隊由縱向往橫向轉型——銷售團隊將以區域為單位， 一個銷售在服務區域內統管該區域的全部直銷、分銷市場， 全部公立、非公市場， 可銷售影像、IVD等全部產品線。
在不久的將來， 西門子醫療中國會擴大銷售人員隊伍。 從明年開始， 我們會再增1/3的銷售人員， 就是要大量進軍私人醫院板塊， 加強私立醫院直銷業務。 私人醫院對售後服務的要求跟公立醫院不一樣，我們也將針對他們的要求做適當的調整。
升維佈局： 開發適應當地語系化的研發產品
談到如何適應本土化需求，在保持品質優勢的前提下如何滿足二三線城市的價格需求時，曾繁忠提到了在控制產品成本方面由生產本土化向研發本土化發展。
曾繁忠：第一，我們在產品方面，持續提供與德國同等品質的服務和品質控制流程，同時提供容易被鄉鎮醫院接受的，包括成本相對低一點的產品。
對此，首先是生產的本土化，西門子醫療在中國上海、深圳、無錫有三個生產工廠，它們生產CT、MR、X射線機、超聲以及臨床治療等產品，從而降低產品成本，更容易被鄉鎮醫院接受。
其次，從長遠來看，我們也在中國進行本土化研發，西門子醫療在上海、無錫和深圳這三個工廠裡面有八百名研發的科學家，來幫助實現當地語系化研發。而這個研發團隊，不僅是為了中國進行研發，同樣也為全世界進行研發。有1/2的CT是賣向全球的，有1/3核磁是賣向全球的，回應了中國政府從“中國製造”到“中國智造”的戰略轉型。
來到中國， 是我職業生涯的一個深刻轉捩點
當被問及在西門子醫療長達17年的職業生涯中，有過哪些重大里程碑和重要時刻，曾繁忠感觸良多，相信這也是他心底最為重要且必須面對的挑戰。
曾繁忠：我在西門子醫療已經很久了，有趣的是，這17年職業生涯對我來說一個深刻的轉捩點就是來到了中國。
中國是一個很大的國家，有很悠久的文化。怎麼融入這裡的文化，怎麼理解中國市場，怎麼管理好這裡的員工對我來說都是挑戰。
我覺得我從這裡學到了很多並且希望可以學到更多，也希望可以盡自己的微薄之力為中國做一點貢獻。
2017年GE宣佈將轉型為一家工業化軟體公司的重大策略調整，西門子醫療則通過“智慧醫療”體系的建立，使患者的等療時間大大降低、醫療資源使用可實現效能提升與合理分配。大家都全面向服務和解決方案轉型。
曾繁忠：第一步是成為客戶首選的供應商，最終想要達到的目標是與醫療服務提供者建立互信的合作夥伴關係。
要如何實現呢？
首先，我們要給醫療服務機構提供更全面的服務，如一體化解決方案，使他們的成本得以降低。要從之前單一的醫療設備供應商成為他們的戰略夥伴，西門子醫療的目標是成為全球醫療服務提供者的開路先行者。
附錄資料：
關於西門子醫療大中華區總裁曾繁忠：
2014年下半年，西門子醫療進行了重組。
同年11月，時任西門子醫學診斷產品（上海）有限公司東北亞區總裁的曾繁忠（George Chan）正式出任西門子醫療大中華區總裁，並帶領西門子醫療進行了“一切以用戶需求為核心”的變革轉型。
在他領導下的西門子醫療中國在2016年實現了訂單的兩位元數增長，並在2017年的前兩個季度保持了快速的增長勢頭，變革已初見成效。同時，變革也帶來了陣痛和節奏的平衡。但無疑也給這家公司帶來了新的組織活力和效率，以應對劇變中的市場挑戰。
西門子醫療大中華區總裁曾繁忠CMEF媒體專訪
私人醫院對售後服務的要求跟公立醫院不一樣，我們也將針對他們的要求做適當的調整。
升維佈局： 開發適應當地語系化的研發產品
談到如何適應本土化需求，在保持品質優勢的前提下如何滿足二三線城市的價格需求時，曾繁忠提到了在控制產品成本方面由生產本土化向研發本土化發展。
曾繁忠：第一，我們在產品方面，持續提供與德國同等品質的服務和品質控制流程，同時提供容易被鄉鎮醫院接受的，包括成本相對低一點的產品。
對此，首先是生產的本土化，西門子醫療在中國上海、深圳、無錫有三個生產工廠，它們生產CT、MR、X射線機、超聲以及臨床治療等產品，從而降低產品成本，更容易被鄉鎮醫院接受。
其次，從長遠來看，我們也在中國進行本土化研發，西門子醫療在上海、無錫和深圳這三個工廠裡面有八百名研發的科學家，來幫助實現當地語系化研發。而這個研發團隊，不僅是為了中國進行研發，同樣也為全世界進行研發。有1/2的CT是賣向全球的，有1/3核磁是賣向全球的，回應了中國政府從“中國製造”到“中國智造”的戰略轉型。
來到中國， 是我職業生涯的一個深刻轉捩點
當被問及在西門子醫療長達17年的職業生涯中，有過哪些重大里程碑和重要時刻，曾繁忠感觸良多，相信這也是他心底最為重要且必須面對的挑戰。
曾繁忠：我在西門子醫療已經很久了，有趣的是，這17年職業生涯對我來說一個深刻的轉捩點就是來到了中國。
中國是一個很大的國家，有很悠久的文化。怎麼融入這裡的文化，怎麼理解中國市場，怎麼管理好這裡的員工對我來說都是挑戰。
我覺得我從這裡學到了很多並且希望可以學到更多，也希望可以盡自己的微薄之力為中國做一點貢獻。
2017年GE宣佈將轉型為一家工業化軟體公司的重大策略調整，西門子醫療則通過“智慧醫療”體系的建立，使患者的等療時間大大降低、醫療資源使用可實現效能提升與合理分配。大家都全面向服務和解決方案轉型。
曾繁忠：第一步是成為客戶首選的供應商，最終想要達到的目標是與醫療服務提供者建立互信的合作夥伴關係。
要如何實現呢？
首先，我們要給醫療服務機構提供更全面的服務，如一體化解決方案，使他們的成本得以降低。要從之前單一的醫療設備供應商成為他們的戰略夥伴，西門子醫療的目標是成為全球醫療服務提供者的開路先行者。
附錄資料：
關於西門子醫療大中華區總裁曾繁忠：
2014年下半年，西門子醫療進行了重組。
同年11月，時任西門子醫學診斷產品（上海）有限公司東北亞區總裁的曾繁忠（George Chan）正式出任西門子醫療大中華區總裁，並帶領西門子醫療進行了“一切以用戶需求為核心”的變革轉型。
在他領導下的西門子醫療中國在2016年實現了訂單的兩位元數增長，並在2017年的前兩個季度保持了快速的增長勢頭，變革已初見成效。同時，變革也帶來了陣痛和節奏的平衡。但無疑也給這家公司帶來了新的組織活力和效率，以應對劇變中的市場挑戰。
西門子醫療大中華區總裁曾繁忠CMEF媒體專訪