“一個企業要有業務規劃， 未來的增長要靠種子業務的培育。 ”——愛學習董事長林建華
“從一張學習桌的外貿起家， 接著出口轉內銷，
如今， 他面臨著第四次轉身， 運用手上握有的“三張牌”：分別是廈門愛學習兒童用品有限公司（國內事業部）、漳州建晟傢俱有限公司、漳州宏業傢俱有限公司三家全資子公司， 他必須再次完成使命般的超越， 這次他的目標將比前三次轉身更具挑戰性。
正是切准了二胎政策、兒童教育產業消費升級的“風口”， 林建華在兒童課桌椅領域的戰略佈局， 已經快人一步地進入這個充滿生機， 但同時又風起雲湧的藍海市場。
緣起：林建華的“五年規劃”
和很多做外貿的企業家一樣， 林建華的名片上沒有職務， 出於職業上的習慣， 也是低調的個性使然。 事實上， 他手上握有三家全資子公司， 戰略佈局涵蓋了外貿、內銷以及自主品牌愛學習、JS等高端課桌椅， 每年市場銷售額在億元以上。
其中， 愛學習課桌品牌算得上他的得意之作， 只用了3年時間，
談起15年的創業歷程， 林建華說到一個看起來簡單， 但事實上並不簡單的習慣——5年規劃。 “大學時候喜歡看新聞聯播， 5年規劃就是從裡面學到的。 ”他將自己人生切分成若干個5年， 開始了最早的職業規劃。
大學畢業工作了兩年， 林建華從第二份工作當中發現了機會， 按照在大學時期第一個5年規劃的設想， 他毅然決定自主創業。 “那時在廈門做貿易工作， 發現兒童課桌椅這個細分市場沒人做， 所以就從這個方向入手。 ”
2003年， 林建華在朋友的幫助下， 到漳州買地建廠， 開始實施他的第二個5年規劃。 2004年， 愛學習兒童用品有限公司成立。 最開始， 林建華果斷從高低床、課桌椅等校具生產切入，
只用了2年時間， 愛學習的校具就超過了歐美嚴苛的品質、品控要求， 贏得了國內外市場的信賴， 先後與30多個國家教育部簽訂了戰略合作關係， 並成為國內東南大學、華僑大學， 北大、清華、復旦等附屬中學的首要合作夥伴， 外貿營收做到了1億元。
轉折：差異化定位吃透市場
從創業初期到2008年， 林建華的第二個5年規劃可謂順風順水， 也正是在這段時間內， 他收穫了豐厚的創業回報。 但轉折也很快來臨。
“行業處在上升期， 源源不斷的訂單排起長隊， 根本就沒有時間想怎麼做， 更多的考慮是怎麼才能夠完成訂單。 ”在他看來， 那個時候的企業狀態， 根本無暇從管理效率、產品品質、產品研發等可持續增長的角度完成原始積累。
所以， 2008年金融危機一來， 很多企業無法抵禦突如其來的風險， 轟然倒下的不在少數。 “可能是運氣好， 也算老天照顧。 ”林建華回憶起當年， 帶有唏噓的口吻說， 2008年公司同時接到了很多大單， 靠著這些大單撐過了金融危機， 但在2009年也不可避免走向下坡路。
從那個時候開始，林建華開始思考企業的未來，對發展方向做重新的梳理和定位，開始了他的第一次轉身。從外貿出口轉內銷，林建華嘗試承接國內招投標的校具工程，同時介入家用課桌項目。他逐漸意識到，整個課桌領域的細分市場產能已經過剩，競爭開始加劇，必須做出差異化的革新。
“2010年可以說是變革的一年，也是企業發展的最低谷時期。”但經過變革之後，2011年企業的業績開始好轉，2012年林建華切入國內高端家用課桌椅的市場前景，轉而投入鉅資創辦istady愛學習課桌品牌。
由於林建華具有全球化視角，愛學習品牌的站位與國際接軌。2013年，林建華開始制定愛學習全球戰略計畫，經過充分的國際市場考察，韓國成為學習桌海外市場的第一站，愛學習全球第一家加盟店在韓國首爾正式落戶。
3年時間，愛學習實現了全球38個國家、100多座城市、門店突破500家的市場規模，每年銷售額增長20%～30%，並成為唯一一家國內與海外同步發展的健康學習桌品牌。
目標：創造價值型企業
如今，林建華打出的“三張牌”，業務覆蓋面從外貿，到從校具工程、家用課桌，主打中高端兒童健康學習桌椅市場，處在國內課桌椅市場的領跑位置。
任何時候，任何戰略定位，在林建華的頭腦中都會先規劃一個模型，然後集中力量前進。在他看來，每一個企業都需要業務規劃，核心業務、增長業務和種子業務缺一不可。
在業務規劃上，他做了非常細緻的區分：外貿、校具工程作為核心業務，愛學習在5年前是種子業務，現在已經發展成為增長業務，每年保持50%的增長速度。即使在這樣的發展前提下，他仍在培育新的種子業務——JS品牌，這將是更高端的智慧化課桌產品。
林建華在他的第四個5年規劃中，目標很明晰：隨著消費的升級，現在帶有功能性的學習桌勢必成為未來的藍海市場。切准這個蛋糕，做差異化的佈局，是他戰略的第一步。
“中國的製造業水準完全能夠做出高端的產品。”林建華在訪談當中多次提到中國製造，他認為隨著人工成本的增加，產能過剩帶來的競爭壓力，中國製造以價格打開市場的局面勢必要做出改變。
“成為全球優秀的兒童健康學習用品供應商”——這是他面向“中國智造”立下的宏願。相比較身陷惡性價格競爭窪地的外貿企業而言，林建華顯然更聰明，也更有遠見卓識。他的第四個5年規劃目標：做有價值的企業，這種價值包含兩個層面，一個是內部的人才培養，員工收入增長以及幸福感指數，另一個則是行業規模、產品技術領先優勢，未來兒童課桌產業在智慧化領域，還有很多可供發揮的空間。
（朱遠娥、戴江海、楊志慧、羅益泓 文/圖）
但在2009年也不可避免走向下坡路。從那個時候開始，林建華開始思考企業的未來，對發展方向做重新的梳理和定位，開始了他的第一次轉身。從外貿出口轉內銷，林建華嘗試承接國內招投標的校具工程，同時介入家用課桌項目。他逐漸意識到，整個課桌領域的細分市場產能已經過剩，競爭開始加劇，必須做出差異化的革新。
“2010年可以說是變革的一年，也是企業發展的最低谷時期。”但經過變革之後，2011年企業的業績開始好轉，2012年林建華切入國內高端家用課桌椅的市場前景，轉而投入鉅資創辦istady愛學習課桌品牌。
由於林建華具有全球化視角，愛學習品牌的站位與國際接軌。2013年，林建華開始制定愛學習全球戰略計畫，經過充分的國際市場考察，韓國成為學習桌海外市場的第一站，愛學習全球第一家加盟店在韓國首爾正式落戶。
3年時間，愛學習實現了全球38個國家、100多座城市、門店突破500家的市場規模，每年銷售額增長20%～30%，並成為唯一一家國內與海外同步發展的健康學習桌品牌。
目標：創造價值型企業
如今，林建華打出的“三張牌”，業務覆蓋面從外貿，到從校具工程、家用課桌，主打中高端兒童健康學習桌椅市場，處在國內課桌椅市場的領跑位置。
任何時候，任何戰略定位，在林建華的頭腦中都會先規劃一個模型，然後集中力量前進。在他看來，每一個企業都需要業務規劃，核心業務、增長業務和種子業務缺一不可。
在業務規劃上，他做了非常細緻的區分：外貿、校具工程作為核心業務，愛學習在5年前是種子業務，現在已經發展成為增長業務，每年保持50%的增長速度。即使在這樣的發展前提下，他仍在培育新的種子業務——JS品牌，這將是更高端的智慧化課桌產品。
林建華在他的第四個5年規劃中，目標很明晰：隨著消費的升級，現在帶有功能性的學習桌勢必成為未來的藍海市場。切准這個蛋糕，做差異化的佈局，是他戰略的第一步。
“中國的製造業水準完全能夠做出高端的產品。”林建華在訪談當中多次提到中國製造，他認為隨著人工成本的增加，產能過剩帶來的競爭壓力，中國製造以價格打開市場的局面勢必要做出改變。
“成為全球優秀的兒童健康學習用品供應商”——這是他面向“中國智造”立下的宏願。相比較身陷惡性價格競爭窪地的外貿企業而言，林建華顯然更聰明，也更有遠見卓識。他的第四個5年規劃目標：做有價值的企業，這種價值包含兩個層面，一個是內部的人才培養，員工收入增長以及幸福感指數，另一個則是行業規模、產品技術領先優勢，未來兒童課桌產業在智慧化領域，還有很多可供發揮的空間。
（朱遠娥、戴江海、楊志慧、羅益泓 文/圖）