從歐洲三大收購看海航並購風格

海航在歐洲最大的三宗並購案體現出如下特徵：以生並熟、以長換短、以靜馭動、文化先導、借力打力。

《財經》記者 馬克/文

中國公司“買買買”的代表，

2014年前是“三桶油”， 2014年是安邦， 2015年是萬達， 2016年是海航。 海航官方資料顯示， 2015年1月至2017年3月， 海航完成交割的並購交易額約255億美元， 其最大的六宗收購均在此期間完成， 其中2016年完成了四宗。 近日， 《財經》記者有機會參訪這六大項目中的三個， 分別是：

——Swissport， 全球最大的民航地面服務與貨運服務公司， 總部位於瑞士蘇黎世， 被海航集團100%收購， 交易額27.3億瑞士法郎（約28億美元）， 為海航第四大收購。

——AVOLON， 飛機租賃公司， 總部位於愛爾蘭都柏林， 被海航旗下的渤海租賃（現名渤海金控）100%收購， 交易額25.6億美元， 為海航第五大收購。

——Gategroup， 全球第二大航食與機上零售公司， 總部位於瑞士蘇黎世， 海航香港航空服務控股有限公司（HKAC）收購其96.1%股份， 交易額14億瑞士法郎（約14.4億美元），

為海航第六大收購。

這三起並購的共同特徵是：以生並熟、以長換短、以靜馭動、文化先導。

以生並熟。 這三家公司在各自行業都是世界頂級公司， 業務水準比海航相應公司高得多， 規模也大得多。 比如Swissport的標準是7分鐘完成航班設施更新補充（國內需要20分鐘－30分鐘）， 用工量是雙通道大飛機三人， 單通道小飛機2人（國內需9人－10人）。 相形之下， 國內同行落後很多， 落後是因為民航業未打破壟斷， 沒有競爭就沒有改進動力。 比如行李狀態查詢， 國內隨便一家快遞公司或電商都能做到， 但機場地服公司做不到。 因此， 海航若能將Swissport的先進生產力引入國內， 將大大提升國內同行的水準， 當然前提是國內市場得開放。

以長換短。 這也是海航能做到以生並熟的原因之一。

這三家公司中， Gategroup是股權高度分散的上市公司， AVOLON和Swissport的大股東都是PE（私募股權投資基金）， PE投資期限多為5年左右， 以獲利退出為目的。 海航則是長期戰略投資者， 收購目的是延伸主業產業鏈， 有著清晰的行業發展願景， 這一點很能打動被收購公司管理層。

實現以生並熟、以小並大， 並購的協同效應同樣重要。 對於被並購方， 海航意味著便宜的資本來源和進入巨大中國市場的機會， 這對實現AVOLON的做大雄心， 對改善Swissport和Gategroup的不佳業績意義非凡。 此外， 在這三起並購中， 海航都是出價最高的。

正因為是以生並熟， 海航在並購後的整合環節採用了以靜馭動的策略。 完整保留原管理團隊、運營體系， 除了公司LOGO下面加了句“a member of HNA”，

被並購公司員工幾乎感受不到有何變化。 但高管有所不同， 海航的快速發展理念已經讓他們修訂了公司的增長目標。 區別在於， AVOLON雄心勃勃的CEO和海航一拍即合， Swissport和Gategroup似乎有點兒被動而為。 但從各公司高管組成即可看出， 海航作為所有者， 發揮的是影響力， 而不是充當指揮官。 海航在三家公司各派一名高管， 分別擔任副CEO、執行副總裁、整合與特別企劃總裁。

文化先導是海航並購後整合的另一特色。 並購之後， 海航創始人陳峰會與被並購公司高管專題討論企業文化， 先是講解海航文化， 然後討論雙方的文化如何融會貫通。 這給被並購方留下了深刻印象。 海航企業文化的核心是“同仁共勉”十條， 來自國學大師南懷瑾。

這些中國人也需仔細揣摩才能明白的格言被譯成英文， 掛在了被收購公司的展示牆上。

共性之外， AVOLON並購案還有獨特之處——借力打力。 2016年2月， 海航完成對AVOLON的收購， 當年10月， 即以其為主體收購美國上市公司CIT的飛機租賃業務， 交易額104億美元， 是海航迄今最大的並購案。 收購完成後， AVOLON一躍成為全球第三大飛機租賃公司。 該並購所需資金大部分在境外籌集， 其中85億美元來自摩根士丹利和瑞銀。 相信類似案例今後還將出現， 並越來越多。

當然， 這三起並購目前都難言成敗， 因為最早完成的距今也只有15個月， 下結論為時尚早。

（本文將刊發於2017年5月29日出版的《財經》雜誌）