文｜謝永恆 周禹 郭學濤
如果企業做產品服務可以做到一億規模， 如果做平臺很容易做到十億規模；而如果做生態系統可能做到百億規模……
任何一個企業， 都不是孤立的存在。
尤其是在互聯網時代， 企業僅僅以依靠快速競爭、追求自身利益最大化等為中心的發展邏輯日漸難以適應外部環境的變化。 事實上， 企業總是在維持一種具有張力的開放性系統中， 才能不斷與外界進行資訊、資源、能量等的交互， 進而實現自身的生存和發展。
而這種開放性， 就在於企業要構建並維持某種良好的、共生共贏的生態系統。
所謂企業生態系統， 可以借鑒“企業有機體理論”的視角和觀點， 將企業視作自然界中的有機體， 也即自然界中的某個個體， 以此來探討不同的個體之間的生存、發展以及競合等關係。 而且， 不同於簡單的“弱肉強食”之自然界法則， 客戶、供應商以及其他夥伴等都是與企業本身角色對等的有機體；也不同於“物競天擇、適者生存”原則的簡單運用， 而是強調企業所在的整個產業生態要共同進化， 共創和諧共生的生態系統。
業界有一個觀點：如果企業做產品服務可以做到一億規模， 如果做平臺很容易做到十億規模；而如果做生態系統可能做到百億規模。 打造一個生態系統的商業潛力， 可見一斑。
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企業生態系統的三種視角
一、企業與生態環境的交互關係
企業如有機體一般， 也是一個開放系統；企業與外部環境保持著一種有序的互動關係。 生物之所以能夠進化， 是因為周圍的環境一直在改變， 能夠適應環境的生物就能生存， 不適應的就會被淘汰， 這是進化的最原始動力。
作為一個開放系統， 企業要找到在特定的“生態位”（指一個種群在生態系統中， 在時間空間上所佔據的位置及其與相關種群之間的功能關係與作用）下相匹配的生存與發展策略。 企業本身也會隨著生態環境的變化， 不斷變化自己的“生態位”。 當生態環境處於突變的情況下， 企業的核心能力就不是保持穩定的問題， 而是鍛造柔性的應變能力及自身的組織變革能力。
二、企業“群落”之間的共生關係
管理大師杜拉克認為， 企業存在于社區之中， 企業不只是一種生計， 還是一個生命。 在生物生態學中， 居住在一定地區的、同一種類的、相互作用的個體組成一個“種群”。 居住在一定地區的、兩個以上不同物種的種群組成“群落”，
可以想像的是， 各個群落生活在同一個空間， 分享同樣的資源， 在資源不足的情況下， 表現出競爭關係， 殘酷的“捕食”與“被捕食”關係使得競爭雙方都進化發展出個體最佳的適應生存策略。 同時， 不同群落的個體之間， 存在著長時間的緊密的相互關係， 也即共生關係。 那麼， 企業亦如此。 除了要適應其所在的生態環境， 還與其他企業， 包括供應商、客戶、競爭對手、潛在進入者和替代者等存在著競爭、互利共生和合作等關係。 很多時候， “好”的競爭對手的存在， 可以增加企業的危機感、饑餓感， 從而提高企業的競爭優勢， 優化當前的產業結構， 維持企業生態的良性迴圈。
三、企業內部之間的族群關係
隨著企業規模的擴大， 企業內部會創建出不同的事業部或者子公司， 這些可視為企業平臺上的“子有機體”；它們之間相互聚合， 形成企業內部的“子有機體族群”。
所以， 在企業內部生態系統的同一平臺上， 一方面，由於共同的客戶、管道、技術和其他因素的存在，從而共用各相關“子有機體種群”的個體價值，產生互利共生的關聯關係。另一方面，各個子公司又具有一些共性，比如相同的戰略導向、相同的客戶特性、相似的價值鏈結構，這就需要提取不同價值鏈的共性，並進行差異化管理，才能強化企業內部的競爭優勢。
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構建企業生態系統的“三重門”
按照前文所述，企業生態關係的三種視角，本文提出構建企業生態關係的“三重門”。
一、重塑以用戶為中心的產業生態圈
如今，互聯網對傳統產業的影響，已經從“資訊鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”；以物聯網、人工智慧、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。過去，按照波特的觀點，企業的競爭優勢獲取在於整合一條價值鏈展開競爭，抑或通過在既有價值鏈上的“精准定位”來獲取差異化優勢；但是互聯網時代的來臨，已經打破了這種傳統的線性價值鏈，而是要借助互聯網進行端到端的重塑，整合企業的研發、設計、採購、生產以及行銷等各個環節形成網路化的平臺，最大限度地打破資訊壁壘，進而實現對客戶需求的即時回應。
舉一例，R公司是一家專注于資訊安全和大資料服務的企業，該公司充分借鑒企業生態系統的邏輯，打破原有的線性價值鏈邏輯和過度競爭策略導向，而是整合現有資源、搭建網路化生態平臺（如圖表1）。
具體來說，首先，借鑒企業有機體之間“共生互利”的關係，構建一個產業生態圈。所謂“弱水三千、只取一瓢”，R公司絕非要壟斷網路安全與大資料產業的整個市場，而是要“只取整個市場的1%”；將這1%充分做深、做細、做足，挖掘產業價值。
其次，雖然身處IT行業，但是由於自身的“產業集成”屬性，也需要整合產業鏈上的研發、採購、設計、集成、銷售等各個環節。過去，R公司集中管控的重點在於自上而下的供應鏈，力求實現供應鏈的無縫銜接。借助于互聯網，其管控重點由供應鏈轉向客戶的需求價值鏈，從客戶需求出發，注重準確捕捉、深度理解、積極引導客戶的有效需求，以此來整合產品訂單、合作生產、採購把控以及產品設計、生產集成等，最終落在客戶需求上，進而實現端到端的快速聯動（如圖表2）。
二、打造互利共生的產業協同關係
產業互聯時代，企業邊界漸趨模糊。“要麼生態、要麼融入生態”已經成為產業競爭的顯性法則。
傳統企業的業務範圍是基於產業結構與邊界來劃分的，隨著用戶價值的主導作用越來越大，基於用戶的“需求場景”來界定產業邊界就變得極為有價值。所以，企業必須想清楚自己的業務延展邏輯。公司的生態從哪裡開始？如何逐步擴張？公司能夠給生態圈中的用戶創造哪些獨特的價值？這些本質上屬於公司的商業模式問題，然而生態關係首先是一種商業模式邏輯。
為此，企業要將不同的產業資源整合在一起，實現“你中有我、我中有你”，並發揮1+1>2的整體效用。
三、強化“子有機體”間的市場化聯動關係
前文提到，“子有機體”相當於企業這個有機體所孕育出來的新子公司。這些“子公司”從企業有機體平臺而來，所以具有企業有機體共同的“基因”，也就是有著一致的使命、願景、核心價值觀等。
但是，又因為子公司本身的業務特性而具有具體的戰略路徑、組織模式等特殊性，如何對它們進行更好地管控，梳理它們與企業平臺之間的聯動關係，協同創造整體價值，就變得極為重要。
比如：R公司搭建了一種生態平臺的獨立核算機制——三表（資產負債表、損益表和現金流量表），將數十個利潤中心視為有獨立經營的子公司，不僅確保它們與母體（企業）的價值觀、戰略方向保持一致，同時也為自身建立長、短期相結合的考核、激勵機制奠定了基礎。另外，與三表相聯動的是各個子公司的價值評價與分配機制，能夠發揮市場化機制、競爭機制以及評價與分配機制等協同牽引作用。
這樣一來，在各個事業部間的合作中，企業的信任成本、摩擦成本有顯著下降，進而凝聚、形成一種“因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效”的經營理念，從而提升企業整個有機體系統的核心競爭力。
（本文作者：謝永恆，北京銳安科技有限公司總經理；周禹，中國人民大學商學院教授；郭學濤，北京銳安科技有限公司有機體中心研究員）
責任編輯：朱麗
一方面，由於共同的客戶、管道、技術和其他因素的存在，從而共用各相關“子有機體種群”的個體價值，產生互利共生的關聯關係。另一方面，各個子公司又具有一些共性，比如相同的戰略導向、相同的客戶特性、相似的價值鏈結構，這就需要提取不同價值鏈的共性，並進行差異化管理，才能強化企業內部的競爭優勢。2
構建企業生態系統的“三重門”
按照前文所述，企業生態關係的三種視角，本文提出構建企業生態關係的“三重門”。
一、重塑以用戶為中心的產業生態圈
如今，互聯網對傳統產業的影響，已經從“資訊鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”；以物聯網、人工智慧、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。過去，按照波特的觀點，企業的競爭優勢獲取在於整合一條價值鏈展開競爭，抑或通過在既有價值鏈上的“精准定位”來獲取差異化優勢；但是互聯網時代的來臨，已經打破了這種傳統的線性價值鏈，而是要借助互聯網進行端到端的重塑，整合企業的研發、設計、採購、生產以及行銷等各個環節形成網路化的平臺，最大限度地打破資訊壁壘，進而實現對客戶需求的即時回應。
舉一例，R公司是一家專注于資訊安全和大資料服務的企業，該公司充分借鑒企業生態系統的邏輯，打破原有的線性價值鏈邏輯和過度競爭策略導向，而是整合現有資源、搭建網路化生態平臺（如圖表1）。
具體來說，首先，借鑒企業有機體之間“共生互利”的關係，構建一個產業生態圈。所謂“弱水三千、只取一瓢”，R公司絕非要壟斷網路安全與大資料產業的整個市場，而是要“只取整個市場的1%”；將這1%充分做深、做細、做足，挖掘產業價值。
其次，雖然身處IT行業，但是由於自身的“產業集成”屬性，也需要整合產業鏈上的研發、採購、設計、集成、銷售等各個環節。過去，R公司集中管控的重點在於自上而下的供應鏈，力求實現供應鏈的無縫銜接。借助于互聯網，其管控重點由供應鏈轉向客戶的需求價值鏈，從客戶需求出發，注重準確捕捉、深度理解、積極引導客戶的有效需求，以此來整合產品訂單、合作生產、採購把控以及產品設計、生產集成等，最終落在客戶需求上，進而實現端到端的快速聯動（如圖表2）。
二、打造互利共生的產業協同關係
產業互聯時代，企業邊界漸趨模糊。“要麼生態、要麼融入生態”已經成為產業競爭的顯性法則。
傳統企業的業務範圍是基於產業結構與邊界來劃分的，隨著用戶價值的主導作用越來越大，基於用戶的“需求場景”來界定產業邊界就變得極為有價值。所以，企業必須想清楚自己的業務延展邏輯。公司的生態從哪裡開始？如何逐步擴張？公司能夠給生態圈中的用戶創造哪些獨特的價值？這些本質上屬於公司的商業模式問題，然而生態關係首先是一種商業模式邏輯。
為此，企業要將不同的產業資源整合在一起，實現“你中有我、我中有你”，並發揮1+1>2的整體效用。
三、強化“子有機體”間的市場化聯動關係
前文提到，“子有機體”相當於企業這個有機體所孕育出來的新子公司。這些“子公司”從企業有機體平臺而來，所以具有企業有機體共同的“基因”，也就是有著一致的使命、願景、核心價值觀等。
但是，又因為子公司本身的業務特性而具有具體的戰略路徑、組織模式等特殊性，如何對它們進行更好地管控，梳理它們與企業平臺之間的聯動關係，協同創造整體價值，就變得極為重要。
比如：R公司搭建了一種生態平臺的獨立核算機制——三表（資產負債表、損益表和現金流量表），將數十個利潤中心視為有獨立經營的子公司，不僅確保它們與母體（企業）的價值觀、戰略方向保持一致，同時也為自身建立長、短期相結合的考核、激勵機制奠定了基礎。另外，與三表相聯動的是各個子公司的價值評價與分配機制，能夠發揮市場化機制、競爭機制以及評價與分配機制等協同牽引作用。
這樣一來，在各個事業部間的合作中，企業的信任成本、摩擦成本有顯著下降，進而凝聚、形成一種“因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效”的經營理念，從而提升企業整個有機體系統的核心競爭力。
（本文作者：謝永恆，北京銳安科技有限公司總經理；周禹，中國人民大學商學院教授；郭學濤，北京銳安科技有限公司有機體中心研究員）
責任編輯：朱麗