文/南春蘭， 曾在東北證券、深圳市拓邦股份有限公司、創維光電科技（深圳）有限公司等公司任職過客戶主任、國內銷售負責人、運營總監、HRD等崗位。
空降職業經理人現狀
阿裡巴巴
2006 年的前後， 曾有一大批的國際級人才被引入到阿裡巴巴。 其中有衛哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛等。 如今這批空降兵除了曾鳴以外已經“集體陣亡”， 反倒是當初和自己一起創業的那群“土鼈（無貶義）”依舊堅挺， 如彭蕾、戴珊、謝世煌、吳泳銘...個個身居要職。
華為
李玉琢， 原華為副總裁， 18 年的職業經理人生涯， 和四通、華為、利德華福等國內著名的高科技企業緊緊聯繫在一起。
中糧集團
甯高寧， 在中糧的11 年， 進行資本運作， 先後發起50 起並購， 涉足的領域有新疆屯河、中土畜、中谷、華潤酒精、深寶恒、豐原生化、五穀道場、蒙牛等公司;其中最負盛名的是， 中糧聯手厚樸基金， 以61 億港元入股蒙牛乳業， 並成為蒙牛的最大股東， 創造了迄今為止國內食品行業最大的買賣紀錄， 甯高寧助力中糧的資產從719 億到4600 億的跨越式發展。
按照甯高寧的規劃， 成為國際農產品貿易全產業鏈巨頭是中糧集團的終極目標。 中糧集團一直在加緊全球化的發展戰略， 2014 年中糧集團出資15 億美元收購來寶農業51%的股權， 隨後， 2015 年12 月23 日， 中糧又宣佈將來寶農業剩餘的49%股權以7.5 億美元的價格收購， 僅用當時的一半價格， 就完成了來寶農業100%的股權收購。
中糧集團旗下上市公司2015 年上半年的業績顯示， 除蒙牛能夠保持利潤增長以外， 其餘上市平臺均呈現淨利潤減少甚至虧損的局面。
2016 年1 月5 日下午， 甯高寧離開了一起奮鬥11 年的中糧集團。
TB公司
夏總， 之前在著名品牌插座行業做了品牌總監， 同樣以品牌總監空降于T 公司， 此時T 公司已是深交所掛牌上市企業。
空降不成功的案例比比皆是， 成功的案例少之甚少。
空降兵是危險性最大的兵種之一,在演習中,千分之三的死亡率是被允許的。 資料顯示空降兵和海軍陸戰隊等先遣部隊戰時死亡率達到百分之六十至九十甚至全部陣亡。
戰場上的空降兵講究的是天時、地利、人和， 空降職業經理人講究的也是這三樣， 為了更易理解改用不同的詞彙， 如定位、目標、時間、合作、達成、輸出等一一論述。
1、定位
很多企業主在招人時， 可能都沒想清楚此人的定位， 只是把所有救活企業的希望/重任壓在了空降職業經理人身上。 而職業經理人如果是空降菜鳥， 完全處於興奮狀態， 殊不知問一下自己降落時有無緩衝帶，
例如：
任職前，
企業主：“你來， 我給你兩個麵包一杯牛奶。 ”。
空降職業經理人：“好的， 老闆。 ”。
任職後，
企業主：“咦， 你怎麼不會做這個啊？我讓你來是搬這座山的”。
空降職業經理人：“啊？但是我的優勢在於填海啊。 你咋不早說”。
互相不滿意， 分崩離析。
如果再來一遍， 是否能翻轉成功？
柳傳志有一句名言， “企業家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。 ”而曾鳴（阿裡巴巴中唯一存活且剛好滿第十年）對柳傳志說：“管理學家的使命就是告訴你， 為什麼這件事情只有5%的可能， 只有這樣才能把5%的可能性做好。 ”
創業需要冒險， 而管理忌諱冒險， 所以任職前，你所需要的是，搞清楚我是做打仗前鋒帶軍殺敵，還是做參謀在司令旁邊客觀分析戰場並給予策略建議？
責、權、利一定要清楚，否則該用權時用不到，該攬責時覺委屈，利益面前亂成粥。
企業主缺乏哪些企業主特性，職業經理人補上即可。如果補的不是職業經理人的強項或企業主無此打算，職業經理人謹慎思考是否接這個企業，因為從一開始企業理念不是志同道合，這條路走不長。
2、目標
在同意任職時，未對目標達成共識（經營指標或是管理指標）。
例如：
任職前，
企業主：“你來，幫我把庫存處理掉”。
空降職業經理人：“好的，老闆。”。
任職後，
企業主：“我是讓你把庫存處理掉，但沒讓你低價處理掉庫存後，堅決執行JIT生產模式啊，我們是非標設備，平時要的東西少，供應商也不固定，根本沒法搞JIT 啊，你看看我們交付表，好多顧客開始投訴了，廠長很急，要的東西根本沒到，產線員工都沒活兒幹，顧客又在催。”。
空降職業經理人：“但是以前的庫存我是處理完了啊，我達成目標了啊”。
互相不滿意，分崩離析。
企業主需要空降職業經理人時很多需求，發展核心競爭力、提高服務品質、保持革新、提高銷售業績、提高顧客滿意度、提高公司整體效率、流程合理化、減少不良率/客訴、減少庫存等。
歸根結底分為三大類：推動企業變革、突破發展瓶頸、提升業績等。
先確定企業主提出的是哪一大類目標，具體解決措施在“達成”那段詳細展開。
企業主說的目標不是百分百正確的，當職業經理人有判斷力和資本時，可以糾正當前最重要緊要的問題是哪個，再商討、確定正確的目標。當然，前提：必須有金剛鑽才能攬這個瓷器活！
3、時間
未掌握好目標分解中的進度條中的時間節點。
例如：
任職前，
企業主：“你來，幫我搞企業文化”。
空降職業經理人：“好的，老闆。”。
任職後，
企業主：“你來了三個月了吧，啥時候搞企業文化？我咋還沒看到你開始
搞？”。
空降職業經理人：“企業文化是個很大的項目，不是兩三個月就能出結果的
啊，我現在在收集素材，正準備和您討論呢”。
企業主：“其實很好搞的嘛，那你還要五年嗎？”。
互相不滿意，分崩離析。
此“時間”為：分解目標，進度條中的時間節點。
時間四問：
1）首先，要從職業經理人的空降生存目標開始算起，想在此企業服務多少年？2 年還是十年還是二十年或退休？
2）空降後的緩衝帶——職業經理人所擁有的能給這企業帶來變化的第一輪成果是3 個月還是半年？
最好能兩三個月出成果，久了不出成績，跌破了期待值，企業主的支持力度也小了。
3）職業經理人所擁有的，如果不學習原地踏步的基礎上，能為此企業服務多久？
4）按職業經理人的目標服務年限算起，現在開始應該補充哪些知識或技能？（學習計畫是否制定好？）
職業經理人空降前對此四問有了清晰的答案方可進行試飛和空降。
4、合作
1）企業文化
最後一個案例中夏總明顯未瞭解TB公司企業文化就提出了質疑和不屑，一個公司企業文化要過很多年才能沉澱，形成自己風格的獨特的文化。阿裡巴巴的除曾鳴外的人們都屬於此問題。未融入阿裡巴巴文化。
廣義的企業文化是企業物質文化、制度文化、行為文化和精神文化的綜合。
狹義的企業文化是以企業價值觀為核心的企業意識形態。
第一步，無條件尊重：企業的企業文化已成型且沉澱多年，不跟你的底線衝突時無條件遵守、尊重、融入，沒有捷徑。若與你的信念衝突時，請今早離開。
第二步，建設、完善：空降企業的企業文化未成型時，可積極參與建設、完善。系統建設後，將理念變成員工自覺言行。
2）人際關係
人際關係就是人們在生產或生活活動過程中所建立的一種社會關係。這種關係會對人們的心理產生影響，會在人的心理上形成某種距離感。
在空降企業裡，空降職業經理人先是一個外人，所以受到圍觀、孤立甚至仇視都是正常現象，有經驗的職業經理人從不把時間放在搞關係上，而是客觀做事，正常交流，以業績服眾。
3）自我管理
自我管理包含了對知識、精力、健康、時間、作風等的自我管理。當你的業績足夠立足時，自我管理哪個環節疏忽了，一切就變得前功盡棄。成功的職業經理人是無論在空中還是岸上均要練就一身鐵布衫、金鐘罩！
I個人知識管理
個人知識管理是一種新的知識管理的理念和方法，能將個人擁有的各種資料、隨手可得的資訊變成更具價值的知識，最終利於自己的工作、學習和生活。通過對個人知識的管理，人們可以養成良好的學習習慣，增強資訊素養，完善自己的專業知識體系，提高自己的能力和競爭力，為實現個人價值和可持續發展打下堅實基礎。
意義如下：
①能快速找到自己收藏的文檔來解決問題，速度要能快到“不打斷思路”
②知識型工作者唯一的資本就是“知識”，系統化的管理“個人知識”，達到提高個人競爭力的目的
③收集和消化工作、生活等所需的知識，能清晰的反映自己的知識結構，根據情況進行結構調整或內容更新。
II精力管理
精力管理是指把想法從腦子裡全部倒出來，列出一份清單，接下來需要把大任務分解成一個個較小的“下一步行動”，然後集中精力逐項落實。列出工作清單，然後逐項推進的效能管理方法的主要原則是，用記錄的方式將頭腦中的各種任務移出來，並且安排好下一步行動，從而做到心無掛念，集中精力做好手頭的事情。
意義：做完一件事是一件，把控時間的成就感就這麼一點點的積累起來、養成習慣之後成為一種高效率的行為方式，對重建信心尤其是擺脫忙忙碌碌卻一事無成那種挫敗抑鬱感很有幫助。
III 個人健康管理
健康管理是以預防和控制疾病發生與發展，降低醫療費用，提高生命品質為目的，針對個體及群體進行健康教育，提高自我管理意識和水準，並對其生活方式相關的健康危險因素，通過健康資訊採集、健康檢測、健康評估、個性化監看管理方案、健康干預等手段持續加以改善的過程和方法。健康管理在我國還是一個新概念，健康管理的服務物件較狹窄，主要集中在經濟收入較高的人群，公眾的認知度還不高，健康管理的一些理念尚未被公眾所接受。
IV時間管理
時間管理是有效地運用時間，降低變動性。決定什麼事該做，什麼事不該做。是透過事先的規劃，作為一種提醒與指引。
V 作風管理
是指管理在思想、工作和生活等方面表現出來的比較穩定的態度或行為風格。
作風內容包含：
工作上：辦事認真，一絲不苟；講究效率，雷厲風行；謙虛謹慎，忠於職守；勤奮好學，精通業務；遵守紀律，嚴守機密；尊重領導，團結群眾；任勞任怨，腳踏實地；勇於開拓，顧全大局。
生活中：嚴於律己，忠於家庭，孝于父母，簡約樸素。
5、達成
其實案例中，除了李玉琢外其他人均未達成（甯高寧前10 年或許達成了，但最後一年確為不順）。是他們都沒做事嗎？肯定是做了的，或者自認為達成了但是企業主未認可，公司未認可。也就是與一開始目標是走偏了。
無論目標是推動企業變革、突破發展瓶頸、提升業績中哪種，空降職業經理人工作圍繞：人、品質、生產力。只要牢牢掌握這三個關鍵要素，目標怎麼變，都有辦法解決問題、達成目標。
以上三點中最關鍵的是“人”。“企業”的“企”字沒有了“人”就變成了“止業”。即便工業4.0全部實行智慧化，也是要靠人去設計研發、製造、調試、維護設備的。
提高企業效率4 大要素中人占了3 個，分別為企業主、員工和顧客（顧客表像是企業，但提出各類需求均通過人），另一個是非人要素，為流程。
需要注意一點：“以人為本”是：企業以領導為本，領導以員工為本，員工以顧客為本。
6、輸出
未及時總結、輸出成果；未跟蹤已定型的成果宣導成績如何，導致走形。或許上述案例中，他們每位空降職業經理人並不是沒有做任何事，但實際做出來的可能不是企業主想要的，所以可輸出的成果還是會少很多，有些人或許一個都談不上。
1）將閉環的業績總結，做出可交付成果，最重要原則：要真實客觀，最好是資料。
2）輸出成果後，除研發專案可製作成案例外，其他成果均要持續跟蹤，避免成果變樣走形或宣導無效導致執行不力或不落地。
3）輸出底線：感恩。參與的所有人的功過均要記錄客觀，獎罰分明，才能體現企業公平、公正、公開的好文化。
結語
甯高甯和曾鳴是空降職業經理人中較為成功的案例了，甯高甯是軍人，自我管理很嚴謹，且有留學經驗，具有國際視角，1987 年，畢業于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位,主修財務。被稱為“中國摩根”卻甘願做“央企放牛娃”；而曾鳴也是1998 年獲得美國伊利諾斯大學（University of Illinois at Urbana-Champaign）國際商務及戰略學博士學位獲得者，且至今服務阿裡巴巴。
成果的輸出，並不是一個結尾才做的事情，而是為了輸出，從第一步任職前的定位或者更前一步，自我形成開始，就已經在計時了。職業經理人不好做，空降的職業經理人更難活！只要願意鑄造更好的自己，並正確輸出成果，相信結果
不會讓我們失望！大家加油！
所以任職前，你所需要的是，搞清楚我是做打仗前鋒帶軍殺敵，還是做參謀在司令旁邊客觀分析戰場並給予策略建議？責、權、利一定要清楚，否則該用權時用不到，該攬責時覺委屈，利益面前亂成粥。
企業主缺乏哪些企業主特性，職業經理人補上即可。如果補的不是職業經理人的強項或企業主無此打算，職業經理人謹慎思考是否接這個企業，因為從一開始企業理念不是志同道合，這條路走不長。
2、目標
在同意任職時，未對目標達成共識（經營指標或是管理指標）。
例如：
任職前，
企業主：“你來，幫我把庫存處理掉”。
空降職業經理人：“好的，老闆。”。
任職後，
企業主：“我是讓你把庫存處理掉，但沒讓你低價處理掉庫存後，堅決執行JIT生產模式啊，我們是非標設備，平時要的東西少，供應商也不固定，根本沒法搞JIT 啊，你看看我們交付表，好多顧客開始投訴了，廠長很急，要的東西根本沒到，產線員工都沒活兒幹，顧客又在催。”。
空降職業經理人：“但是以前的庫存我是處理完了啊，我達成目標了啊”。
互相不滿意，分崩離析。
企業主需要空降職業經理人時很多需求，發展核心競爭力、提高服務品質、保持革新、提高銷售業績、提高顧客滿意度、提高公司整體效率、流程合理化、減少不良率/客訴、減少庫存等。
歸根結底分為三大類：推動企業變革、突破發展瓶頸、提升業績等。
先確定企業主提出的是哪一大類目標，具體解決措施在“達成”那段詳細展開。
企業主說的目標不是百分百正確的，當職業經理人有判斷力和資本時，可以糾正當前最重要緊要的問題是哪個，再商討、確定正確的目標。當然，前提：必須有金剛鑽才能攬這個瓷器活！
3、時間
未掌握好目標分解中的進度條中的時間節點。
例如：
任職前，
企業主：“你來，幫我搞企業文化”。
空降職業經理人：“好的，老闆。”。
任職後，
企業主：“你來了三個月了吧，啥時候搞企業文化？我咋還沒看到你開始
搞？”。
空降職業經理人：“企業文化是個很大的項目，不是兩三個月就能出結果的
啊，我現在在收集素材，正準備和您討論呢”。
企業主：“其實很好搞的嘛，那你還要五年嗎？”。
互相不滿意，分崩離析。
此“時間”為：分解目標，進度條中的時間節點。
時間四問：
1）首先，要從職業經理人的空降生存目標開始算起，想在此企業服務多少年？2 年還是十年還是二十年或退休？
2）空降後的緩衝帶——職業經理人所擁有的能給這企業帶來變化的第一輪成果是3 個月還是半年？
最好能兩三個月出成果，久了不出成績，跌破了期待值，企業主的支持力度也小了。
3）職業經理人所擁有的，如果不學習原地踏步的基礎上，能為此企業服務多久？
4）按職業經理人的目標服務年限算起，現在開始應該補充哪些知識或技能？（學習計畫是否制定好？）
職業經理人空降前對此四問有了清晰的答案方可進行試飛和空降。
4、合作
1）企業文化
最後一個案例中夏總明顯未瞭解TB公司企業文化就提出了質疑和不屑，一個公司企業文化要過很多年才能沉澱，形成自己風格的獨特的文化。阿裡巴巴的除曾鳴外的人們都屬於此問題。未融入阿裡巴巴文化。
廣義的企業文化是企業物質文化、制度文化、行為文化和精神文化的綜合。
狹義的企業文化是以企業價值觀為核心的企業意識形態。
第一步，無條件尊重：企業的企業文化已成型且沉澱多年，不跟你的底線衝突時無條件遵守、尊重、融入，沒有捷徑。若與你的信念衝突時，請今早離開。
第二步，建設、完善：空降企業的企業文化未成型時，可積極參與建設、完善。系統建設後，將理念變成員工自覺言行。
2）人際關係
人際關係就是人們在生產或生活活動過程中所建立的一種社會關係。這種關係會對人們的心理產生影響，會在人的心理上形成某種距離感。
在空降企業裡，空降職業經理人先是一個外人，所以受到圍觀、孤立甚至仇視都是正常現象，有經驗的職業經理人從不把時間放在搞關係上，而是客觀做事，正常交流，以業績服眾。
3）自我管理
自我管理包含了對知識、精力、健康、時間、作風等的自我管理。當你的業績足夠立足時，自我管理哪個環節疏忽了，一切就變得前功盡棄。成功的職業經理人是無論在空中還是岸上均要練就一身鐵布衫、金鐘罩！
I個人知識管理
個人知識管理是一種新的知識管理的理念和方法，能將個人擁有的各種資料、隨手可得的資訊變成更具價值的知識，最終利於自己的工作、學習和生活。通過對個人知識的管理，人們可以養成良好的學習習慣，增強資訊素養，完善自己的專業知識體系，提高自己的能力和競爭力，為實現個人價值和可持續發展打下堅實基礎。
意義如下：
①能快速找到自己收藏的文檔來解決問題，速度要能快到“不打斷思路”
②知識型工作者唯一的資本就是“知識”，系統化的管理“個人知識”，達到提高個人競爭力的目的
③收集和消化工作、生活等所需的知識，能清晰的反映自己的知識結構，根據情況進行結構調整或內容更新。
II精力管理
精力管理是指把想法從腦子裡全部倒出來，列出一份清單，接下來需要把大任務分解成一個個較小的“下一步行動”，然後集中精力逐項落實。列出工作清單，然後逐項推進的效能管理方法的主要原則是，用記錄的方式將頭腦中的各種任務移出來，並且安排好下一步行動，從而做到心無掛念，集中精力做好手頭的事情。
意義：做完一件事是一件，把控時間的成就感就這麼一點點的積累起來、養成習慣之後成為一種高效率的行為方式，對重建信心尤其是擺脫忙忙碌碌卻一事無成那種挫敗抑鬱感很有幫助。
III 個人健康管理
健康管理是以預防和控制疾病發生與發展，降低醫療費用，提高生命品質為目的，針對個體及群體進行健康教育，提高自我管理意識和水準，並對其生活方式相關的健康危險因素，通過健康資訊採集、健康檢測、健康評估、個性化監看管理方案、健康干預等手段持續加以改善的過程和方法。健康管理在我國還是一個新概念，健康管理的服務物件較狹窄，主要集中在經濟收入較高的人群，公眾的認知度還不高，健康管理的一些理念尚未被公眾所接受。
IV時間管理
時間管理是有效地運用時間，降低變動性。決定什麼事該做，什麼事不該做。是透過事先的規劃，作為一種提醒與指引。
V 作風管理
是指管理在思想、工作和生活等方面表現出來的比較穩定的態度或行為風格。
作風內容包含：
工作上：辦事認真，一絲不苟；講究效率，雷厲風行；謙虛謹慎，忠於職守；勤奮好學，精通業務；遵守紀律，嚴守機密；尊重領導，團結群眾；任勞任怨，腳踏實地；勇於開拓，顧全大局。
生活中：嚴於律己，忠於家庭，孝于父母，簡約樸素。
5、達成
其實案例中，除了李玉琢外其他人均未達成（甯高寧前10 年或許達成了，但最後一年確為不順）。是他們都沒做事嗎？肯定是做了的，或者自認為達成了但是企業主未認可，公司未認可。也就是與一開始目標是走偏了。
無論目標是推動企業變革、突破發展瓶頸、提升業績中哪種，空降職業經理人工作圍繞：人、品質、生產力。只要牢牢掌握這三個關鍵要素，目標怎麼變，都有辦法解決問題、達成目標。
以上三點中最關鍵的是“人”。“企業”的“企”字沒有了“人”就變成了“止業”。即便工業4.0全部實行智慧化，也是要靠人去設計研發、製造、調試、維護設備的。
提高企業效率4 大要素中人占了3 個，分別為企業主、員工和顧客（顧客表像是企業，但提出各類需求均通過人），另一個是非人要素，為流程。
需要注意一點：“以人為本”是：企業以領導為本，領導以員工為本，員工以顧客為本。
6、輸出
未及時總結、輸出成果；未跟蹤已定型的成果宣導成績如何，導致走形。或許上述案例中，他們每位空降職業經理人並不是沒有做任何事，但實際做出來的可能不是企業主想要的，所以可輸出的成果還是會少很多，有些人或許一個都談不上。
1）將閉環的業績總結，做出可交付成果，最重要原則：要真實客觀，最好是資料。
2）輸出成果後，除研發專案可製作成案例外，其他成果均要持續跟蹤，避免成果變樣走形或宣導無效導致執行不力或不落地。
3）輸出底線：感恩。參與的所有人的功過均要記錄客觀，獎罰分明，才能體現企業公平、公正、公開的好文化。
結語
甯高甯和曾鳴是空降職業經理人中較為成功的案例了，甯高甯是軍人，自我管理很嚴謹，且有留學經驗，具有國際視角，1987 年，畢業于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位,主修財務。被稱為“中國摩根”卻甘願做“央企放牛娃”；而曾鳴也是1998 年獲得美國伊利諾斯大學（University of Illinois at Urbana-Champaign）國際商務及戰略學博士學位獲得者，且至今服務阿裡巴巴。
成果的輸出，並不是一個結尾才做的事情，而是為了輸出，從第一步任職前的定位或者更前一步，自我形成開始，就已經在計時了。職業經理人不好做，空降的職業經理人更難活！只要願意鑄造更好的自己，並正確輸出成果，相信結果
不會讓我們失望！大家加油！