對於古越龍山， 其全國化已經動了“真格”， 最終還是要靠品牌輸出、消費教育等來解決長遠問題。
文 | 雲酒團隊
前不久， 古越龍山宣佈與景芝酒業達成戰略合作，
但長遠來看， 無論對於古越龍山的“全國化”戰略， 還是整個黃酒品類的提升發展， 這種模式雖然“犀利”， 卻遠遠不夠， 古越龍山還要做更多的“後續”文章。
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古越龍山這次突圍要動“真格”
關於黃酒如何打破“區域化”瓶頸， 作為黃酒標誌性品牌的古越龍山， 又能否走向全國市場， 這些問題已被討論多年， 而從種種跡象來看， 這次古越龍山要動“真格”的了。
一段時期內，
在市場層面， 古越龍山啟動了“百縣增億”戰略， 不斷向區縣下沉， 向終端前移， 除了在浙江、上海效果明顯外， 在安徽市場也頗有斬獲， 今年要在安徽實現1個億的銷售額。 古越龍山還與東阿阿膠等“百年老字型大小”企業進行跨界合作，
而此次與山東景芝酒業的戰略合作， 更加“坐實”了古越龍山向外突圍的強烈意願。 選取基礎較好的增長型市場， 選擇強勢酒企的優質資源， 表明古越龍山對“全國化”已經有了更具體、更細化的打算。
客觀來看， 古越龍山的“突圍”已是勢在必行。 其2016年實現營收15.35億元， 同比增長11.6%,， 但淨利潤卻同比下降8.4%， 為1.22億元。 在傳統市場認知相對固化， 產品結構提升阻力較大的情況下， 選擇新的省外市場， 有可能帶來更好的利潤表現。 同時， 考慮到會稽山10.49億元的營收、增速高達14.62%， 淨利潤1.41億元， 增速高達24.43%， 古越龍山如果再不尋求外部市場的戰略性突破，
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聯手景芝， 是一步妙棋
在突圍的現實形勢所迫下， 古越龍山走出一步“妙棋”， 與魯酒代表企業景芝聯手， 管道共用， 共拓市場。 這步棋可能給多方帶來重要的價值。
古越龍山無疑得到了寶貴的管道網路資源， 這是其向週邊發展的基礎性條件， 如果通過廠家自建， 可能需要投入大量的資源和時間成本， 而今卻“一步到位”。
在雲酒頭條5月27日發佈的《古越龍山牽手景芝， 劉全平、傅建偉要搞什麼事？》（點擊標題即可查看原文）文中， 便提到古越龍山通過與景芝酒業合作， 有望實現山東市場的快速發力， 能夠同時實現聚焦山東省和下沉到山東省內全管道的目標。
實際上， 這一招的“犀利”之處還在於， 古越龍山與區域強勢品牌的搭配組合， 其實也是一種無形中的“對標”， 為自身品牌在當地市場確立了“高度”， 有利於對高層次消費群體的品牌滲透。
對於景芝的意義同樣在此， 在多年平穩的業績表現後， 其提出在2017年要力爭實現30億銷售額， 週邊市場突破在該規劃中的重要性和含金量不言而喻。 能夠借用古越龍山在江浙滬等地的網路資源和品牌號召力， 景芝有可能新增一塊具有長遠戰略意義的市場陣地。
對於古越龍山、景芝的經銷商們， 也有機會在此受益。 古越龍山、景芝二者的產品和品牌具有極強的互補性， 從豐富產品結構、提升盈利能力等方面來看， 這個“黃白配”都值得經銷商們寄予厚望。
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古越龍山突圍，不能只靠創意
考慮到古越龍山、景芝雙方的資質、資源優勢，其合作很可能取得預期範圍的成功，甚至不排除這種模式會被進一步複製。但對於古越龍山，想靠這一招取得市場突圍的決定性成果，則是遠遠不夠的。
首先，儘管雙方達成合作，但從當地經銷商的角度上，還是會把主要精力放在經營原有的成熟產品上，對新入產品的熟悉度和投入度上可能有所保留。同時，古越龍山與景芝作為黃酒、白酒具有品牌的強烈互補性，但也意味著市場結構、銷售方式等方面存在差異，擅長賣白酒的經銷商未必能把黃酒賣好；另外，借別人的通路賣酒，即便能產生一定的銷售，但品牌的問題怎麼解決？對於古越龍山，其全國化已經動了“真格”，最終還是要靠品牌輸出、消費教育等來解決長遠問題，這些工作在景芝的通路上恐怕不容易實現。
所以，古越龍山還要做大量的後續文章，一方面是對與景芝的戰略合作，包括與今後有可能新增的白酒合作企業，應當從經銷商角度對自身產品進行價值定位和設計，能夠幫助經銷商形成傳統業務、新增業務的兩輪驅動，而不是從其傳統業務中分流。同時也要對合作管道做好培育工作，讓經銷商有足夠的知識儲備和實戰工具去做市場。當然，體驗式、深度式的文化傳播必不可少，讓消費者熟悉並接受自己，這才是打破古越龍山乃至黃酒品類在異地市場瓶頸的關鍵，也是“黃白配”能夠持久、複製的重要條件。
從植入、跨界，到聯合白酒企業的嘗試，古越龍山在向外突圍方面發揮了十足的創意，但除此之外，地面性的基礎工作更是不可或缺的。
古越龍山聯姻景芝“黃白配”，你怎麼看？文末留言等你分享！
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古越龍山突圍，不能只靠創意
考慮到古越龍山、景芝雙方的資質、資源優勢，其合作很可能取得預期範圍的成功，甚至不排除這種模式會被進一步複製。但對於古越龍山，想靠這一招取得市場突圍的決定性成果，則是遠遠不夠的。
首先，儘管雙方達成合作，但從當地經銷商的角度上，還是會把主要精力放在經營原有的成熟產品上，對新入產品的熟悉度和投入度上可能有所保留。同時，古越龍山與景芝作為黃酒、白酒具有品牌的強烈互補性，但也意味著市場結構、銷售方式等方面存在差異，擅長賣白酒的經銷商未必能把黃酒賣好；另外，借別人的通路賣酒，即便能產生一定的銷售，但品牌的問題怎麼解決？對於古越龍山，其全國化已經動了“真格”，最終還是要靠品牌輸出、消費教育等來解決長遠問題，這些工作在景芝的通路上恐怕不容易實現。
所以，古越龍山還要做大量的後續文章，一方面是對與景芝的戰略合作，包括與今後有可能新增的白酒合作企業，應當從經銷商角度對自身產品進行價值定位和設計，能夠幫助經銷商形成傳統業務、新增業務的兩輪驅動，而不是從其傳統業務中分流。同時也要對合作管道做好培育工作，讓經銷商有足夠的知識儲備和實戰工具去做市場。當然，體驗式、深度式的文化傳播必不可少，讓消費者熟悉並接受自己，這才是打破古越龍山乃至黃酒品類在異地市場瓶頸的關鍵，也是“黃白配”能夠持久、複製的重要條件。
從植入、跨界，到聯合白酒企業的嘗試，古越龍山在向外突圍方面發揮了十足的創意，但除此之外，地面性的基礎工作更是不可或缺的。
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