►作為華西村村黨委書記、華西集團董事長， 吳協恩頗受外界關注。
3月17日， 新京報記者對吳協恩進行了2個多小時的獨家專訪。 在採訪過程中， 吳協恩表現出極為健談。 面對外界對華西村的爭議， 吳協恩毫不避諱， 並逐一解釋， 他希望更多的人能到華西多看看、多走走， 瞭解一個真實的華西。
2003年， 吳協恩擔任華西村村黨委書記。 這個階段， 作為傳統工業起家華西村， 經濟勢頭強勁， 但他“嗅覺”敏銳， 認為粗放式生產不可持續， 提早進行佈局金融與傳統產業升級。
接受採訪時， 吳協恩稱， 去年是華西村的改革年，
文｜新京報記者徐偉 李春平
▌關於金控平臺
希望能達到全牌照目標
新京報：作為華西村的經濟風向標， 華西股份已經實施轉型金融戰略， 搭建金控平臺。 轉型是需要勇氣， 當時是基於什麼樣的背景？
吳協恩：2000年以後， 我看到傳統工業， 特別在我們長三角地區， 包括華西村在內， 一味地擴大再生產已經不太適合了。 出現了用工荒、土地成本大幅度提高、環境容量不夠等問題。 作為華西村， 如果再這樣擴張， 為了大而大的話， 今後一定是會遇到大困難， 所以下決心要調整。
新京報：為什麼想到要選擇金融這一塊？
吳協恩：實際上我們主要是為了方向性的問題， 做服務業。 做高科技產業， 華西村的人才結構、地理位置都不適合， 所以切入金融。 我們不是簡單地說做金融， 其他的也在做， 而金融最大的一個優勢就是賺錢來得快， 但也要看到風險的存在。
華西村服務業這一塊是短板， 金融正好是一個非常好的切入點。
新京報：轉型金融，
吳協恩：目前還做不到， 我們先打基礎， 比如人才儲備， 如果今後一旦相關牌照拿到了， 我們就得心應手上去了。 實際上是一個循序漸進的過程， 但是目標不變， 最後希望能達到全牌照。
▌關於華西村改革
嘗試股權創新， 吸引各類人才
新京報：除了產業轉型， 這些年華西村還做了哪些改變？
吳協恩：到2004年底， 我提出“兩個轉變”。 第一個轉變， 就是從量到質的轉變， 也就是說不再擴能， 而是搞技術改造升級。
第二是從體力向腦力的轉變， 我們發現， 不管哪一個行業的競爭， 最終體現的都是圍繞人的競爭， 我們就開始大力吸引各類人才， 相應地在嘗試股權創新，
2015年提出了三個改革， 用人改革、制度改革跟股份改革。 所以我定位去年為華西村的改革年。
新京報：對於股權改革， 華西村民可能會覺得， 華西村這塊蛋糕是華西人自己的， 現在要切出一部分給別人。
吳協恩：開頭也有不理解的， 現在都理解了。 蛋糕本來就是這麼點， 你這個蛋糕是為了做大， 這個股權拿出來會做得更大， 它是這個關係。
新京報：關於分紅， 華西村的中心村民都說， 每年是20%發給村民了， 80%可能留到村集體作為投資使用了。
吳協恩：這個實際上叫所謂的獎金。 留到村集體的80%， 相當於如今的期股一樣。 在這個股權改革當中， 這一條我們也調整了， 一方面是今後的沒有80%的留置了， 而是都發給村民。 二是本村村民與外來的幹部、員工同工同酬，
也就是說， 你在企業幹， 按企業的同工同酬來拿。 中心村民給的是各項福利、股金分紅， 該怎麼分就怎麼分， 不能混在一起。
但反過來說， 因為我們走的是共同富裕道路， 基本保障幫你解決了， 你要想住樓房、開汽車， 你還得靠勞動。 這樣一來， 我相信通過這個股份的改革、制度的改革、用人制度的改革， 今後可能華西會更健康。
新京報：用人改革和制度改革方面哪些變化？
吳協恩：從小華西到大華西，出現了幹部變多的問題。現在情況變化了，要去調整，就讓我們老百姓、員工要看到，一個幹部一個坑，因為幹部越多，如果甚至有個別幹部無所事事的話，反而會造成下面對上面的信任的缺失。
制度是保證企業健康發展的一個法寶，是基礎。我第一個拿自己開刀。我既是村書記，又是董事長。在村裡這一塊，老百姓需要我批的，我批；企業這一塊，凡是涉及到現金帳，我都不管，都交給財務公司去做。就是權與錢分開。
此外，我們建立了薪酬委員會，下面各大公司，建立了人事委員會。每個月開一次會，涉及到的這兩件事情，全部到會議上來集體決定，不是哪一個經理來決定的。
▌關於華西集團
目標是傳統業和服務業三七開
新京報：華西集團現在在轉型，金融的淨利潤占比比較大，鋼鐵這一板塊，將來對集團的營收占比會不會下降？
吳協恩：今後還會降，不會升。我們目標是三七開，服務業的利潤貢獻率占比要超過70%，傳統工業一定不到30%。傳統工業不是不好，我們方向是要做專做精，而不是做量。問題在於我們怎麼來通過技術的革新和創新提升它，這個才是關鍵，不是說關掉它的問題。
新京報：由於市場環境，像寶鋼、武鋼，這麼大的鋼鐵企業都合併了，華西的鋼鐵企業在這種環境下有什麼優勢？
吳協恩：反而好。我們又可以做差異化，大鋼廠做差異化是很難做的，他們做大事，我們做小事。
新京報：這十多年來，華西集團有很多的新的投資計畫，包括物流、金融、海洋工程等領域，這給人感覺就是華西的產業越來越雜。
吳協恩：但我們的銷售額沒增加，人均產出卻在提高，這就是結構在調整。
新京報：但怎麼協調做大和做精之間的關係？
吳協恩：集團是要多元化，到了下面的公司是專業化。從集團層面講，它走的是多元化的路子，華西以前就是多元化，不是現在才多元化。
新京報：現在集團業務很多，會不會以後考慮剝離一些？
吳協恩：肯定要新陳代謝。但是我們會綜合平衡地來，不會急於求成地去做這些事，循序漸進地來做到位，會往更優、更新、更強的方面去調整，而不是說就是多，多就好。
新京報：像華西股份這種通過引進專業性人才，包括股權激勵，會用在華西集團嗎？
吳協恩：華西集團和上市公司同時都用了。當時對於華西村上市，為什麼我非常贊成？我真正的目的，是要通過上市公司來提升我們的管理水準，也就是說以外促內。通過上市公司示範，大家來向上市公司學習怎麼來規範管理。
新京報：這些年下來，華西股份對華西集團有哪些影響？
吳協恩：後來集團也做了一件事情，把下面財務人員這一塊，全部歸集團財務公司來管理。就是你企業的經營資金、財務這一塊，都由集團財務公司統一掌控。
這樣做既解決資金的利用率的問題，又能我們制度來約束、規範廠長、經營的行為，這也是權與錢分開的問題。
▌關於華西村治理
“華西模式”照搬照抄是不行的
新京報：你覺得你這一代跟你父親這一代的管理風格哪些不一樣？
吳協恩：不變的我們的理想信念沒變。但是方式方法我們要變，體制機制我們要變，要適應於新時代的發展。
新京報：作為最引人注目的村，你作為帶頭人，壓力大嗎？
吳協恩：壓力肯定有，壓力是多方面的。比如說，內部我們還有不少不完善的地方，還有現在的經濟瞬息萬變，必須得跟上節奏，另外，我還得耐心地用時間去換空間地轉變增長方式，還不能像其它很多企業，一步到位地說轉就轉了，我還要兼顧到方方面面。這些實際上都是我的壓力。
新京報：外界也有對華西中心村、大華西、外來人員待遇不一樣的質疑，你如何解釋這種看法？
吳協恩：為什麼大華西的村民跟（中心村）不一樣？我就納悶了，如果都一樣了，最後可能就都沒有了。
華西人，他是股東，我們要尊重股東，不能丟了這一點。大華西的老百姓，不可能一步到位，並到華西全跟華西人一樣的話，這不叫並，所以我們分步走，先幫周邊村基礎設施、老百姓的住房條件逐步改善。
所以我們股份的改革，還是按照市場規律來做，而不是簡單的按村的角度來做，因為村企本身就是分開的。今後，對於集團旗下公司，我們集體股權這一塊的比例，會逐步地縮小，但還保持控股。多餘的部分為了吸引人才，包括到我們今後合夥人制等各種新的股權形式的投入。
新京報：從1995年開始，你在黑龍江、寧夏、江西等地，都做過“新華西村”，你覺得華西村的模式可以複製嗎？
吳協恩：我個人認為，如果都要複製也不現實，我跟外面來華西互相交流的人說，學華西，但要走自己的路，而不是簡單地學華西走華西之路。因為每個地方的實際情況，包括人文環境都不同，基礎條件也不一樣，照搬照抄是不行的。
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新京報：用人改革和制度改革方面哪些變化？
吳協恩：從小華西到大華西，出現了幹部變多的問題。現在情況變化了，要去調整，就讓我們老百姓、員工要看到，一個幹部一個坑，因為幹部越多，如果甚至有個別幹部無所事事的話，反而會造成下面對上面的信任的缺失。
制度是保證企業健康發展的一個法寶，是基礎。我第一個拿自己開刀。我既是村書記，又是董事長。在村裡這一塊，老百姓需要我批的，我批；企業這一塊，凡是涉及到現金帳，我都不管，都交給財務公司去做。就是權與錢分開。
此外，我們建立了薪酬委員會，下面各大公司，建立了人事委員會。每個月開一次會，涉及到的這兩件事情，全部到會議上來集體決定，不是哪一個經理來決定的。
▌關於華西集團
目標是傳統業和服務業三七開
新京報：華西集團現在在轉型，金融的淨利潤占比比較大，鋼鐵這一板塊，將來對集團的營收占比會不會下降？
吳協恩：今後還會降，不會升。我們目標是三七開，服務業的利潤貢獻率占比要超過70%，傳統工業一定不到30%。傳統工業不是不好，我們方向是要做專做精，而不是做量。問題在於我們怎麼來通過技術的革新和創新提升它，這個才是關鍵，不是說關掉它的問題。
新京報：由於市場環境，像寶鋼、武鋼，這麼大的鋼鐵企業都合併了，華西的鋼鐵企業在這種環境下有什麼優勢？
吳協恩：反而好。我們又可以做差異化，大鋼廠做差異化是很難做的，他們做大事，我們做小事。
新京報：這十多年來，華西集團有很多的新的投資計畫，包括物流、金融、海洋工程等領域，這給人感覺就是華西的產業越來越雜。
吳協恩：但我們的銷售額沒增加，人均產出卻在提高，這就是結構在調整。
新京報：但怎麼協調做大和做精之間的關係？
吳協恩：集團是要多元化，到了下面的公司是專業化。從集團層面講，它走的是多元化的路子，華西以前就是多元化，不是現在才多元化。
新京報：現在集團業務很多，會不會以後考慮剝離一些？
吳協恩：肯定要新陳代謝。但是我們會綜合平衡地來，不會急於求成地去做這些事，循序漸進地來做到位，會往更優、更新、更強的方面去調整，而不是說就是多，多就好。
新京報：像華西股份這種通過引進專業性人才，包括股權激勵，會用在華西集團嗎？
吳協恩：華西集團和上市公司同時都用了。當時對於華西村上市，為什麼我非常贊成？我真正的目的，是要通過上市公司來提升我們的管理水準，也就是說以外促內。通過上市公司示範，大家來向上市公司學習怎麼來規範管理。
新京報：這些年下來，華西股份對華西集團有哪些影響？
吳協恩：後來集團也做了一件事情，把下面財務人員這一塊，全部歸集團財務公司來管理。就是你企業的經營資金、財務這一塊，都由集團財務公司統一掌控。
這樣做既解決資金的利用率的問題，又能我們制度來約束、規範廠長、經營的行為，這也是權與錢分開的問題。
▌關於華西村治理
“華西模式”照搬照抄是不行的
新京報：你覺得你這一代跟你父親這一代的管理風格哪些不一樣？
吳協恩：不變的我們的理想信念沒變。但是方式方法我們要變，體制機制我們要變，要適應於新時代的發展。
新京報：作為最引人注目的村，你作為帶頭人，壓力大嗎？
吳協恩：壓力肯定有，壓力是多方面的。比如說，內部我們還有不少不完善的地方，還有現在的經濟瞬息萬變，必須得跟上節奏，另外，我還得耐心地用時間去換空間地轉變增長方式，還不能像其它很多企業，一步到位地說轉就轉了，我還要兼顧到方方面面。這些實際上都是我的壓力。
新京報：外界也有對華西中心村、大華西、外來人員待遇不一樣的質疑，你如何解釋這種看法？
吳協恩：為什麼大華西的村民跟（中心村）不一樣？我就納悶了，如果都一樣了，最後可能就都沒有了。
華西人，他是股東，我們要尊重股東，不能丟了這一點。大華西的老百姓，不可能一步到位，並到華西全跟華西人一樣的話，這不叫並，所以我們分步走，先幫周邊村基礎設施、老百姓的住房條件逐步改善。
所以我們股份的改革，還是按照市場規律來做，而不是簡單的按村的角度來做，因為村企本身就是分開的。今後，對於集團旗下公司，我們集體股權這一塊的比例，會逐步地縮小，但還保持控股。多餘的部分為了吸引人才，包括到我們今後合夥人制等各種新的股權形式的投入。
新京報：從1995年開始，你在黑龍江、寧夏、江西等地，都做過“新華西村”，你覺得華西村的模式可以複製嗎？
吳協恩：我個人認為，如果都要複製也不現實，我跟外面來華西互相交流的人說，學華西，但要走自己的路，而不是簡單地學華西走華西之路。因為每個地方的實際情況，包括人文環境都不同，基礎條件也不一樣，照搬照抄是不行的。
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