作者：周禹
在企業經營實踐中， 我們可以看到， 以華為、阿裡、萬科、美的、海爾等等企業為代表的一系列標杆企業， 其實近年來都在以不同的形式、不同的名稱、不同的深淺度， 做著具備我們所謂的合夥化特徵的變革與管理創新。
華為：力出一孔、利出一孔
以華為為例。 華為並未明確提出採用合夥制機制， 但是它在很多層面體現出了合夥化的特徵：
第一， 基於產業生態的戰略觀：ICT只取1%。 華為曾宣稱在ICT這樣一個大的產業當中， “弱水三千， 只飲一瓢”， 不當成吉思汗， 它只取1%就已經足夠大。 要給產業生態上的其他夥伴留下空間。
所以， 華為的戰略本身就是一種生態觀， 它把設備、基礎設施、管道還有解決方案整合起來， 並形成迴圈。 它不做內容， 把內容留給世界上其它的科技型公司。 它也不做資料， 把資料資產留給運營商， 它可提供解決方案和服務。
從組織的角度看， 華為的組織曾經學習蛛網的佈局性、靈活性和敏捷性， 以客戶價值為節點， 即時化、機動化地調動各相關資源快速回應滿足客戶需求；業務層面的鐵三角、重裝旅和大平臺的前中後臺即時拉動的流程化方式，
當然在激勵方面， 大家最為關心的， 是它的泛分享化的激勵機制。 甚至領導人都謙虛地說， “我最會的就是分錢”。 華為的分配哲學是非常明確且原則鮮明的， 強調勞動雇傭資本， 明確強調不以股東利益最大化為目標， 堅持以客戶利益為核心， 驅動員工努力奮鬥。 堅持不上市， 這是他始終警惕資本從工具走向目的的異化， 他有著對資本天然的警覺性。 所謂老闆只占1%多一點的股份， 其餘的大多數留給了奮鬥者、貢獻者。
概括地說， 華為泛分享化的激勵機制也是在反覆運算發展的。
後來， 由於外籍員工的增多， 為解決外籍員工不能持股的限制， 從2013年開始， 華為在開始推行TUP計畫。 TUP就更是一種分享激勵了， 是一種典型的遞延分享。 三至五年把績效單元進行逐期分享， 而且到期清零， 保持了增量上的激勵性和存量上的靈活性。
後來他們又回歸性地採取所謂“獲取分享制”的方法。
阿裡：同股不同權，
阿裡的合夥人制則更多是治理結構層面的制度安排。 其最核心特徵是同股不同權， 且這裡“不同權”不同的是董事會的人事權， 是通過合夥人治理機制與平臺（合夥人委員會）， 來使公司的創始人和核心經營層掌握治理層的人事權， 從而保證對公司的有效控制。 當然， 這背後也是他們對待資本所持的明確的治理哲學， 如馬雲曾笑談：“資本家永遠是舅舅”。
阿裡的合夥人委員會享有三項權利：1、合夥人擁有董事會半數以上（5席）董事的提名權， 包括被否決時的重新提名權；2、合夥人擁有任命臨時董事的權力；3、合夥人擁有提名、推薦、選舉、認定合夥人的權力。 這是一種基於董事人事權掌控的雙層股權構架。
當然，如果說開去，除了治理結構層面的三十幾個治理合夥人之外，阿裡也泛化地鼓勵合夥人精神，對合夥人也有一些基本的要求，包括：在阿裡工作要達到五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力等等。同時它還強調，選擇合夥人制度主要主是為了維護公司的使命和價值觀傳承，是為股東創造長期的回報。
同時阿裡在文化上非常強調價值觀建設，並對此做出考核。對人的管理有其“政委體系”中，強調你中有我，我中有你的交融、交互。阿裡的戰略與業務構架也體現出鮮明的生態性，具體不展開說了，光聽聽名字就很生態，包括它用形形色色的小動物做各種業務的代表，包括天貓、飛豬、螞蟻金服等等，共同構成生機勃勃的產業生態。所以我們說，阿裡的合夥人制狹義而言是在治理結構層面的，它同時也是體現企業的戰略、文化、組織、人員等各配套方面。
萬科：事業合夥人制度
萬科首創了“事業合夥人”一詞，並且也是中國標杆企業建設合夥人制的代表性企業之一。我們常說，當中國的大多數企業還在從官僚化企業或家族化企業向職業化企業升級的過程中，萬科已經開始從其成熟的職業經理人體制向事業合夥人體制進行制度創新實踐的再升級，並成為引領大型公司向合夥制度優勢轉型的標杆。萬科事業合夥人制度的實踐，不是對職業經理人制度的某種顛覆，而恰恰是建立在其具備高度職業自律、優秀經營自驅能力、經卓越經營業績實證，並具備健康陽光文化和規則制度理性的優秀職業經理人體制的基礎上，進行的一次制度再升級。
萬科向合夥化的升級也有其歷史必然性。房地產行業本身就是一個需要高度整合的行業，是通過整合產業鏈的各相關方來實現產品和服務的一種業態。同時，合夥人制也是萬科本身從房地產開發商向城市配套服務商戰略轉型的必然需求。而且，大家知道，萬科其實是天生的混合所有制企業，其事業合夥人制度的創新和優化，事實上正是為“混合所有制”企業的改革創新提供的一種探索和範例。
概括來說，從機制上看萬科的事業合夥人制有幾個層面的機制設計：首先是EP（經濟利潤）獎金制度，該制度可謂是EVA制度的加強版和升級版。萬科一直保持著對國有企業治理制度和政策的自覺對標和學習，EP獎金制度的由來是中央國資委對中央企業進行EVA考核制度的學習繼承和創新。EVA經濟增加值是在淨利潤基礎上減去資本的機會成本，體現企業最終為股東創造的價值。國資委對央企的EVA考核一般資本成本取中長期貸款利率，即社會平均回報率，但是萬科基於其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社會平均資本回報率、優先滿足股東超額回報基礎之上來設立基準線，實現對股東高額回報之後，還有增量的才作為經營層的激勵基礎，劣後分享。其實，在我看來，央企都應該進一步去學習萬科這套來自央企而又強化升級的EP制度。
後來，萬科又將這些超額的EP獎金進一步遞延化，升級為長期性的激勵，並通過有限合夥平臺購入持有萬科股票，把EP獎金集合化、遞延化升級為高層的集合持股，讓經營層與股東的利益進行了更緊密和直接的捆綁，而且加了杠杆，意味著經營層比股東對業績、股價和風險更加敏感，更強地實現經營層與股東的風險共擔且經營層最劣後分享。
在業務單元層面，萬科的事業合夥人制還創新實踐了“專案跟投機制”，即以專案為單元將專案的直接運營層、間接支撐的相關方，進行項目的共投共擔和共用。跟投機制向包括黑石、KKR等資產投資類專業合夥公司進行了學習，跟投機制是投資類公司裡的一種有效實踐。萬科專案跟投不僅是讓運營人員成為最劣後的角色，在優先滿足相關方，滿足債權方、股東方的回報之後，才有分享權。而且萬科的項目跟投是運營人員用自己的存量進行的投入，更強化了風險的共擔。其跟投機制也成為當前很多企業學習對標的對象。
而在具體工作層面，萬科推行了所謂“事件合夥機制”，這類似於當前GE的workout群策群力方法，阿裡叫外掛程式式團隊、即插即拔、靈活組合；海爾叫人單合一、按單聚散，國外矽谷企業叫合弄制等等。各自用的詞兒不同，但是都是在打破大組織裡的各種邊界，針對具體問題、專門事件、專項工作讓人員自發自主自覺跨部門組成機動團隊，聚焦攻堅、高效協同完成任務。
以上萬科的事業合夥人制度已經形成了EP獎金、高層持股、中層跟投、基層事件合夥等系列機制，同時仍在反覆運算優化，將來共創、共擔、共用的合夥人文化，鍛造合夥人隊伍，建立適合合夥特點的組織模式，基於合夥思想聯動產業夥伴，建立文明健康的產業合夥生態，從而為最廣大的利益相關方創造更長遠的可持續價值。
當然，如果說開去，除了治理結構層面的三十幾個治理合夥人之外，阿裡也泛化地鼓勵合夥人精神，對合夥人也有一些基本的要求，包括：在阿裡工作要達到五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力等等。同時它還強調，選擇合夥人制度主要主是為了維護公司的使命和價值觀傳承，是為股東創造長期的回報。
同時阿裡在文化上非常強調價值觀建設，並對此做出考核。對人的管理有其“政委體系”中，強調你中有我，我中有你的交融、交互。阿裡的戰略與業務構架也體現出鮮明的生態性，具體不展開說了，光聽聽名字就很生態，包括它用形形色色的小動物做各種業務的代表，包括天貓、飛豬、螞蟻金服等等，共同構成生機勃勃的產業生態。所以我們說，阿裡的合夥人制狹義而言是在治理結構層面的，它同時也是體現企業的戰略、文化、組織、人員等各配套方面。
萬科：事業合夥人制度
萬科首創了“事業合夥人”一詞，並且也是中國標杆企業建設合夥人制的代表性企業之一。我們常說，當中國的大多數企業還在從官僚化企業或家族化企業向職業化企業升級的過程中，萬科已經開始從其成熟的職業經理人體制向事業合夥人體制進行制度創新實踐的再升級，並成為引領大型公司向合夥制度優勢轉型的標杆。萬科事業合夥人制度的實踐，不是對職業經理人制度的某種顛覆，而恰恰是建立在其具備高度職業自律、優秀經營自驅能力、經卓越經營業績實證，並具備健康陽光文化和規則制度理性的優秀職業經理人體制的基礎上，進行的一次制度再升級。
萬科向合夥化的升級也有其歷史必然性。房地產行業本身就是一個需要高度整合的行業，是通過整合產業鏈的各相關方來實現產品和服務的一種業態。同時，合夥人制也是萬科本身從房地產開發商向城市配套服務商戰略轉型的必然需求。而且，大家知道，萬科其實是天生的混合所有制企業，其事業合夥人制度的創新和優化，事實上正是為“混合所有制”企業的改革創新提供的一種探索和範例。
概括來說，從機制上看萬科的事業合夥人制有幾個層面的機制設計：首先是EP（經濟利潤）獎金制度，該制度可謂是EVA制度的加強版和升級版。萬科一直保持著對國有企業治理制度和政策的自覺對標和學習，EP獎金制度的由來是中央國資委對中央企業進行EVA考核制度的學習繼承和創新。EVA經濟增加值是在淨利潤基礎上減去資本的機會成本，體現企業最終為股東創造的價值。國資委對央企的EVA考核一般資本成本取中長期貸款利率，即社會平均回報率，但是萬科基於其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社會平均資本回報率、優先滿足股東超額回報基礎之上來設立基準線，實現對股東高額回報之後，還有增量的才作為經營層的激勵基礎，劣後分享。其實，在我看來，央企都應該進一步去學習萬科這套來自央企而又強化升級的EP制度。
後來，萬科又將這些超額的EP獎金進一步遞延化，升級為長期性的激勵，並通過有限合夥平臺購入持有萬科股票，把EP獎金集合化、遞延化升級為高層的集合持股，讓經營層與股東的利益進行了更緊密和直接的捆綁，而且加了杠杆，意味著經營層比股東對業績、股價和風險更加敏感，更強地實現經營層與股東的風險共擔且經營層最劣後分享。
在業務單元層面，萬科的事業合夥人制還創新實踐了“專案跟投機制”，即以專案為單元將專案的直接運營層、間接支撐的相關方，進行項目的共投共擔和共用。跟投機制向包括黑石、KKR等資產投資類專業合夥公司進行了學習，跟投機制是投資類公司裡的一種有效實踐。萬科專案跟投不僅是讓運營人員成為最劣後的角色，在優先滿足相關方，滿足債權方、股東方的回報之後，才有分享權。而且萬科的項目跟投是運營人員用自己的存量進行的投入，更強化了風險的共擔。其跟投機制也成為當前很多企業學習對標的對象。
而在具體工作層面，萬科推行了所謂“事件合夥機制”，這類似於當前GE的workout群策群力方法，阿裡叫外掛程式式團隊、即插即拔、靈活組合；海爾叫人單合一、按單聚散，國外矽谷企業叫合弄制等等。各自用的詞兒不同，但是都是在打破大組織裡的各種邊界，針對具體問題、專門事件、專項工作讓人員自發自主自覺跨部門組成機動團隊，聚焦攻堅、高效協同完成任務。
以上萬科的事業合夥人制度已經形成了EP獎金、高層持股、中層跟投、基層事件合夥等系列機制，同時仍在反覆運算優化，將來共創、共擔、共用的合夥人文化，鍛造合夥人隊伍，建立適合合夥特點的組織模式，基於合夥思想聯動產業夥伴，建立文明健康的產業合夥生態，從而為最廣大的利益相關方創造更長遠的可持續價值。