五六月份本是白酒銷售淡季， 但國內眾多知名白酒企業卻頻頻爆出新動作、新政策， 成為行業議論的焦點。 茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖、劍南春、郎酒等各個名酒企業都出了怎樣的新政?新政背後， 又反映出了名酒品牌和市場發展過程中的哪些信號?
名酒企業新政頻出
茅臺：穩價格、瘦品牌
為了穩價， 茅臺連續處罰百余經銷商， 並免除了某省區副總經理， 彰顯了穩價的決心。 除此之外， 茅臺還對產品進行了調整。
5月23日， 在茅臺銷售公司、醬香酒公司行銷系統工作會上， 茅臺集團黨委書記、總經理李保芳表示：價格從目前來看是管住了。 此外， 茅臺下發了關於品牌管理有關事宜的通知， 明確指出每個子公司保留的品牌數量不超過10個， 每個品牌的條碼數不超過10個。 最終七大子公司共計60支產品被保留。
五糧液：向終端要效益
在6月2日舉行的“共商、共建、共用”2017年五糧液股份公司運營商代表工作會上，
洋河：拍賣“手工班”經銷權
今年5月27日， 洋河為什麼要在江蘇南京舉行52度“夢之藍·手工班”(零售定價為1688元/瓶)經銷權拍賣會?洋河推出此款產品， 不僅僅在於產品本身， 而更重要的是向行業傳遞一個資訊：匠心精神、文化自信， 志在通過價格的杠杆作用撬動其他產品的市場動銷。 這正如洋河股份董事長王耀所說的， “夢之藍·手工班”具有多重稀缺性， 是站在未來謀劃當前的高端戰略性產品。
瀘州老窖：向百億俱樂部衝刺
瀘州老窖在2016年實現高增長， 被業界看好。 5月25日， 在瀘州老窖股份有限公司2016年度股東大會上， 瀘州老窖股份公司總經理林鋒、副總經理沈才洪在會上明確提出了2017年的奮鬥目標：瀘州老窖將突出“堅持、創新、衝刺、激勵”的發展主題， 力爭實現營業收入101.28 億元， 同比增長22%。 繼續梳理產品， 條碼數從2015年的8700個到了現在的430多個， 在不影響國窖1573和瀘州老窖的前提下， 每一年都會實施淘汰。 林峰認為， 如果開發產品有5—10個大單品就很滿足了。
郎酒：漲價停貨， 整頓市場秩序
5月18日， 郎酒連發兩份通知， 一份是關於停止接受紅花郎上市十周年紀念酒和郎牌郎酒訂單的通知， 另一份是關於對某商貿公司停貨整改的專項通報。
自今年年初， 郎酒就對旗下核心產品紅花郎在一周內進行兩次連續調價。 一次是2月25日， 紅花郎(10)廠價上調20元;紅花郎(15)出廠價上調40元;另外一次3月1日， 紅花郎(10)出廠價再度上調20元， 紅花郎(15)上調40元和60元。
此外， 汾酒、劍南春等名酒也做出了一系列動作：5月25日， 汾酒青花(20)每瓶上漲20元， 而青花(30)52度和48度兩個產品進行升級。 5月初， 劍南春在也發文挺價， 要求各商家“水晶劍”出貨價不低於335元/瓶。
釋放哪些信號?
信號一：供給側改革始終圍繞產品、價格、市場三條紅線進行
酒業變革、名酒先行。
產品是名酒企業的根本所在， 品系繁多一度在給諸多名酒企業帶來營收增長的同時也減弱了主品牌的價值， 供給側變革的時代， 名酒企業紛紛通過品牌瘦身來強化核心品牌的高端定位， 以期實施“大單品”戰略。
名酒價格的高低決定了品牌價值， 2016年大部分名酒企業都取得了不錯的業績， 紛紛通過提升價格來塑造品牌形象和行業地位。
市場層面， 沒有暢通、有序的流通秩序就不會有企業和品牌的長效發展， 向不良的經銷商開刀、向無序的市場行為開刀、向缺乏執行力的負責人開刀是名酒企業長期穩定發展的必要手段。
信號二：深耕市場，向終端要效益
事實證明，傳統的粗獷式行銷模式不再適應時代的發展，做厚基礎，向終端要效益，成為名酒企業從傳統的“經銷思維”轉向“消費者思維”的開始。
五糧液2017年提出了向終端行銷轉型的戰略導向，開展“百城千縣萬店”工程，做強終端向終端要效益;調研市場傾聽商家聲音，讓商家賺錢;五糧液集團公司黨委書記、董事長李曙光率隊“歡迎運營商回家”;第二屆五糧液品牌運營商顧問團換屆選舉，建立新型的廠商關係等等等，都是向終端行銷轉型的具體表現。
信號三：名酒新政，影響行業回暖
實際上，很多業界人士認為“酒業調整期”仍在持續，在這個階段中，名酒政策走向，將直接影響整個市場的回暖程度。名酒企業紛紛出臺有關價格、產品、市場新政，意在提升整個行業的熱度，加速回暖。
“名酒頻頻提價，一方面是為了回歸價值，另一方面是為了提振經銷商以及市場信心。”有業內人士分析認為，在整個酒業逐漸從低谷提升的時刻，五糧液等名酒企業作為行業標杆，起到較強的示範作用。名酒企業頻出新政，意在刺激經銷商、提升行業熱度，帶動白酒行業整體回暖。
信號四：行業調整升級，產品競爭轉向產業鏈競爭
圍繞三條紅線，從產品層面的調整深入到終端調整。這種轉向意味著酒業供給側改革進入到了新的階段，從過去傳統粗放式調整進入到整體產業鏈的調整。
2016年，五糧液大刀闊斧地砍掉了15個總經銷品牌和近300個條碼，集中力量培育大單品。2017年。五糧液繼續調價，並確立了“百城千縣萬店”的終端變革目標……一方面調整產品，另一方面調整終端。
實際上，五糧液已經形成了從產品到終端的整體性供給側改革思路，這種產品鏈、行銷鏈的變革，將推動白酒產業內包材、物流、金融服務等的優化和良性發展，進而形成產業鏈的整體變革。不僅推動名企闊步向前，還將成為整個行業發展的範本和尺規，帶動行業良性發展。
業內逐漸達成共識：名酒企業的競爭，已經從單一產品的競爭，轉化到了產業鏈的競爭，今年以來諸多名酒企業在產品、價格、市場三個層面的頻頻動作，成為供給側改革發展趨向的有力注解。
信號二：深耕市場，向終端要效益
事實證明，傳統的粗獷式行銷模式不再適應時代的發展，做厚基礎，向終端要效益，成為名酒企業從傳統的“經銷思維”轉向“消費者思維”的開始。
五糧液2017年提出了向終端行銷轉型的戰略導向，開展“百城千縣萬店”工程，做強終端向終端要效益;調研市場傾聽商家聲音，讓商家賺錢;五糧液集團公司黨委書記、董事長李曙光率隊“歡迎運營商回家”;第二屆五糧液品牌運營商顧問團換屆選舉，建立新型的廠商關係等等等，都是向終端行銷轉型的具體表現。
信號三：名酒新政，影響行業回暖
實際上，很多業界人士認為“酒業調整期”仍在持續，在這個階段中，名酒政策走向，將直接影響整個市場的回暖程度。名酒企業紛紛出臺有關價格、產品、市場新政，意在提升整個行業的熱度，加速回暖。
“名酒頻頻提價，一方面是為了回歸價值，另一方面是為了提振經銷商以及市場信心。”有業內人士分析認為，在整個酒業逐漸從低谷提升的時刻，五糧液等名酒企業作為行業標杆，起到較強的示範作用。名酒企業頻出新政，意在刺激經銷商、提升行業熱度，帶動白酒行業整體回暖。
信號四：行業調整升級，產品競爭轉向產業鏈競爭
圍繞三條紅線，從產品層面的調整深入到終端調整。這種轉向意味著酒業供給側改革進入到了新的階段，從過去傳統粗放式調整進入到整體產業鏈的調整。
2016年，五糧液大刀闊斧地砍掉了15個總經銷品牌和近300個條碼，集中力量培育大單品。2017年。五糧液繼續調價，並確立了“百城千縣萬店”的終端變革目標……一方面調整產品，另一方面調整終端。
實際上，五糧液已經形成了從產品到終端的整體性供給側改革思路，這種產品鏈、行銷鏈的變革，將推動白酒產業內包材、物流、金融服務等的優化和良性發展，進而形成產業鏈的整體變革。不僅推動名企闊步向前，還將成為整個行業發展的範本和尺規，帶動行業良性發展。
業內逐漸達成共識：名酒企業的競爭，已經從單一產品的競爭，轉化到了產業鏈的競爭，今年以來諸多名酒企業在產品、價格、市場三個層面的頻頻動作，成為供給側改革發展趨向的有力注解。