島君說：
6月9日， 在“重新連結·2017創變者年會”暨第5屆正和島島鄰大會上， 一場以“抱團打天下——事業合夥人模式從理念到實踐”的分論壇， 吸引了將近500位企業家以及企業決策者。 華夏基石管理諮詢集團董事長彭劍鋒對企業如何認知和實踐事業合夥制進行了深度分享。
彭劍鋒認為， 企業合夥制不是簡單的激勵手段， 而是構建新的商業文明， 合夥制是一個古老而嶄新的概念， 也要與時俱進。 “推行事業合夥制對一個企業的治理結構， 對一個企業的戰略思維， 對一個企業的人才機制創新， 對一個企業的組織模式，
以下是演講實錄：
口 述｜彭劍鋒 華夏基石管理諮詢集團董事長
摘 編｜李晶
來 源｜正和島， 華夏基石e洞察
一、當前合夥制的主要玩法1. 小米雷軍：把最優秀的人才凝聚在一起
事業合夥制現在已經成為中國企業普遍採用的一種企業成長機制。 就像小米雷軍講到的， 單靠一個人單打獨鬥、包打天下的時代已經過去， 未來創業的趨勢將是合夥人制。 尤其是知識經濟時代， 要把最優秀的人才凝聚在一起。 所以， 很多企業事業合夥制是凝聚人才、打造創業團隊的最好方式之一。
小米是五個“海歸”， 三個“土鼈”， 八個獨當一面的合夥人共同組成的。 小米給我們的啟示是：要找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願幹的創業人才。 創業團隊需要有創業心態， 願意拿低工資， 願意艱苦創業， 願意掏錢買股票。 所以， 雷軍說合夥制是企業凝聚人才、凝聚團隊、抱團打天下的最主要、最佳的方式。
2. 阿裡馬雲：確保核心人才隊伍對企業的控制權
有人說， 未來的競爭是人才的競爭。 馬雲提出， 未來不是人才的競爭， 而是合夥人制度的競爭。 馬雲把合夥人上升到一種機制、制度， 為什麼？互聯網企業創業初期往往是要“燒錢”的， 要有大量的資本投入。 “燒錢”勢必減少創始人在整個企業股權之中的占比。
美國資本市場承認同股不同權， 人力資本具有比貨幣資本更大的話語權。 阿裡合夥人制度很重要的一個特點， 是突破傳統股權制度，
阿裡合夥人是分層的， 馬雲和蔡崇信是永久合夥人， 普通合夥人有30多個， 還有榮譽合夥人。 這樣就保證創始企業家在引入大量資本， 幫助其完成市場佈局、形成商業模式的過程中， 保證人力資本不僅有價值權， 還擁有控制權。
3. 華為任正非：個人占股1.24%，但能實現對企業100%的有效控制
1990年，華為就建立了員工持股計畫。在華為這樣的高科技企業，人才流動非常快，很多人才離開華為之後繼續擁有公司股權，分享企業剩餘價值，這對企業發展來講是不利的。
所以，1997年，華為對員工持股計畫做了改造，叫虛擬股權計畫。實際上是利潤分享計畫，在這幹就有，離開企業，公司就以淨資產的方式把股權收回，剩餘股權再賣給新員工。這樣就使得退出企業的人不再為企業做貢獻之後，就不再分享企業利潤，不再靠股權吃飯。這樣有利於企業不斷有新人能夠購買到公司股權。所以， 1997年完成股份制改造以後，華為員工股權不是真正意義上的股權，本質上是利潤分享計畫。
這幾年，華為又做了改變。因為很多高管、老員工擁有公司股權以後，股權收入超過了現實公司的獎金，使得很多員工只做好本職工作，繼續混日子就能拿到很高的收入。於是華為又建立了獲取分享制：股東每年分享利潤要減少，把每年創造的大量利潤收益，以獎金利潤分享的方式，分享給當年創造價值的人。並規定股東每年只能分享利潤的25%，簡化股東收益，75%要通過獎金分享給當年創造價值的人。這就激勵了更多的人必須在當年創造高價值，不能只靠股權獲取收益。
華為股權機制不斷演進的目的就是激勵華為人持續不斷地奮鬥。只有持續為企業做出貢獻才能獲得企業的價值，如果不持續奮鬥，光靠股權，收益就減少。
任正非個人股權雖然只占1.24%，但能實現對企業100%的有效控制。因為大家拿的都是虛擬股權，只是利潤分享計畫。另外，華為通過現在採取的獲取分享制，注重員工現實和未來的貢獻，激勵員工持續堅持艱苦奮鬥。這種機制，我把它稱為持續奮鬥機制，只有持續貢獻、奮鬥，才能獲得分享。
4. 溫氏：通過另類合夥制管理56000多個家庭農場
溫氏集團主營業務是養豬養雞，在養殖業毛利率非常低的情況下，2016年盈利130多億。為什麼？我認為是溫氏的另類合夥制，構建了6800多個股東，56000多個家庭農場的齊創共用的合夥機制。並將合夥機制延伸到產業價值鏈，通過建立平臺，把56000個家庭農場用互聯網連結在一起，實現了集約化管理+分散式作業。
這種合夥機制的優勢很明顯：第一，實現了輕資產，56000個家庭農場如果完全靠自己投資的話，投資成本非常高；第二，解決了責任心的問題，因為家庭農場是自己投資的，家庭農場主會全身心、盡全力做好管理工作。
溫氏把合夥制延伸到了產業價值鏈，通過平臺化和獨立作業、自主核算的經營體，實現了輕資產、高人力資本、高管理體系，使得它一方面通過平臺化、集約化管理實現了規模化，統一飼料、統一銷售、統一資訊化管理平臺，節約了成本；另一方面，又解決了責任心的問題。
5. OPPO/vivo：靠25萬家門店做到15%純利
中國傳統企業裡有兩家企業值得研究：一家是溫氏，養殖企業做到20%的純利，靠的是輕資產和價值鏈合夥制。另一家就是OPPO/vivo，25萬家門店都不是自己投資，但都在統一的資訊平臺上。OPPO/vivo通過相互參與，建立合夥機制，把25萬家門店統一到一起，連結到一起，也實現了輕資產、規模化運營、平臺化管理，解決了責任心和獨立核算的問題。2016年，OPPO/vivo純利潤達到15%。
很多傳統企業的合夥人機制是合夥人只出力不出錢，錢由企業出。但溫氏和OPPO/vivo的合夥人機制是既出錢又出力，讓大家共用一個品牌、一個平臺、一套管理體系，實現規模化效益。同時，企業保證合夥人跟著幹就賺錢，實現分散式作業，自主經營，獨立核算。這種合夥制模式延伸到產業價值鏈，並打通了產業價值鏈。
二、合夥制的特點和基本價值理念1.資料上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共用
合夥制的特點主要包括以下三方面：
第一，合夥制最關鍵的是資料要上移，做到資訊對稱。
第二，責任一定要下沉，沉到各個事業群，沉到各個項目，沉到各個自主經營體；權力下放，獨立核算，各個經營業務單元一定要獨立核算，核算各個事業群、各個團隊、各個專案。
第三，才是利益共用。
我們把它總結為“資料上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共用”20個字。
2. 推進合夥制，要回歸到8個字
一個企業要推進合夥制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上。我把基本價值理念歸納為8個字：共識、共擔、共創、共用。
第一個理念，共識。一個企業推行合夥制最主要的是要有共識。要推進合夥制的企業，一定是一個使命與價值驅動型的組織。合夥人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合夥，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合夥制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。
同時，企業老闆一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合夥制，要實現從企業家的企業到企業的企業家，這樣才能做到抱團打天下。合夥制要有企業家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價值，即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產。所以，合夥制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。
共識是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，願意創業的人，指的就是最有能力、最有意願、最有價值趨同的人才能一起抱團打天下。
第二個理念，共擔，這也是合夥制最重要的理念。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合夥制，合夥人只出力不出錢；而真正的合夥制，合夥人既要出錢又要出力還要出資源。合夥制一定是建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關係，而是由雇傭關係轉向合夥關係，或者是多重契約關係。
所以，企業內部要建立新的規則：首先，既要出錢又要出力，還要共擔責任。合夥制企業需要組織建立平臺體系。其次，組織內部核算單位要劃小，平臺化管理，核算要劃小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的“資料上移、責任下沉、權利下放、利益共用”機制，我覺得還要加上“獨立核算”。核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創造的價值核算出來。資料上移是為了資訊對稱，責任下沉就是大家承擔風險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權利往下放、獨立核算，最後才能做到利益共用。
第三個理念，共創。企業內部，每個合夥人各有能力，把每個人的優勢真正發揮出來，企業要建立價值驅動要素聯動，尤其是在互聯網時代，如何提高各個業務單元合作協同創造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的迴圈。
我們今天談合夥制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的一個有機迴圈，一定是持續創造價值的奮鬥精神，要依據貢獻實現動態合夥。還有，合夥制要有退出機制，當不能為企業做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合夥機制要進行動態調整。當然，有的創始人比如馬雲就是阿裡的永久合夥人，但對於絕大部分合夥人來講，一定是動態的。誰退出，誰可以增加在企業裡面分享的份額和話語權，要靠評價機制。所以，最關鍵的是要建立核算體系和評價機制，然後才是價值分配。
第四個理念，共用。所謂共用其實就是剩餘價值共用、資訊與知識共用、資源與智慧共用，不是簡單的利益共用。組織內部不光是利益分享，更重要的是資訊與知識共用、資源與智慧共用，真正形成良性的生態環境共用體系。
企業一定是平臺化+各個自主經營體+各個獨立核算單元，一定是建立共用平臺後加上一個一個的價值創造體和自主經營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+價值創造體。
中國企業面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構設置是過去傳統的職能，包括人力資源、財務、戰略、審計等等。其實，在總部要搭建的應是共用平臺。比如，華為有10大共用平臺，美的這次改革是“789工程”——7個平臺、8個職能部門、9個事業群。現在的企業缺的是平臺，整個組織機構設置裡沒有平臺建設，只有專業的職能建設。企業要給合夥人提供資源配置平臺、服務平臺，各個價值體在平臺體系上獲取資源、服務客戶、創造價值，這是企業推行合夥制的關鍵所在。
共用不是單純的利益共用，是基於平臺的資訊與知識共用、資源與智慧共用。所以，共用平臺+價值創造體是推行合夥制最核心的內容。
三、合夥制的背後涉及戰略轉型、治理優化、組織和人的關係重構企業合夥制不是簡單的激勵手段，是構建新的商業文明，涉及到企業戰略轉型，涉及到企業治理體系的優化，涉及到業務模式創新，涉及到組織和人的關係重構，也涉及到組織變革。
1.企業家首先要實現八大轉型
所以，真正推行合夥制，不是簡單地設計一個制度，然後做一個方案出來。一個企業真正要推行合夥制，我認為首當其衝的是企業家本人要進行轉型。企業家首先要實現八大轉型：
從所有權的角度，過去企業就是“我的”，合夥制後就是“我們的”，這個觀念必須改變；
從組織文化的角度，過去是老闆文化，現在真正要打造共用的組織文化；
從價值評價體的角度，過去是老闆評價個人，現在一定要建立客觀公正的評價體系；
從組織規則敬畏感的角度，過去敬畏老闆，現在要敬畏組織規則，敬畏法則體系；
從企業決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老闆個人，現在要運用群體智慧；
從企業家的關注重心的角度，過去企業家關注的是盯著人，現在關注的是人背後的機制、制度建設；
從責任體系的角度，過去是對老闆負責，現在是對組織負責；
從人生價值目標追求的角度，過去的人生價值目標追求是做生意，現在是做事業。
首先是企業家你能不能轉型，否則你推合夥制這套體系和原有方式會產生很大衝突，這是第一個必須要改變的。
2. 戰略文明——走向生態戰略觀
必須要改變的是戰略思維，要逐步從單一的競爭戰略觀走向生態戰略觀。企業一方面要打造核心能力優勢，一方面要建立生態優勢。另外，企業內部價值鏈上的每一環都要合作共生，打通產業價值鏈，實現價值鏈有效運作，企業內部的模式一定是平臺化。同時，企業的內在戰略驅動能力必須從過去的低勞動成本優勢、低勞動成本驅動、粗放資源驅動，真正走向創新與人力資本驅動，驅動因素必須要變。
3.治理文明——對等共決的治理關係
公司要建立新的公司治理文明。過去企業治理主要誰說了算？股東價值優先，股東價值最大化。現在，資本和人力資本是對等共決的治理關係。過去是一種委託代理契約，現在是合夥契約、泛契約。過去人力資本是承擔信託責任，現在不僅分享剩餘價值，還要參與企業經營決策，有話語權，而且人力資本是劣後分享。
3. 業務文明——以客戶為中心，開放合作
必須要獨立核算，必須價值驅動。整個業務體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作夥伴之間不再是簡單的競爭關係和交易關係，可能是競合關係，是聯盟契約關係。整個業務體系，尤其是行銷模式，要真正做到以客戶為中心。
4. 組織文明——“自下而上”的組織協同
組織結構必須平臺化。在企業內部，指揮系統要求各個合夥人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協同；企業內部規範從過去的剛性規範真正走向柔性協同；從有序規劃走向鼓勵創新，鼓勵每個合夥人去發揮內在的潛能和創造性，走向混序創新；從規模優勢走向敏捷優勢；從組織統籌走向個體技術。
5. 雇傭文明——從雇傭關係走向合作關係
合夥制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產生加倍的能量、累積的能量。所以，企業要去中心化，去威權化。從雇傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。
所以合夥制是一個系統工程。從這個意義上講，合夥制可能會成為企業全新的管理發展機制。
四、關於合夥制的兩點提醒：合夥制是一種戰略動力機制，並非萬能第一個觀點，合夥制不是萬能的，企業人才激勵不是一合夥就靈。合夥制並不適合所有企業，我認為，合夥制適合知識型、輕資產、創業期、戰略轉型變革期等真正要凝聚人才、激發每個人的創造活力的企業，不適合重資產的企業。同時，也不是所有的人都適合合夥制，我比較強調精英合夥制，不太主張全員合夥制。現在雖然很多企業採取全員合夥制，但我認為在中國大部分企業採取精英合夥制更有效。合夥制也不僅限於內部人才，像溫氏、OPPO/vivo，他們把合夥制連結到合作夥伴，通過相互參股和平臺化管理，連結人才，連結價值鏈上下游。合夥制不僅僅是簡單的激勵機制，更多的是連結資本，這是最重要的。
第二個觀點，合夥制是一種戰略動力機制，不會一蹴而就，不是設計一套方案一推行就能解決企業所有問題。要從戰略角度去思考合夥制，要把合夥製作為企業戰略要素來看待，需要系統的配合。所以，合夥制是一種企業成長和人才發展的機制，是一個涉及企業戰略轉型、公司治理結構優化、組織與人的關係重構的系統工程，同時也是一種新的人才生態。
總的來說，合夥制不是一個新概念，它是一個古老而嶄新的概念，要與時俱進。互聯網時代，共用經濟時代，要創新合夥人制度的理論與實踐。
3. 華為任正非：個人占股1.24%，但能實現對企業100%的有效控制
1990年，華為就建立了員工持股計畫。在華為這樣的高科技企業，人才流動非常快，很多人才離開華為之後繼續擁有公司股權，分享企業剩餘價值，這對企業發展來講是不利的。
所以，1997年，華為對員工持股計畫做了改造，叫虛擬股權計畫。實際上是利潤分享計畫，在這幹就有，離開企業，公司就以淨資產的方式把股權收回，剩餘股權再賣給新員工。這樣就使得退出企業的人不再為企業做貢獻之後，就不再分享企業利潤，不再靠股權吃飯。這樣有利於企業不斷有新人能夠購買到公司股權。所以， 1997年完成股份制改造以後，華為員工股權不是真正意義上的股權，本質上是利潤分享計畫。
這幾年，華為又做了改變。因為很多高管、老員工擁有公司股權以後，股權收入超過了現實公司的獎金，使得很多員工只做好本職工作，繼續混日子就能拿到很高的收入。於是華為又建立了獲取分享制：股東每年分享利潤要減少，把每年創造的大量利潤收益，以獎金利潤分享的方式，分享給當年創造價值的人。並規定股東每年只能分享利潤的25%，簡化股東收益，75%要通過獎金分享給當年創造價值的人。這就激勵了更多的人必須在當年創造高價值，不能只靠股權獲取收益。
華為股權機制不斷演進的目的就是激勵華為人持續不斷地奮鬥。只有持續為企業做出貢獻才能獲得企業的價值，如果不持續奮鬥，光靠股權，收益就減少。
任正非個人股權雖然只占1.24%，但能實現對企業100%的有效控制。因為大家拿的都是虛擬股權，只是利潤分享計畫。另外，華為通過現在採取的獲取分享制，注重員工現實和未來的貢獻，激勵員工持續堅持艱苦奮鬥。這種機制，我把它稱為持續奮鬥機制，只有持續貢獻、奮鬥，才能獲得分享。
4. 溫氏：通過另類合夥制管理56000多個家庭農場
溫氏集團主營業務是養豬養雞，在養殖業毛利率非常低的情況下，2016年盈利130多億。為什麼？我認為是溫氏的另類合夥制，構建了6800多個股東，56000多個家庭農場的齊創共用的合夥機制。並將合夥機制延伸到產業價值鏈，通過建立平臺，把56000個家庭農場用互聯網連結在一起，實現了集約化管理+分散式作業。
這種合夥機制的優勢很明顯：第一，實現了輕資產，56000個家庭農場如果完全靠自己投資的話，投資成本非常高；第二，解決了責任心的問題，因為家庭農場是自己投資的，家庭農場主會全身心、盡全力做好管理工作。
溫氏把合夥制延伸到了產業價值鏈，通過平臺化和獨立作業、自主核算的經營體，實現了輕資產、高人力資本、高管理體系，使得它一方面通過平臺化、集約化管理實現了規模化，統一飼料、統一銷售、統一資訊化管理平臺，節約了成本；另一方面，又解決了責任心的問題。
5. OPPO/vivo：靠25萬家門店做到15%純利
中國傳統企業裡有兩家企業值得研究：一家是溫氏，養殖企業做到20%的純利，靠的是輕資產和價值鏈合夥制。另一家就是OPPO/vivo，25萬家門店都不是自己投資，但都在統一的資訊平臺上。OPPO/vivo通過相互參與，建立合夥機制，把25萬家門店統一到一起，連結到一起，也實現了輕資產、規模化運營、平臺化管理，解決了責任心和獨立核算的問題。2016年，OPPO/vivo純利潤達到15%。
很多傳統企業的合夥人機制是合夥人只出力不出錢，錢由企業出。但溫氏和OPPO/vivo的合夥人機制是既出錢又出力，讓大家共用一個品牌、一個平臺、一套管理體系，實現規模化效益。同時，企業保證合夥人跟著幹就賺錢，實現分散式作業，自主經營，獨立核算。這種合夥制模式延伸到產業價值鏈，並打通了產業價值鏈。
二、合夥制的特點和基本價值理念1.資料上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共用
合夥制的特點主要包括以下三方面：
第一，合夥制最關鍵的是資料要上移，做到資訊對稱。
第二，責任一定要下沉，沉到各個事業群，沉到各個項目，沉到各個自主經營體；權力下放，獨立核算，各個經營業務單元一定要獨立核算，核算各個事業群、各個團隊、各個專案。
第三，才是利益共用。
我們把它總結為“資料上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共用”20個字。
2. 推進合夥制，要回歸到8個字
一個企業要推進合夥制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上。我把基本價值理念歸納為8個字：共識、共擔、共創、共用。
第一個理念，共識。一個企業推行合夥制最主要的是要有共識。要推進合夥制的企業，一定是一個使命與價值驅動型的組織。合夥人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合夥，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合夥制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。
同時，企業老闆一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合夥制，要實現從企業家的企業到企業的企業家，這樣才能做到抱團打天下。合夥制要有企業家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價值，即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產。所以，合夥制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。
共識是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，願意創業的人，指的就是最有能力、最有意願、最有價值趨同的人才能一起抱團打天下。
第二個理念，共擔，這也是合夥制最重要的理念。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合夥制，合夥人只出力不出錢；而真正的合夥制，合夥人既要出錢又要出力還要出資源。合夥制一定是建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關係，而是由雇傭關係轉向合夥關係，或者是多重契約關係。
所以，企業內部要建立新的規則：首先，既要出錢又要出力，還要共擔責任。合夥制企業需要組織建立平臺體系。其次，組織內部核算單位要劃小，平臺化管理，核算要劃小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的“資料上移、責任下沉、權利下放、利益共用”機制，我覺得還要加上“獨立核算”。核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創造的價值核算出來。資料上移是為了資訊對稱，責任下沉就是大家承擔風險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權利往下放、獨立核算，最後才能做到利益共用。
第三個理念，共創。企業內部，每個合夥人各有能力，把每個人的優勢真正發揮出來，企業要建立價值驅動要素聯動，尤其是在互聯網時代，如何提高各個業務單元合作協同創造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的迴圈。
我們今天談合夥制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的一個有機迴圈，一定是持續創造價值的奮鬥精神，要依據貢獻實現動態合夥。還有，合夥制要有退出機制，當不能為企業做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合夥機制要進行動態調整。當然，有的創始人比如馬雲就是阿裡的永久合夥人，但對於絕大部分合夥人來講，一定是動態的。誰退出，誰可以增加在企業裡面分享的份額和話語權，要靠評價機制。所以，最關鍵的是要建立核算體系和評價機制，然後才是價值分配。
第四個理念，共用。所謂共用其實就是剩餘價值共用、資訊與知識共用、資源與智慧共用，不是簡單的利益共用。組織內部不光是利益分享，更重要的是資訊與知識共用、資源與智慧共用，真正形成良性的生態環境共用體系。
企業一定是平臺化+各個自主經營體+各個獨立核算單元，一定是建立共用平臺後加上一個一個的價值創造體和自主經營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+價值創造體。
中國企業面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構設置是過去傳統的職能，包括人力資源、財務、戰略、審計等等。其實，在總部要搭建的應是共用平臺。比如，華為有10大共用平臺，美的這次改革是“789工程”——7個平臺、8個職能部門、9個事業群。現在的企業缺的是平臺，整個組織機構設置裡沒有平臺建設，只有專業的職能建設。企業要給合夥人提供資源配置平臺、服務平臺，各個價值體在平臺體系上獲取資源、服務客戶、創造價值，這是企業推行合夥制的關鍵所在。
共用不是單純的利益共用，是基於平臺的資訊與知識共用、資源與智慧共用。所以，共用平臺+價值創造體是推行合夥制最核心的內容。
三、合夥制的背後涉及戰略轉型、治理優化、組織和人的關係重構企業合夥制不是簡單的激勵手段，是構建新的商業文明，涉及到企業戰略轉型，涉及到企業治理體系的優化，涉及到業務模式創新，涉及到組織和人的關係重構，也涉及到組織變革。
1.企業家首先要實現八大轉型
所以，真正推行合夥制，不是簡單地設計一個制度，然後做一個方案出來。一個企業真正要推行合夥制，我認為首當其衝的是企業家本人要進行轉型。企業家首先要實現八大轉型：
從所有權的角度，過去企業就是“我的”，合夥制後就是“我們的”，這個觀念必須改變；
從組織文化的角度，過去是老闆文化，現在真正要打造共用的組織文化；
從價值評價體的角度，過去是老闆評價個人，現在一定要建立客觀公正的評價體系；
從組織規則敬畏感的角度，過去敬畏老闆，現在要敬畏組織規則，敬畏法則體系；
從企業決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老闆個人，現在要運用群體智慧；
從企業家的關注重心的角度，過去企業家關注的是盯著人，現在關注的是人背後的機制、制度建設；
從責任體系的角度，過去是對老闆負責，現在是對組織負責；
從人生價值目標追求的角度，過去的人生價值目標追求是做生意，現在是做事業。
首先是企業家你能不能轉型，否則你推合夥制這套體系和原有方式會產生很大衝突，這是第一個必須要改變的。
2. 戰略文明——走向生態戰略觀
必須要改變的是戰略思維，要逐步從單一的競爭戰略觀走向生態戰略觀。企業一方面要打造核心能力優勢，一方面要建立生態優勢。另外，企業內部價值鏈上的每一環都要合作共生，打通產業價值鏈，實現價值鏈有效運作，企業內部的模式一定是平臺化。同時，企業的內在戰略驅動能力必須從過去的低勞動成本優勢、低勞動成本驅動、粗放資源驅動，真正走向創新與人力資本驅動，驅動因素必須要變。
3.治理文明——對等共決的治理關係
公司要建立新的公司治理文明。過去企業治理主要誰說了算？股東價值優先，股東價值最大化。現在，資本和人力資本是對等共決的治理關係。過去是一種委託代理契約，現在是合夥契約、泛契約。過去人力資本是承擔信託責任，現在不僅分享剩餘價值，還要參與企業經營決策，有話語權，而且人力資本是劣後分享。
3. 業務文明——以客戶為中心，開放合作
必須要獨立核算，必須價值驅動。整個業務體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作夥伴之間不再是簡單的競爭關係和交易關係，可能是競合關係，是聯盟契約關係。整個業務體系，尤其是行銷模式，要真正做到以客戶為中心。
4. 組織文明——“自下而上”的組織協同
組織結構必須平臺化。在企業內部，指揮系統要求各個合夥人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協同；企業內部規範從過去的剛性規範真正走向柔性協同；從有序規劃走向鼓勵創新，鼓勵每個合夥人去發揮內在的潛能和創造性，走向混序創新；從規模優勢走向敏捷優勢；從組織統籌走向個體技術。
5. 雇傭文明——從雇傭關係走向合作關係
合夥制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產生加倍的能量、累積的能量。所以，企業要去中心化，去威權化。從雇傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。
所以合夥制是一個系統工程。從這個意義上講，合夥制可能會成為企業全新的管理發展機制。
四、關於合夥制的兩點提醒：合夥制是一種戰略動力機制，並非萬能第一個觀點，合夥制不是萬能的，企業人才激勵不是一合夥就靈。合夥制並不適合所有企業，我認為，合夥制適合知識型、輕資產、創業期、戰略轉型變革期等真正要凝聚人才、激發每個人的創造活力的企業，不適合重資產的企業。同時，也不是所有的人都適合合夥制，我比較強調精英合夥制，不太主張全員合夥制。現在雖然很多企業採取全員合夥制，但我認為在中國大部分企業採取精英合夥制更有效。合夥制也不僅限於內部人才，像溫氏、OPPO/vivo，他們把合夥制連結到合作夥伴，通過相互參股和平臺化管理，連結人才，連結價值鏈上下游。合夥制不僅僅是簡單的激勵機制，更多的是連結資本，這是最重要的。
第二個觀點，合夥制是一種戰略動力機制，不會一蹴而就，不是設計一套方案一推行就能解決企業所有問題。要從戰略角度去思考合夥制，要把合夥製作為企業戰略要素來看待，需要系統的配合。所以，合夥制是一種企業成長和人才發展的機制，是一個涉及企業戰略轉型、公司治理結構優化、組織與人的關係重構的系統工程，同時也是一種新的人才生態。
總的來說，合夥制不是一個新概念，它是一個古老而嶄新的概念，要與時俱進。互聯網時代，共用經濟時代，要創新合夥人制度的理論與實踐。