發展現狀
根據統計， 2010 年至 2014 年全球醫藥市場規模由 7,936億美元增長到 9,761 億美元， 到 2019 年全球醫藥市場規模預計將達到 12,249億美元， 相比於 2014 年增長約 25.50%。
根據國家統計局統計資料， 全國衛生總費用已由 2007 年的 11,573.97 億元、2010 年的19,980.39 億元增長到 2014 年的 35,312.40 億元， 年均增長率超過 18%。 隨著經濟持續發展、人口老齡化加速、人均壽命增加與醫療改革相關措施的出臺， 未來我國醫藥行業在國民經濟中的地位將進一步提高。
近年來， 全國醫藥生產一直處於持續、穩定、快速的發展階段。 過去十年， 我國醫藥工業總產值保持快速增長。 根據南方醫藥經濟研究所的統計，
目前， 我國大概有3000多家製藥企業， 但是TOP100就貢獻了60%以上的市場份額， 剩下的2900多家企業瓜分其餘的不足40%份額， 由此可見我國醫藥市場集中度越來越明顯， 按照現在的趨勢以後集中度會愈發明顯。
從企業集團來看， 我國醫院市場銷售額排名前20位的依次為輝瑞、揚子江、阿斯利康、山東齊魯、四環醫藥、上海複星、賽諾菲、江蘇恒瑞、科倫、正大天晴、拜耳、上藥、諾華、羅氏、遠大、默沙東、中國醫藥總公司、石藥、步長製藥以及諾和諾德。 TOP20裡本土企業已然佔據半壁江山。
從藥物品種來看， 在我國醫院市場排名前20位元的暢銷產品中，
IMS在今年3月份公佈了一個預測， 預測從2016到2020年五年之間中國醫藥市場的整體增速在7%左右， 預測根據是2018、2019年將有很多新產品上市， 但是2019年之後因為很多產品的一致性評價面臨過期， 可能會對於無論是外資企業還是本土企業都有新的挑戰和格局的變化。
2017年下半年中國醫藥行業發展十大趨勢
1.新版醫保目錄在下半年將正式實施， 部分處方藥主流企業銷售將嚴重下滑。
新版醫保目錄在年初的萬眾矚目中落地，
今年的國家醫保目錄與前幾版的國家醫保目錄有很大的差異：其中部分醫藥企業的“大品種”使用範圍的限制擴大了， 在醫療機構身份、病種和使用人群上有很多的限制;另外就是產品即使進入了醫保目錄，
2.各省醫保目錄大增補開始， 有優質品種資源的中小型藥企將有望彎道超車。
眾所周知， 產品優勢是藥企競爭之根本。 一個好的主力產品往往決定一個醫藥企業的命運。 很多藥企都是靠一兩個拳頭產品一鳴驚人的。 隨著各省醫保目錄的大增補， 具有明星產品或黃金單品的特別是有優質中成藥的中小型藥企可能迎來春天。
部分中小藥企由於其產品的優勢和獨特性， 在激烈的競爭中會脫穎而出， 成為醫保目錄增補後的黃金產品。
3.中藥飲片企業遭遇血雨腥風， 規模1億以下的企業面臨被出局。
中藥飲片企業， 尤其是部分規模較小的中藥飲片企業， 由於中藥飲片品質問題頻頻出現， 成了飛檢的重災區， 導致在上半年的經營已經陷入困境， 還有部分企業已經被淘汰出局。 從上半年飛檢的情況來看， 被收回GMP證書的40多家企業中， 中藥飲片企業就占了近一半。 具備強大的資金實力和抗風險能力是中藥飲片企業急需解決的問題。
隨著國家和相關部門對中藥飲片監管力度的加大， 相關的政策和制度的出臺，中藥飲片生產經營企業的難度會不斷加大。對於規模在1億以上、具備相當實力的企業來說，通過改進生產工藝和設備來提高品質和競爭力是能夠度過難關的;但對於規模在1億以下的中小型中藥飲片企業來說，缺乏資金實力和競爭力較弱是心頭抹不去的痛。
根據國家統計局的資料顯示，2016年中藥飲片行業銷售收入1922億元，在醫藥工業中的占比最低，只有6.5%，但保持較高的13.5%的增速，高於醫藥經濟整體增速，呈現良好發展勢頭;2017年，因為國家政策的利好，中藥飲片市場容量將高達近4000億。
中藥飲片作為 中醫藥產業的重要支柱之一，亟待進一步規範生產工藝和品質管制規範，相信在不遠的將來，中藥飲片市場會一枝獨秀，迎來更加快速的發展。
4.藥店+診所模式日益成熟，並廣受消費者青睞。
隨著國家醫改的深入，處方藥企大量轉入藥店連鎖銷售管道，藥店裡銷售的處方藥會越來越多。在整個醫藥大環境的深刻影響下，具備藥店+診所經營資質的零售門店越來越受消費者青睞。
分級診療快速落地，等級醫院醫療技術費用不斷提高，使得一部分原有醫院患者有病到醫院的習慣正在改變，就近到社區門診或具備診所資質的藥店看病正被越來越多的人所接受。在診所、藥診店看病後憑藉診所、藥診店專業醫生的處方到藥店取藥，既能得到快速、有效的治療，又節省了到醫院看病掛號費用和排隊的時間。
隨著我國快速進入老齡化社會，“大病到醫院，小病到社區或藥店”的理念已經深入人心，隨著藥店+診所模式的日益成熟，診所醫生自身素質的提高和設備的改進，藥店+診所模式正在大面積推廣，相信這種模式在我國會有較大的作為，中國版的“梅奧診所”將有望出現。
5.有資源力的醫藥企業快速拓展新的銷售模型，處方藥、OTC、第三終端、KA、院外、大健康事業部“六駕馬車”並駕齊驅的局面將開始出現。
之前藥企的銷售模型相對比較單一，要麼是處方銷售、要麼是OTC銷售、要麼是第三終端銷售。但隨著醫藥環境變得日益複雜，只憑藉幾種銷售模型已經很難再“玩轉”中國的醫藥市場。
部分有資源力的醫藥企業和有眼光的醫藥企業家憑藉自身的優勢在大力拓展之前未曾嘗試的銷售模型，在這裡我們稱之為“新的銷售模型”。“新的銷售模型”包括第三終端、KA、院外銷售、大健康等，在每個銷售模型中都有成功的典範。有資源力的醫藥企業需要認真研究成功案例，充分結合自身的優勢“取長補短”，定會在目前嚴峻的 醫藥市場獨闢蹊徑，有一番新的作為。比如國內某知名醫藥 企業，在原先的控銷領域做到了全國的前3甲，其公司老闆高瞻遠矚，在國家大力宣導大健康產業的背景下，率先成立了大健康事業部。短短的幾年內，其大健康事業部的銷量和規模已經遠超原有第三終端控銷模式的規模，成為企業的又一核心利潤增長點。
6.連鎖藥店上市熱潮湧現，大中型連鎖藥店競相上市帶來連鎖藥店新一輪的跑馬圈地。
已經上市的連鎖藥店如老百姓、益豐和一心堂等在省外的開店和並購依然在加速。從最新的變化來看，它們在並購方面都有所減緩，逐步轉為以自建門店為主。究其原因，收購固然相對於自建門店較快，但收購品質的穩定性和收購之後的不確定性也很多。相對而言，自建門店品質的穩定性和收購之後的不確定性問題會少些。
廣東的區域龍頭大森林連鎖、山東的區域龍頭漱玉平民已經進入上市倒計時;其他一些知名醫藥連鎖如眾友康連鎖、燕喜堂連鎖也正在厲兵秣馬謀劃上市並加快開店和並購的速度，以期在不遠的將來能在主機板上市。中原某知名醫藥連鎖今年的新開店目標是1000家，平均每天3家的速度在高速擴張。其目標是用3-5年走向資本市場，實行新的跨越式增長。
7.大中型醫藥企業兼併的對象不再是高大上的醫藥企業，而是有品牌醫保和品牌OTC品種的中小型醫藥企業。
優勢大中型醫藥企業兼併的速度依然在加快，但眼光變得越來越挑剔。外表高大上的、待被收購醫藥企業往往表面光鮮，不良資產率較高，被兼併後也會問題重重。而有品牌醫保和品牌OTC品種的中小型企業因為其品牌知名度和產品知名度，在有意被收購時會被優勢大中型企業所青睞。產品的品牌度和知名度不是一時形成的，而是要經歷過漫長的歷程。產品經過了長期的使用已經在消費者心目中形成了品牌力，品牌力就是競爭力，具有了完備的競爭力就具備了很強的盈利能力，在這種情況下，大中企業把目光瞄向這些企業是非常有眼光和具有前瞻性的。
8.行業政策的多變導致大型醫藥企業的戰略目標變得迷茫，大型醫藥企業高管紛紛離隊。
行業的不確定性導致了人員的不確定性，也導致部分大型醫藥企業高管紛紛離隊。這是一個以考核結果論英雄的時代。藥企高管是藥企的靈魂人物，他們的到來或離去，對藥企短期戰略或長期戰略的形成會造成很大的影響，很多時候會是致命性的。新的高管入職又會帶來新的戰略和新的文化進來，增加了太多的不確定性。在目前行業大環境不好的今天，對企業來說無疑雪上加霜。
保持相對穩定的高管團隊是很多迷茫中的醫藥企業需要堅持的一個基本原則，因為高管對一個公司的發展非常重要，他剛熟悉情況又離開企業的危害尤其巨大。只有高層穩定了，戰略才能穩定，企業發展才能夠具有可持續性，企業才能致力於長期發展。縱觀歷史，世界500強中凡是做到基業長青的企業，其核心高管都是具備非常人格魅力並長期服務於該公司並與公司一起發展的人。
9.醫藥企業基層醫療事業部的工作重心轉移到銷售管理與服務上來。
國家在大力宣導基層醫療，大病、疑難雜症到 醫院，小病到基層醫療機構、 藥店。並在基層醫療建設和新農合等方面進行了大力的投入。作為專為基層醫療服務的廣大醫藥企業，他們的工作重心不再是僅僅賣產品，而是將工作重心轉移到銷售管理和服務上來。
以前這些醫藥企業通過認真研究消費者和產品，在基層醫療市場確實分得了一杯羹。但隨著國家醫療體制改革的深入進行，基層醫療機構的需求也發生了新的變化。首先他們需要學習新的知識以滿足消費者日益提高的需求;其次，國家大面積叫停輸液，基層醫療機構需要新的可替代輸液的技能和方法去實現醫德、盈利雙豐收。最後，他們對醫藥企業人員素質和銷售管理服務等綜合能力有了新的要求。
針對基層醫療機構出現的這些新的需求，作為藥企基層醫療事業部，必須順勢而為，要充分瞭解並滿足基層醫療機構的需求，同時還要不斷提高自身的技能和水準，更好地為基層醫療機構進行專業的服務。
10.第三終端綠色療法越來越火熱，品牌企業開始脫穎而出。
第三終端診所和藥店在國家基層醫療改革過程中起著至關重要的作用。在國家大規模禁止輸液的同時，第三終端診所和藥店已經找到了可以完全取代輸液的綠色療法。
相關的政策和制度的出臺，中藥飲片生產經營企業的難度會不斷加大。對於規模在1億以上、具備相當實力的企業來說，通過改進生產工藝和設備來提高品質和競爭力是能夠度過難關的;但對於規模在1億以下的中小型中藥飲片企業來說，缺乏資金實力和競爭力較弱是心頭抹不去的痛。根據國家統計局的資料顯示，2016年中藥飲片行業銷售收入1922億元，在醫藥工業中的占比最低，只有6.5%，但保持較高的13.5%的增速，高於醫藥經濟整體增速，呈現良好發展勢頭;2017年，因為國家政策的利好，中藥飲片市場容量將高達近4000億。
中藥飲片作為 中醫藥產業的重要支柱之一，亟待進一步規範生產工藝和品質管制規範，相信在不遠的將來，中藥飲片市場會一枝獨秀，迎來更加快速的發展。
4.藥店+診所模式日益成熟，並廣受消費者青睞。
隨著國家醫改的深入，處方藥企大量轉入藥店連鎖銷售管道，藥店裡銷售的處方藥會越來越多。在整個醫藥大環境的深刻影響下，具備藥店+診所經營資質的零售門店越來越受消費者青睞。
分級診療快速落地，等級醫院醫療技術費用不斷提高，使得一部分原有醫院患者有病到醫院的習慣正在改變，就近到社區門診或具備診所資質的藥店看病正被越來越多的人所接受。在診所、藥診店看病後憑藉診所、藥診店專業醫生的處方到藥店取藥，既能得到快速、有效的治療，又節省了到醫院看病掛號費用和排隊的時間。
隨著我國快速進入老齡化社會，“大病到醫院，小病到社區或藥店”的理念已經深入人心，隨著藥店+診所模式的日益成熟，診所醫生自身素質的提高和設備的改進，藥店+診所模式正在大面積推廣，相信這種模式在我國會有較大的作為，中國版的“梅奧診所”將有望出現。
5.有資源力的醫藥企業快速拓展新的銷售模型，處方藥、OTC、第三終端、KA、院外、大健康事業部“六駕馬車”並駕齊驅的局面將開始出現。
之前藥企的銷售模型相對比較單一，要麼是處方銷售、要麼是OTC銷售、要麼是第三終端銷售。但隨著醫藥環境變得日益複雜，只憑藉幾種銷售模型已經很難再“玩轉”中國的醫藥市場。
部分有資源力的醫藥企業和有眼光的醫藥企業家憑藉自身的優勢在大力拓展之前未曾嘗試的銷售模型，在這裡我們稱之為“新的銷售模型”。“新的銷售模型”包括第三終端、KA、院外銷售、大健康等，在每個銷售模型中都有成功的典範。有資源力的醫藥企業需要認真研究成功案例，充分結合自身的優勢“取長補短”，定會在目前嚴峻的 醫藥市場獨闢蹊徑，有一番新的作為。比如國內某知名醫藥 企業，在原先的控銷領域做到了全國的前3甲，其公司老闆高瞻遠矚，在國家大力宣導大健康產業的背景下，率先成立了大健康事業部。短短的幾年內，其大健康事業部的銷量和規模已經遠超原有第三終端控銷模式的規模，成為企業的又一核心利潤增長點。
6.連鎖藥店上市熱潮湧現，大中型連鎖藥店競相上市帶來連鎖藥店新一輪的跑馬圈地。
已經上市的連鎖藥店如老百姓、益豐和一心堂等在省外的開店和並購依然在加速。從最新的變化來看，它們在並購方面都有所減緩，逐步轉為以自建門店為主。究其原因，收購固然相對於自建門店較快，但收購品質的穩定性和收購之後的不確定性也很多。相對而言，自建門店品質的穩定性和收購之後的不確定性問題會少些。
廣東的區域龍頭大森林連鎖、山東的區域龍頭漱玉平民已經進入上市倒計時;其他一些知名醫藥連鎖如眾友康連鎖、燕喜堂連鎖也正在厲兵秣馬謀劃上市並加快開店和並購的速度，以期在不遠的將來能在主機板上市。中原某知名醫藥連鎖今年的新開店目標是1000家，平均每天3家的速度在高速擴張。其目標是用3-5年走向資本市場，實行新的跨越式增長。
7.大中型醫藥企業兼併的對象不再是高大上的醫藥企業，而是有品牌醫保和品牌OTC品種的中小型醫藥企業。
優勢大中型醫藥企業兼併的速度依然在加快，但眼光變得越來越挑剔。外表高大上的、待被收購醫藥企業往往表面光鮮，不良資產率較高，被兼併後也會問題重重。而有品牌醫保和品牌OTC品種的中小型企業因為其品牌知名度和產品知名度，在有意被收購時會被優勢大中型企業所青睞。產品的品牌度和知名度不是一時形成的，而是要經歷過漫長的歷程。產品經過了長期的使用已經在消費者心目中形成了品牌力，品牌力就是競爭力，具有了完備的競爭力就具備了很強的盈利能力，在這種情況下，大中企業把目光瞄向這些企業是非常有眼光和具有前瞻性的。
8.行業政策的多變導致大型醫藥企業的戰略目標變得迷茫，大型醫藥企業高管紛紛離隊。
行業的不確定性導致了人員的不確定性，也導致部分大型醫藥企業高管紛紛離隊。這是一個以考核結果論英雄的時代。藥企高管是藥企的靈魂人物，他們的到來或離去，對藥企短期戰略或長期戰略的形成會造成很大的影響，很多時候會是致命性的。新的高管入職又會帶來新的戰略和新的文化進來，增加了太多的不確定性。在目前行業大環境不好的今天，對企業來說無疑雪上加霜。
保持相對穩定的高管團隊是很多迷茫中的醫藥企業需要堅持的一個基本原則，因為高管對一個公司的發展非常重要，他剛熟悉情況又離開企業的危害尤其巨大。只有高層穩定了，戰略才能穩定，企業發展才能夠具有可持續性，企業才能致力於長期發展。縱觀歷史，世界500強中凡是做到基業長青的企業，其核心高管都是具備非常人格魅力並長期服務於該公司並與公司一起發展的人。
9.醫藥企業基層醫療事業部的工作重心轉移到銷售管理與服務上來。
國家在大力宣導基層醫療，大病、疑難雜症到 醫院，小病到基層醫療機構、 藥店。並在基層醫療建設和新農合等方面進行了大力的投入。作為專為基層醫療服務的廣大醫藥企業，他們的工作重心不再是僅僅賣產品，而是將工作重心轉移到銷售管理和服務上來。
以前這些醫藥企業通過認真研究消費者和產品，在基層醫療市場確實分得了一杯羹。但隨著國家醫療體制改革的深入進行，基層醫療機構的需求也發生了新的變化。首先他們需要學習新的知識以滿足消費者日益提高的需求;其次，國家大面積叫停輸液，基層醫療機構需要新的可替代輸液的技能和方法去實現醫德、盈利雙豐收。最後，他們對醫藥企業人員素質和銷售管理服務等綜合能力有了新的要求。
針對基層醫療機構出現的這些新的需求，作為藥企基層醫療事業部，必須順勢而為，要充分瞭解並滿足基層醫療機構的需求，同時還要不斷提高自身的技能和水準，更好地為基層醫療機構進行專業的服務。
10.第三終端綠色療法越來越火熱，品牌企業開始脫穎而出。
第三終端診所和藥店在國家基層醫療改革過程中起著至關重要的作用。在國家大規模禁止輸液的同時，第三終端診所和藥店已經找到了可以完全取代輸液的綠色療法。