本文作者：Rucky
同一個企業、同一個時間、同一個夢想， 在相隔1954.9公里的一南一北的兩個城市， 做著看似風馬牛不相及的兩個大事。 商業行為不是拍腦門， 這些行為大多離不開核心戰略的驅使， 看似再不相關的事情背後總有必然的聯繫。 而國美一南一北的這兩個大事， 也離不開這個邏輯。
6月12日， 座標中國香港， 國美電器CFO方巍， 財務出身的他邏輯縝密， 冷靜沉穩。 這一天， 他正在有條不紊的主持著國美的股東大會通過一項重大決議。 決議的內容在前不久的公告中就已披露， 三十而立的國美電器， 決定將上市公司名稱由“國美電器”改為“國美零售”。
同一天， 座標中國北京， 國美電器總裁王俊洲， 已經步入不惑之年的他， 在媒體眼中猶如一位二十出頭的創業青年， 每每談到國美的變革和商業夢想時， 總是慷慨陳詞一腔熱血， 眼睛都在發光。 而這一次， 他正在為全球首個VR影院在國美、大中的落成進行主題發言。
同一個企業在同一個時間， 看似不相干的兩件事背後的必然聯繫是什麼？熟悉國美的人稍作思索便會洞察到答案， 不久前國美提出要從“家電零售商”轉型為以家為主導的方案服務商和提供商。 VR影院的落成是國美新戰略的實施成果， 而改名“國美零售”則是在當下重新定義零售， 認識這個國美下半場的最恰當的符號。
這個決策將決定國美未來的命運。
— 換個活法 —
5月15日晚間， 國美電器發佈公告稱， 公司擬將中文名由“國美電器控股有限公司”更名為“國美零售控股有限公司”， 並同步修改英文名稱。 公告中稱， 國美將由“電器零售商”轉變成為以“家”為主導的方案服務商和提供商， 借助供應鏈、新場景、後服務的強大支撐不斷升級新零售戰略， 以擁抱新零售時代。
國美董事會認為， 更改公司名稱將能更恰當地反映國美目前業務重點以及未來發展方向。
6月12日， 方巍在香港主持的股東大會一致通過了更名方案， “國美零售”將取代“國美電器”登上資本市場的歷史舞臺。 正式宣告面對洶湧而來的新零售， 三十而立的國美決定換一種活法。
三十年前，
但情況急轉直下， 伴隨創始人的缺位元、電子商務快速發展以及傳統零售業轉型等多重挑戰，
接下來的幾年裡， 國美的戰略不斷反覆運算升級， 猶如一輛賽車， 經過不斷的引擎和零部件改造後， 一次次的返回賽道後通過提速尋找超車的機會。
在2012年的虧損後， 國美迅速調整， 加快轉型節奏。 2013年， 國美整合線上業務推出國美線上， 除了經營自己擅長的家電品類外， 通過開放平臺嘗試著多品類的經營。 據艾瑞、DCCI等機構統計， 近幾年國美線上一直處在B2C電商的中游水準。 在外界看來， 線上上的競爭只有咬住第一集團， 才能伺機而動尋找反擊超越的機會。
2014年和2015年期間， 國美在商業模式上也進行了很大的調整，
自2013年以來， 在蘇寧、京東以及實體零售業大面積下滑虧損的情況下， 轉型中的國美連續18個季度的增長和盈利。 值得注意的是， 一家民營企業能在創始人缺位元的情況下， 順利的活下去還能逆勢盈利， 在中國商業文明中可以堪稱一個奇觀了。
在熟悉國美的人看來， 這跟國美的高管團隊有著很大關係， 這些人比起現在的互聯網企業來說務實很多， 有幾分說幾分， 誇大的概念和資料在國美是沒有市場的。 也許對於身處在樂視這樣公司的人， 是始終無法理解這種要求的。
在電商大行其道的幾年光景裡， 務實的國美管理層並沒有像其他企業一樣蒙眼狂奔， 用虧損出血的方式激進變革，而是憑藉自己對零售本質的堅持和理解，選擇了更加務實穩健的“小步快走”，以及在危機時期的領導力、決斷力和執行力。杜鵑也曾在多個場合表示，“國美的變革，不能以犧牲投資人的利益為代價而進行”。
近年，隨著互聯網紅利逐漸消失、消費行為和習慣的轉變，以及國務院對於傳統零售創新轉型的《綱要》發佈，包括杜鵑在內的國美管理層，似乎看到了國美反擊的機會。
2016年底，杜鵑在國美30周年戰略發佈會上宣佈要重新定義零售，啟動“6+1”戰略。她如此解釋到：“‘6’指以“使用者、產品、平臺、服務、分享、體驗”等為核心，在邏輯上層層遞進，最後形成完整的生態閉環。1是指線上線下融合”。隨著戰略的公佈，國美也加快了自己的步伐。在不到半年中，國美陸續推出了線上線下融合的戰略級產品國美Plus、發佈了自主研發的國美手機、與家裝公司合作推動“家庭整體解決方案”場景的建設。
而這一次國美更名，也被外界看做是水到渠成之勢。家電零售已經無法定義這家公司的現在。三十歲的國美，不破不立，決定換個活法迎接零售競爭的下半場。
— 切換高頻場景 —
在互聯網行業的上半場，是做大而全的綜合電商還是做專做精的垂直電商，這個聲音一直環繞在行業的上空，以京東天貓為代表的綜合類電商，選擇即使虧損也要進行全品類經營的策略；而國美、酒仙網、聚美優品、唯品會等電商在沒有大量資本拼殺的條件下，選擇用垂直電商去爭奪有限的流量。
國美在2014年也已經開始在電商上探索高頻品類和場景的擴張，該年9月，國美線上宣佈開始大舉擴張開放平臺，並對入駐的商戶推出首年免傭金策略。
國美線上曾表示，除了在家電等領域發力自營實力外，國美電商平臺還需要通過開放平臺引入更多品類。圍繞開放平臺的合作夥伴招商，涵蓋了數碼、辦公用品、母嬰用品、家電等全部品類。但苦於發展略晚和缺少鉅資加持，流量的穩定性略顯不足。
同期，國美在門店也進行著一場大規模的革命，追求同店增長，帶來的則是一系列的供應鏈改造和門店的場景改造。先後出現了烘焙、電競等店中店模式。改造後的門店，不僅對客流量有所改善，經營業績也得到顯著增長。截至2017年3月底，約150家門店已經完成新場景改造，改造一年以上的大店同店銷售增長8%以上。
在國美的構想中，貨架式陳列已經落後於這個時代的消費趨勢，而多品類、集互動和深度體驗為一體的現代化交互門店才是未來的轉型方向。
2016年8月，國美電器正式提出要從家電賣場向以“家”核心的家電家裝提供商進行轉變；2017年1月，與東易日盛旗下速美集家聯合推出的“速美超級家”，落地大中電器馬甸橋店。
家電連鎖行業也似乎嗅到了衝破流量和增長瓶頸的機會。2017年，天貓發佈電器美家戰略，宣佈推出四大超能力賦能線上線下家裝家居行業；京東則將居家生活事業部由服飾家居事業部拆分，將家居、家裝、汽車用品、醫藥等獨立運營，佈局家庭大宗消費。其中，家裝、家居是最重要內容。
有機構統計過，整個大家居市場的空間約在7.5萬億左右，是家電市場的近5倍之多。
按照常規的消費邏輯來看，以家裝家電整體提供商這個非標準化的品類去重整線下實體店，也許是當下最好的一種品類吸引使用者的模式。一萬個人就有一萬個哈姆雷特，裝修過的人都清楚，家裝家電需要進行整體設計、整體採購，避免尺寸、美觀度的瑕疵。高度非標準化，也帶給這個行業需要更多的人工溝通的機會，通過電商很難對這種高度複雜的產品做解決方案。
王俊洲曾在公開場合多次提到，要為線下門店引進家裝公司、推進整體櫥櫃體驗廳、佈局家庭水處理、地暖系統、中央空調系統；打造VR智能樂園、VR影院、塑造小美網咖、推廣烘焙教室、電競動漫體驗區等一系列場景改造。
6月12日，國美的影院夢也終於實現了。全球首家專業VR影院落戶北京大中馬甸門店，VR影院面積近300平米。VR影院由國美聯合HTC等頂級製造商，精選全球最優質VR內容進行排片，並使用自主研發的播控系統和大資料分析平臺，即時分析公眾觀影習慣，在全球尚屬首次。
注： 利用3D列印技術建造的VR影院
國美建VR影院這件事，在外界看來是國美向高頻場景切換的重要行動。一方面，VR影院對於年輕人的號召力有目共睹，解決一部分消費者結構優化問題；另外一方面，能夠提升到店率和門店黏度的問題。一系列的品類擴充和場景改造，可以看出國美希望一改過去只賣電器的一次性交易的低頻場景，向高黏度、高頻率的高頻場景轉型的決心。
放眼全球市場，國美的轉型方向並不是無據可循。據說，國美的管理層常年走訪日本、香港、美國的實體店，Bic camera、Costco、沃爾瑪、成為他們“血拼”的幾個必去之地，而日本的BIC CAMERA對國美的影響頗大。
2012財年，日本第二的家電連鎖Bic camera的經常性利潤大幅下滑了72%，僅為61.7億日元，比預期的110億日元業績利潤縮水近50億，而淨利潤則下滑了56%，整個2012財年僅為50億日元。面對與中國市場相似的窘境，Bic camera通過佈局高頻消費場景進行轉型。幾年間，從單一3C零售企業成功轉型為一家包含家電、藥妝、食品、服務在內的以家為核心的零售商，這樣的跨界業態的組合與創新，迅速讓這家企業收穫了客流與利潤的雙重增長。2016財年， Bic camera的淨利率達到200億日元，比2012年整整翻了4倍。
對於近十年被電商壓制的實體零售企業來說，在電商格局已定的狀態下，保持線上不掉隊，通過優勢資本發揮效能，打出差異化的迂回戰，也許是零售業下半場的取勝之鑰。
— 覬覦資本 —
對於改名的原因，業內還有一種猜測，長期低迷的股價並不能合理的反映出國美目前的成績。提到0493國美電器這支股票，相信會有很多人有很多的看不懂。看不懂的地方更多在於無論是自身的業績向好，還是包括回購股票這種提振信心的手段，都無法改變長期徘徊在1港元的這個價位。
公開披露的資訊顯示，2016年5月30日至今，國美電器共進行了16次回購股份操作，回購股票超過8億股，涉及資金近8億港元。一般而言，上市公司回購其股份主要基於穩定公司股價，傳遞公司股價被低估的信號，增強投資者信心。
今年5月，國美電器的一季度財報顯示，銷售收入約173.92億元，同比增長14.41%，其中線上電子商務自營部分的銷售收入增長41.7%。線上線下交易總額（GMV）與去年同期相比增長31.03%，至274億元，其中線上電子商務業務的GMV增長102.07%，而移動端GMV的同比增速更高達127%，移動端GMV占國美線上比例達71%。
國美電器今年一季度的盈利水準也有所提升，綜合毛利率約為17.46%，比去年同期的17.01%增長0.45個百分點。歸屬母公司擁有者應占利潤（淨利潤）為1.37億元，比去年同期1.34億元上升2.24%。
此外，國美一季度擁有現金及現金等價物136.3億元，現金充裕。今年一季度，國美在一級市場門店有881間，二級市場門店有722間，合起來共1603間。
第一上海、美林美銀等機構都給予了國美電器“買入”的評級。 美林美銀指出，國美的股價可受香港內地股市互聯互通機制正面影響，國美在港股通的持倉比達7%，在香港上市的中國零售股中排名靠前；且國美估值與同業仍有一定差距，預料隨著南下資金持續流入香港，股價將受惠。
2016年底，國美系上市公司開始陸續更名。先是收購在港上市的華人金融，更名為國美金融科技。2016年底，解決了同業競爭問題的三聯商社，重新導入了國美移動終端業務後，更名為國美通訊。至此，國美金融、國美通訊、國美零售三家上市公司，以國美系的統一姿態出現在資本市場面前。
公司業務的調整和更名，宣示了這家公司對於市場和資本市場的決心，而是否奏效，還要看市場的態度而定。至少，在2017年的下半場和零售業競爭的下半場，國美正在以全新的格局和面貌，去面對一個個的老對手們。
用虧損出血的方式激進變革，而是憑藉自己對零售本質的堅持和理解，選擇了更加務實穩健的“小步快走”，以及在危機時期的領導力、決斷力和執行力。杜鵑也曾在多個場合表示，“國美的變革，不能以犧牲投資人的利益為代價而進行”。近年，隨著互聯網紅利逐漸消失、消費行為和習慣的轉變，以及國務院對於傳統零售創新轉型的《綱要》發佈，包括杜鵑在內的國美管理層，似乎看到了國美反擊的機會。
2016年底，杜鵑在國美30周年戰略發佈會上宣佈要重新定義零售，啟動“6+1”戰略。她如此解釋到：“‘6’指以“使用者、產品、平臺、服務、分享、體驗”等為核心，在邏輯上層層遞進，最後形成完整的生態閉環。1是指線上線下融合”。隨著戰略的公佈，國美也加快了自己的步伐。在不到半年中，國美陸續推出了線上線下融合的戰略級產品國美Plus、發佈了自主研發的國美手機、與家裝公司合作推動“家庭整體解決方案”場景的建設。
而這一次國美更名，也被外界看做是水到渠成之勢。家電零售已經無法定義這家公司的現在。三十歲的國美，不破不立，決定換個活法迎接零售競爭的下半場。
— 切換高頻場景 —
在互聯網行業的上半場，是做大而全的綜合電商還是做專做精的垂直電商，這個聲音一直環繞在行業的上空，以京東天貓為代表的綜合類電商，選擇即使虧損也要進行全品類經營的策略；而國美、酒仙網、聚美優品、唯品會等電商在沒有大量資本拼殺的條件下，選擇用垂直電商去爭奪有限的流量。
國美在2014年也已經開始在電商上探索高頻品類和場景的擴張，該年9月，國美線上宣佈開始大舉擴張開放平臺，並對入駐的商戶推出首年免傭金策略。
國美線上曾表示，除了在家電等領域發力自營實力外，國美電商平臺還需要通過開放平臺引入更多品類。圍繞開放平臺的合作夥伴招商，涵蓋了數碼、辦公用品、母嬰用品、家電等全部品類。但苦於發展略晚和缺少鉅資加持，流量的穩定性略顯不足。
同期，國美在門店也進行著一場大規模的革命，追求同店增長，帶來的則是一系列的供應鏈改造和門店的場景改造。先後出現了烘焙、電競等店中店模式。改造後的門店，不僅對客流量有所改善，經營業績也得到顯著增長。截至2017年3月底，約150家門店已經完成新場景改造，改造一年以上的大店同店銷售增長8%以上。
在國美的構想中，貨架式陳列已經落後於這個時代的消費趨勢，而多品類、集互動和深度體驗為一體的現代化交互門店才是未來的轉型方向。
2016年8月，國美電器正式提出要從家電賣場向以“家”核心的家電家裝提供商進行轉變；2017年1月，與東易日盛旗下速美集家聯合推出的“速美超級家”，落地大中電器馬甸橋店。
家電連鎖行業也似乎嗅到了衝破流量和增長瓶頸的機會。2017年，天貓發佈電器美家戰略，宣佈推出四大超能力賦能線上線下家裝家居行業；京東則將居家生活事業部由服飾家居事業部拆分，將家居、家裝、汽車用品、醫藥等獨立運營，佈局家庭大宗消費。其中，家裝、家居是最重要內容。
有機構統計過，整個大家居市場的空間約在7.5萬億左右，是家電市場的近5倍之多。
按照常規的消費邏輯來看，以家裝家電整體提供商這個非標準化的品類去重整線下實體店，也許是當下最好的一種品類吸引使用者的模式。一萬個人就有一萬個哈姆雷特，裝修過的人都清楚，家裝家電需要進行整體設計、整體採購，避免尺寸、美觀度的瑕疵。高度非標準化，也帶給這個行業需要更多的人工溝通的機會，通過電商很難對這種高度複雜的產品做解決方案。
王俊洲曾在公開場合多次提到，要為線下門店引進家裝公司、推進整體櫥櫃體驗廳、佈局家庭水處理、地暖系統、中央空調系統；打造VR智能樂園、VR影院、塑造小美網咖、推廣烘焙教室、電競動漫體驗區等一系列場景改造。
6月12日，國美的影院夢也終於實現了。全球首家專業VR影院落戶北京大中馬甸門店，VR影院面積近300平米。VR影院由國美聯合HTC等頂級製造商，精選全球最優質VR內容進行排片，並使用自主研發的播控系統和大資料分析平臺，即時分析公眾觀影習慣，在全球尚屬首次。
注： 利用3D列印技術建造的VR影院
國美建VR影院這件事，在外界看來是國美向高頻場景切換的重要行動。一方面，VR影院對於年輕人的號召力有目共睹，解決一部分消費者結構優化問題；另外一方面，能夠提升到店率和門店黏度的問題。一系列的品類擴充和場景改造，可以看出國美希望一改過去只賣電器的一次性交易的低頻場景，向高黏度、高頻率的高頻場景轉型的決心。
放眼全球市場，國美的轉型方向並不是無據可循。據說，國美的管理層常年走訪日本、香港、美國的實體店，Bic camera、Costco、沃爾瑪、成為他們“血拼”的幾個必去之地，而日本的BIC CAMERA對國美的影響頗大。
2012財年，日本第二的家電連鎖Bic camera的經常性利潤大幅下滑了72%，僅為61.7億日元，比預期的110億日元業績利潤縮水近50億，而淨利潤則下滑了56%，整個2012財年僅為50億日元。面對與中國市場相似的窘境，Bic camera通過佈局高頻消費場景進行轉型。幾年間，從單一3C零售企業成功轉型為一家包含家電、藥妝、食品、服務在內的以家為核心的零售商，這樣的跨界業態的組合與創新，迅速讓這家企業收穫了客流與利潤的雙重增長。2016財年， Bic camera的淨利率達到200億日元，比2012年整整翻了4倍。
對於近十年被電商壓制的實體零售企業來說，在電商格局已定的狀態下，保持線上不掉隊，通過優勢資本發揮效能，打出差異化的迂回戰，也許是零售業下半場的取勝之鑰。
— 覬覦資本 —
對於改名的原因，業內還有一種猜測，長期低迷的股價並不能合理的反映出國美目前的成績。提到0493國美電器這支股票，相信會有很多人有很多的看不懂。看不懂的地方更多在於無論是自身的業績向好，還是包括回購股票這種提振信心的手段，都無法改變長期徘徊在1港元的這個價位。
公開披露的資訊顯示，2016年5月30日至今，國美電器共進行了16次回購股份操作，回購股票超過8億股，涉及資金近8億港元。一般而言，上市公司回購其股份主要基於穩定公司股價，傳遞公司股價被低估的信號，增強投資者信心。
今年5月，國美電器的一季度財報顯示，銷售收入約173.92億元，同比增長14.41%，其中線上電子商務自營部分的銷售收入增長41.7%。線上線下交易總額（GMV）與去年同期相比增長31.03%，至274億元，其中線上電子商務業務的GMV增長102.07%，而移動端GMV的同比增速更高達127%，移動端GMV占國美線上比例達71%。
國美電器今年一季度的盈利水準也有所提升，綜合毛利率約為17.46%，比去年同期的17.01%增長0.45個百分點。歸屬母公司擁有者應占利潤（淨利潤）為1.37億元，比去年同期1.34億元上升2.24%。
此外，國美一季度擁有現金及現金等價物136.3億元，現金充裕。今年一季度，國美在一級市場門店有881間，二級市場門店有722間，合起來共1603間。
第一上海、美林美銀等機構都給予了國美電器“買入”的評級。 美林美銀指出，國美的股價可受香港內地股市互聯互通機制正面影響，國美在港股通的持倉比達7%，在香港上市的中國零售股中排名靠前；且國美估值與同業仍有一定差距，預料隨著南下資金持續流入香港，股價將受惠。
2016年底，國美系上市公司開始陸續更名。先是收購在港上市的華人金融，更名為國美金融科技。2016年底，解決了同業競爭問題的三聯商社，重新導入了國美移動終端業務後，更名為國美通訊。至此，國美金融、國美通訊、國美零售三家上市公司，以國美系的統一姿態出現在資本市場面前。
公司業務的調整和更名，宣示了這家公司對於市場和資本市場的決心，而是否奏效，還要看市場的態度而定。至少，在2017年的下半場和零售業競爭的下半場，國美正在以全新的格局和面貌，去面對一個個的老對手們。