2017年， 藥品零售業的並購整合進入高潮， 在各路舉旗者中， 有三大上市公司， 有高強的經營管理能力做背書的准上市公司如大參林等，
“到上月（5月）底， 正和祥已有850家門店， 月銷售額1.45億元。 ”貴州正和祥藥業有限公司董事長陳衛星說。 門店鋪設除貴州、四川外， 還在湖南、重慶、陝西、廣西、河南等地快速拓展。
到底是什麼樣的模式讓正和祥有著如此的吸引力？
一個平臺
“連鎖藥店從5個億到5.5個億， 靠內部管理是可以做到的。 但要快速從5個億做到50個億， 一定是商業模式的顛覆。 ”陳衛星說。
“跳出藥店做藥店， 正和祥是用投行的觀念， 互聯網的思維來經營藥房， 把藥店看作一個平臺。 ”投行的觀念， 指這種商業模式賺的不再是商品的進銷差價， 而是企業的市值；互聯網思維， 是指“正和祥模式”中所體現出的共用經濟、平臺經濟、生態圈模式、利他思維， 這是整個模式的思想基礎。
首先把“正和祥”定義為一個藥店平臺。 平臺經濟的重要特徵之一， 首先平臺是個多邊市場， 打造的是生態圈。 同時平臺具有交叉外部性特徵， 即一邊使用者的規模增加顯著影響另一邊用戶使用該平臺的效用或價值。
第二， 解決“物”即產品的問題。 在上游， 尋找合作工廠， 以門店的銷量換工廠的股權， 推動工廠上市。 據介紹， 正和祥以此方式已合作了一家中藥飲片廠， 並打算以此類推複製到與藥廠、保健品廠家的合作。 “這樣， 藥店賺的不再是產品的‘高毛利’， 而是未來公司的市值。 ”
同時， 對於連鎖頗為頭疼的中醫館/診所的開辦， 陳衛星也堅持“專業的人做專業的事”， 嘗試與專業的機構和人才進行股權合作， 已見成效。
第三， 解決“人”的問題。 投資或與高校合作成立學校， 培育人力資本， “按我的教材去教， 在我這裡實習。
“這個平臺最大的價值， 第一是網點， 第二是員工， 第三是會員。 三者越多， 價值越大。 ”在陳衛星看來， 投資員工越大， 獲取的剩餘價值也會越大。 幾千名店員不只是賣藥， 還可以向會員賣保險， 推銷旅遊， 向養老院介紹客源， 收發快遞……“核心價值是藥店的會員， 讓員工來實現， 以網點做基礎。 ”
如此， 打破了藥店原有的經營模式， 重新構造了藥店的大生態圈。 “邊際和關聯利潤會遠遠大於實體所產生的利潤， 這是正和祥會迅速壯大的關鍵。 ”
同時， 平臺的多邊集群效應顯現， “這個套路下來， 越搞越輕鬆。 2016年11月之前， 收購的規模不到2億， 2016年11月到今年5月， 增加10個億。 ”
三支首腦團隊
在對“正和祥模式”的頂層設計和戰略導航以及推進上， 有三支隊伍保駕護航。
第一， 股東隊。 據介紹， 正和祥對中小連鎖的收購中， 有三種做法：1、要錢的給錢， 全資收購；2、既要錢又要股的給錢給股， 部分收購+換股；3、全部換股。 大部分收購標的選擇了後兩種方式， 組成了正和祥的“股東隊”。 股東隊既是正和祥模式的投資者， 由於這些股東原本都是中小連鎖的創始老闆， 有足夠的企業經營管理經驗， 又成為CEO團隊的堅強備胎。 “如果正和祥模式失敗， 只能是經營管理的失敗。 那得CEO團隊完了， 股東團隊也完了， 相信這種可能性不會有。 ”陳衛星說。
第二， CEO隊， 負責經營管理， 標準化建設。 除原有芝林的管理團隊外， 正和祥又延攬了大量來自行業的職業經理人， 其中不乏上市公司的高管， 正和祥承諾對其進行股權激勵。 陳衛星認為，藥店上市公司的出現，使大量經理人看到了造富的神話，擬上市公司合理的股權激勵，正有利於對人才的收割。“我希望正和祥能製造出上百個億萬富翁，上千個千萬富翁。”
第三，仲介隊。投行團隊負責出主意，給錢；會計師事務所、律師團隊，負責收購整合中的審計、把關。多年來疏離於藥店圈只靠職業經理人打理企業的陳衛星，在業外有些多元投資如IT公司、資產管理公司等，無心插柳，形成助力。
兩個標準化建設
三支首腦隊伍保證了頂層設計、戰略規劃，在戰術層面，則著重於“人”和“物”的標準化建設。
第一，人的標準化——321專家工程。如果說正和祥學校解決的是高中基層幹部的培養，大批量的基層員工只能看標準化生產，他們要求每一個門店員工，至少背會300個產品說明書，維護好200個會員，記牢100個常見病症的治療方法。
第二，品種、品類標準化——171工程。1700個藥品和1000個非藥品的標準配置，這些商品借鑒“名創優品”模式，要求品牌的品質、親民的價格，追求高性價比。“供應商的選擇，也是以銷量換股權，不是要他眼前的利潤，而是要他未來的市值，這是我跟其他商家完全不同的概念。”陳衛星說。顛覆“高毛利”思維，用大廠家賺口碑，賺人氣，小廠家賺股權，賺市值。
核心價值觀——共用
作為最早的平價藥房之一“芝林大藥房”的創始人，陳衛星遠離藥店圈多年，如今重新回歸“想幹一票大的”，是看到風口來了。
一方面，隨著監管成本提高，經營成本提高，上市公司的打壓，不規範企業要規範，藥店經營的利潤迅速降低；另一方面，大健康行業是少有的戰略新興產業，醫藥連鎖前景光明，90%的中小連鎖是不願賣，想生存，但發展無門，更無法獲得邊際價值、關聯利潤。
“幾千家中小連鎖，就是一顆顆珍珠。珍珠的價值，在海裡就是蚌殼裡的一粒珠子；串起來做成珍珠項鍊，就成了飾品；設計成工藝品，價值就更高了。怎麼把中小連鎖串起來，讓他們的價值最大化，我們就是要幹好這個活。”
如果說，2000年，從計劃經濟到市場經濟，給連鎖藥店帶來了春天，那麼，現在從傳統經濟到了共用經濟，是連鎖尤其是中小連鎖的第二個春天。“共用”，成為了陳衛星設計正和祥模式的思想基礎，並在此基礎之上，形成了“共識、共擔、共商、共建、共用”的“五共”方針。對於合作物件的選擇，被提煉為“三優”：優質的老闆，優質的團隊，優質的資產。
帶著“五共”，去找“三優”，契合了中小連鎖老闆的內在需求，兼顧了他們的短中長期利益，“很接地氣”的正和祥模式近半年出現了爆發式增長，讓陳衛星堅信這個模式可以在全國複製。
“正和祥如今的戰略是立足大西南，放眼全中國，圈定了東北、華北、東南、華南、西南、中南六大戰區。”陳衛星說，“我這次回來是帶著信仰來的，就是帶領中小企業上市，鞠躬盡瘁，死而後已，沒留退路，希望所做的事情能為這個行業、為社會留下一筆財富。”
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陳衛星認為，藥店上市公司的出現，使大量經理人看到了造富的神話，擬上市公司合理的股權激勵，正有利於對人才的收割。“我希望正和祥能製造出上百個億萬富翁，上千個千萬富翁。”第三，仲介隊。投行團隊負責出主意，給錢；會計師事務所、律師團隊，負責收購整合中的審計、把關。多年來疏離於藥店圈只靠職業經理人打理企業的陳衛星，在業外有些多元投資如IT公司、資產管理公司等，無心插柳，形成助力。
兩個標準化建設
三支首腦隊伍保證了頂層設計、戰略規劃，在戰術層面，則著重於“人”和“物”的標準化建設。
第一，人的標準化——321專家工程。如果說正和祥學校解決的是高中基層幹部的培養，大批量的基層員工只能看標準化生產，他們要求每一個門店員工，至少背會300個產品說明書，維護好200個會員，記牢100個常見病症的治療方法。
第二，品種、品類標準化——171工程。1700個藥品和1000個非藥品的標準配置，這些商品借鑒“名創優品”模式，要求品牌的品質、親民的價格，追求高性價比。“供應商的選擇，也是以銷量換股權，不是要他眼前的利潤，而是要他未來的市值，這是我跟其他商家完全不同的概念。”陳衛星說。顛覆“高毛利”思維，用大廠家賺口碑，賺人氣，小廠家賺股權，賺市值。
核心價值觀——共用
作為最早的平價藥房之一“芝林大藥房”的創始人，陳衛星遠離藥店圈多年，如今重新回歸“想幹一票大的”，是看到風口來了。
一方面，隨著監管成本提高，經營成本提高，上市公司的打壓，不規範企業要規範，藥店經營的利潤迅速降低；另一方面，大健康行業是少有的戰略新興產業，醫藥連鎖前景光明，90%的中小連鎖是不願賣，想生存，但發展無門，更無法獲得邊際價值、關聯利潤。
“幾千家中小連鎖，就是一顆顆珍珠。珍珠的價值，在海裡就是蚌殼裡的一粒珠子；串起來做成珍珠項鍊，就成了飾品；設計成工藝品，價值就更高了。怎麼把中小連鎖串起來，讓他們的價值最大化，我們就是要幹好這個活。”
如果說，2000年，從計劃經濟到市場經濟，給連鎖藥店帶來了春天，那麼，現在從傳統經濟到了共用經濟，是連鎖尤其是中小連鎖的第二個春天。“共用”，成為了陳衛星設計正和祥模式的思想基礎，並在此基礎之上，形成了“共識、共擔、共商、共建、共用”的“五共”方針。對於合作物件的選擇，被提煉為“三優”：優質的老闆，優質的團隊，優質的資產。
帶著“五共”，去找“三優”，契合了中小連鎖老闆的內在需求，兼顧了他們的短中長期利益，“很接地氣”的正和祥模式近半年出現了爆發式增長，讓陳衛星堅信這個模式可以在全國複製。
“正和祥如今的戰略是立足大西南，放眼全中國，圈定了東北、華北、東南、華南、西南、中南六大戰區。”陳衛星說，“我這次回來是帶著信仰來的，就是帶領中小企業上市，鞠躬盡瘁，死而後已，沒留退路，希望所做的事情能為這個行業、為社會留下一筆財富。”
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