前幾天朋友問我， 當下光伏行業的熱點是什麼?我斬釘截鐵地告訴他， 分散式光伏是現階段業內的最大熱點， 甚至大量行業外人士都紛紛跑步進場， 希望抓住分散式光伏產業爆發所帶來的機遇。 接著朋友又問， 隨著分散式光伏市場的逐漸擴大， 什麼是業內人士最感興趣的話題呢?我毫不猶豫地回答說， 管道問題應該會排在第一位。 因為我們處在一個“管道為王”的市場裡， 管道問題和衝突就像是光伏企業難以擺脫的頑疾， 面對如此繁多的管道問題， 企業管理層及行銷人員一般窮於應付。 本文以Z公司為案例來探討分散式光伏廠商所面臨的管道衝突，
Z公司面臨的管道衝突
Z公司是一家頗具實力的光伏廠商， 專業從事晶體矽太陽電池、元件、光伏發電系統的研發、製造與銷售， 近幾年專注於民用光伏發電領域， 並創建了相應的分散式光伏品牌。 起初， Z公司在對分散式光伏業務進行招商的時候， 並沒有對分銷商資質設定嚴苛的標準， 導致招募來的分銷商層次參差不齊， 他們大多數是從個體戶發展起來的中小型民營企業， 與Z公司現階段所要求的分銷商資質相差甚遠， 有的還缺乏充足的運營資金、合格的專業技術人才和銷售人員。 但受許多客觀因素限制， 該公司在進入市場初期，
責任衝突
在Z公司有一些資質較老的分銷商， 當他們發展到一定規模後， 其經營心態往往會發生轉變， 他們不願意傾注全部時間和精力去銷售Z公司的產品， 轉而主推一些利潤更高和市場需求更高的新產品， 出現“代而不理”的景象， 並且實力強大的分銷商也沒有時刻與廠商分享市場訊息， 市場進展情況回饋緩慢;那些願意大力銷售Z公司產品的分銷商則實力有限，
價格衝突
分散式光伏產業內殘酷的競爭使得市場重心逐漸傾向于消費者， 為了獲得更多顧客， 分銷商在銷售產品時必須提供給顧客比較之後認為的合理價格。 由於品牌、生產工藝、原材料採購等多方因素的制約， Z公司的產品價格政策是有底線的， 而分銷商總是誘導廠商盡可能的讓利來保證自己的利潤，
服務衝突
對於分散式光伏產品的零售終端來說， 最要緊的工作就是保障交貨週期， 及時而迅速的交付產品是贏得客戶信任及搶佔市場的重要保證。 而Z公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進行備貨， 有時因節假日或因天氣突變引起的交貨週期延遲， 而無法履行對終端客戶的承諾，
管道衝突的管理方案
廠商和分銷商剛開始合作時就好比熱戀中的情侶， 眼裡面只有對方的優點——產品及網路， 市場情況好， 產品銷售就暢通， 彼此都有利可圖;市場競爭激烈， 產品出現滯銷、利潤降低， 雙方關係開始緊張， 長此以往矛盾加深， 衝突在所難免。 問題出現了， 雙方必須積極解決， 不能放之任之。 如果衝突激化到不可收拾的地步， 對雙方都會造成不可挽回的損失。
通過對Z光伏公司和分銷商之間衝突分析，我們可以得到如下重要結論：1)廠商和分銷商的發展永遠是不斷變化的。Z公司和分銷商的關係也經歷了由親密無間到出現摩擦、矛盾逐漸激化、爆發衝突，甚至發展到決裂，再重新尋找合作夥伴等。這些都體現了廠、商關係的動態性變化;2)廠商和分銷商的主要矛盾表現在爭奪管道控制權上，本質上仍是為了自己獲得更多利益而進行的較量;3)廠、商之間的關係還受到市場環境的影響。市場大環境發生改變，廠商和分銷商行銷戰略調整，都會對管道成員的要求發生變化，必然會影響到雙方關係一一廠商發展了，想尋找更有實力的合作夥伴，分銷商強大了，想經營利潤更大、更優秀的產品;4)要實現廠商與分銷商的長期戰略合作，必須維持好上下游關係，雙方的價值觀、經營理念等達成一致，實現共贏;5)當廠商和分銷商之間出現摩擦，一定要及時溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進行解決。
我們必須要充分瞭解廠、商關係是一種相互依存、相互鬥爭，不斷的發現問題、解決問題的動態關係。解決廠、商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因對症下藥，根據特定的管道關係具體問題具體解決。
Z公司對分銷商的控制策略
其實，每個管道內成員都是獨立的經濟個體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及管道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發管道衝突，廠商必須對分銷商進行有效的管道管理。
像Z公司這樣有一定實力的光伏廠商，有時候也會變成相對弱勢的一方，即使行銷管道都是由該公司自己來設計，但其行銷功能和市場主導力量更多的分配在整個管道系統中，Z公司要達到自己的預期目標，必須加強對管道成員的影響與控制：
1)避免對分銷商過於依賴，必須平衡管道力量，保持一定數量的分銷商;避免形成管道成員中一家獨大的現象。當管道中某分銷商力量過大時，適當調整管道結構或政策力度，如增加分銷商數量或加大對一部分小管道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的，避免過於依賴某些大的分銷商;
2)必須主導一些關鍵的行銷環節，如定價、折扣、重要終端的把控等，Z光伏公司的銷售人員有必要親自到終端去瞭解市場，接觸促銷員及消費者，並直接參與重要終端的促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低管道整體的效率，但有利於控制分銷商及瞭解市場一線的動態。
3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間;在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經銷商一定的人力支持;對於業績好、完成年終任務的分銷商，廠商應給予返利、淡季打款獎勵等;除了這些金錢方面的，廠商還可以在售後服務支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時也會經受其它廠家的利益誘惑，因此Z公司還必須經常調整自己的激勵措施來控制分銷商。
4)利用自己長期的發展願景影響分銷商。每一家光伏企業都有自己的長期發展戰略和願景，儘管很多加盟Z公司的分銷商成立時間不長，但他們也關注廠商的信譽和經營理念，分銷商都願意跟有長遠發展目光和美好願景的企業合作。所以，Z光伏公司在培養分銷商時就應強調公司的經營理念，使分銷商充分認識到企業是有相當的經濟實力和長遠發展目標的，讓他們產生對未來合作的期許，並相信不久的將來便能夠實現共贏的目標。這樣一來，分銷商就會表現出足夠的忠誠度，從而利於Z公司對管道的控制。
5)Z光伏公司應從日常管理、開拓市場、產品技術等方面對分銷商的工作人員進行培訓指導，並最好能建立起師生關係，給他們一個專業的形象，利用管理能力和專業技術來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關係。
6)採取淘汰措施刺激管道成員，使管道成員產生壓力。Z光伏公司應根據分銷商的綜合實力及合作態度等對其進行評估，目的是讓管道更加穩定，具體做法是：對於優秀的分銷商增加獎勵力度;對於阻礙管道發展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強了對管道的控制。
Z光伏公司借由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激管道成員，達到了對管道成員的有效控制，這樣一來，Z公司在解決管道衝突時便可以遊刃有餘、應付自如。
解決廠、商衝突的具體措施
光伏企業的管理者需要清楚一點，管道衝突不都是惡性的，還有一些是良性的;有些衝突可以避免，有些則很難避免。管道衝突管理的目標不是規避所有的衝突，而是要控制惡性衝突的發生，充分利用良性衝突，化壓力為動力，促進管道的發展。
解決廠、商之間管道衝突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實施風險共擔、利益共用的經營理念，建立廠、商價值一體化的管道管理體系。管道的管理也應以管道成員能力互補為前提，建設管道合作夥伴關係，達到雙贏效果。廠商是主導管道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執行的過程。具體來講，Z光伏公司應從以下措施來解決管道中的衝突，以達到管道暢通、化解矛盾的效果：
1)打造一個由光伏廠商和分銷商共同組成的利益一體化的管道管理體系。Z光伏公司在制訂戰略時，往往將管道當作企業的外部資源，當成產品行銷的外界因素，不收納於自己的行銷戰略中。Z公司這種輕視管道、忽略企業自己應有的責任，造成管道成員與廠商利益不一致，使廠商與管道成員間矛盾激化。要知道，管道成員不是一顆棋子，光伏廠商作為管道戰略的制訂者應該將管道成員的戰略與自身的戰略協調一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決管道的垂直衝突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應該成為廠商與分銷商的共同目標。
2)在多級管道結構中，實行級差價格體系。廠商可以在銷售網路內部構建級差利潤分配結構，使每一層級的分銷商都能取得相應的利潤。具體來講，Z公司的分散式光伏產品應制定包括總經銷價、出廠價、批發價及零售價等綜合價格體系。
3)Z光伏公司在制訂行銷策略時，必須深入瞭解市場，全面地考慮價格、管道、消費者等市場因素。如果背離管道，與市場脫節，分銷商在執行中便會根據實際情況被迫調整，而調整的過程會與廠商策略不一致，導致管道垂直衝突，也由此形成分銷商和廠商的對立。
4)管道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決管道衝突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分瞭解彼此的工作思路，交流彼此的市場經歷，深入體會彼此的困難。在發生管道衝突時管道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。
5)Z光伏公司在進行管道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網路覆蓋率為主要考察物件，更應該注重分銷商的經營理念、信譽、價值觀等指標，使之與企業的價值觀一致，這樣更容易統一思路，形成統一的價值鏈。
6)我們生活在一個資訊互通共贏的時代，管道成員間的溝通不能僅局限于廠商向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或行銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場訊息回饋，還應包括資源的共用：①廠商研發新品時可以徵求分銷商的意見，對於消費者的需求分銷商比廠商更有發言權;②廠商的生產能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨週期等，這些資訊都應毫無保留地告知當地分銷商;③廠商應該積極地、及時地獲取分銷商的庫存資訊，指導他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對於分銷商的滯銷產品應給予促銷指導;④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。
總之，解決管道衝突的措施並不限於上文所述，還有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏廠商不斷地進行探索實踐。值得注意的一點是，市場是變化莫測的，任何措施都不是萬能的、一成不變的，廣大光伏廠商要不斷完善自身的行銷管道來適應市場的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
作者：趙豔豐
對雙方都會造成不可挽回的損失。通過對Z光伏公司和分銷商之間衝突分析，我們可以得到如下重要結論：1)廠商和分銷商的發展永遠是不斷變化的。Z公司和分銷商的關係也經歷了由親密無間到出現摩擦、矛盾逐漸激化、爆發衝突，甚至發展到決裂，再重新尋找合作夥伴等。這些都體現了廠、商關係的動態性變化;2)廠商和分銷商的主要矛盾表現在爭奪管道控制權上，本質上仍是為了自己獲得更多利益而進行的較量;3)廠、商之間的關係還受到市場環境的影響。市場大環境發生改變，廠商和分銷商行銷戰略調整，都會對管道成員的要求發生變化，必然會影響到雙方關係一一廠商發展了，想尋找更有實力的合作夥伴，分銷商強大了，想經營利潤更大、更優秀的產品;4)要實現廠商與分銷商的長期戰略合作，必須維持好上下游關係，雙方的價值觀、經營理念等達成一致，實現共贏;5)當廠商和分銷商之間出現摩擦，一定要及時溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進行解決。
我們必須要充分瞭解廠、商關係是一種相互依存、相互鬥爭，不斷的發現問題、解決問題的動態關係。解決廠、商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因對症下藥，根據特定的管道關係具體問題具體解決。
Z公司對分銷商的控制策略
其實，每個管道內成員都是獨立的經濟個體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及管道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發管道衝突，廠商必須對分銷商進行有效的管道管理。
像Z公司這樣有一定實力的光伏廠商，有時候也會變成相對弱勢的一方，即使行銷管道都是由該公司自己來設計，但其行銷功能和市場主導力量更多的分配在整個管道系統中，Z公司要達到自己的預期目標，必須加強對管道成員的影響與控制：
1)避免對分銷商過於依賴，必須平衡管道力量，保持一定數量的分銷商;避免形成管道成員中一家獨大的現象。當管道中某分銷商力量過大時，適當調整管道結構或政策力度，如增加分銷商數量或加大對一部分小管道成員的支持力度，從而達到平衡力量目的，避免過於依賴某些大的分銷商;
2)必須主導一些關鍵的行銷環節，如定價、折扣、重要終端的把控等，Z光伏公司的銷售人員有必要親自到終端去瞭解市場，接觸促銷員及消費者，並直接參與重要終端的促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低管道整體的效率，但有利於控制分銷商及瞭解市場一線的動態。
3)給分銷商比較理想的利潤空間及激勵措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應該在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間;在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經銷商一定的人力支持;對於業績好、完成年終任務的分銷商，廠商應給予返利、淡季打款獎勵等;除了這些金錢方面的，廠商還可以在售後服務支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅使下，分銷商便不會輕易背叛廠商，但分銷商有時也會經受其它廠家的利益誘惑，因此Z公司還必須經常調整自己的激勵措施來控制分銷商。
4)利用自己長期的發展願景影響分銷商。每一家光伏企業都有自己的長期發展戰略和願景，儘管很多加盟Z公司的分銷商成立時間不長，但他們也關注廠商的信譽和經營理念，分銷商都願意跟有長遠發展目光和美好願景的企業合作。所以，Z光伏公司在培養分銷商時就應強調公司的經營理念，使分銷商充分認識到企業是有相當的經濟實力和長遠發展目標的，讓他們產生對未來合作的期許，並相信不久的將來便能夠實現共贏的目標。這樣一來，分銷商就會表現出足夠的忠誠度，從而利於Z公司對管道的控制。
5)Z光伏公司應從日常管理、開拓市場、產品技術等方面對分銷商的工作人員進行培訓指導，並最好能建立起師生關係，給他們一個專業的形象，利用管理能力和專業技術來進一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關係。
6)採取淘汰措施刺激管道成員，使管道成員產生壓力。Z光伏公司應根據分銷商的綜合實力及合作態度等對其進行評估，目的是讓管道更加穩定，具體做法是：對於優秀的分銷商增加獎勵力度;對於阻礙管道發展的分銷商，在溝通無效的情況下實行淘汰制。這樣可以使分銷商加強與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強了對管道的控制。
Z光伏公司借由這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激管道成員，達到了對管道成員的有效控制，這樣一來，Z公司在解決管道衝突時便可以遊刃有餘、應付自如。
解決廠、商衝突的具體措施
光伏企業的管理者需要清楚一點，管道衝突不都是惡性的，還有一些是良性的;有些衝突可以避免，有些則很難避免。管道衝突管理的目標不是規避所有的衝突，而是要控制惡性衝突的發生，充分利用良性衝突，化壓力為動力，促進管道的發展。
解決廠、商之間管道衝突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實施風險共擔、利益共用的經營理念，建立廠、商價值一體化的管道管理體系。管道的管理也應以管道成員能力互補為前提，建設管道合作夥伴關係，達到雙贏效果。廠商是主導管道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執行的過程。具體來講，Z光伏公司應從以下措施來解決管道中的衝突，以達到管道暢通、化解矛盾的效果：
1)打造一個由光伏廠商和分銷商共同組成的利益一體化的管道管理體系。Z光伏公司在制訂戰略時，往往將管道當作企業的外部資源，當成產品行銷的外界因素，不收納於自己的行銷戰略中。Z公司這種輕視管道、忽略企業自己應有的責任，造成管道成員與廠商利益不一致，使廠商與管道成員間矛盾激化。要知道，管道成員不是一顆棋子，光伏廠商作為管道戰略的制訂者應該將管道成員的戰略與自身的戰略協調一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決管道的垂直衝突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應該成為廠商與分銷商的共同目標。
2)在多級管道結構中，實行級差價格體系。廠商可以在銷售網路內部構建級差利潤分配結構，使每一層級的分銷商都能取得相應的利潤。具體來講，Z公司的分散式光伏產品應制定包括總經銷價、出廠價、批發價及零售價等綜合價格體系。
3)Z光伏公司在制訂行銷策略時，必須深入瞭解市場，全面地考慮價格、管道、消費者等市場因素。如果背離管道，與市場脫節，分銷商在執行中便會根據實際情況被迫調整，而調整的過程會與廠商策略不一致，導致管道垂直衝突，也由此形成分銷商和廠商的對立。
4)管道成員在特定的時期互換工作人員，也是解決管道衝突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分瞭解彼此的工作思路，交流彼此的市場經歷，深入體會彼此的困難。在發生管道衝突時管道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。
5)Z光伏公司在進行管道成員的選擇時，不能僅以資金實力、網路覆蓋率為主要考察物件，更應該注重分銷商的經營理念、信譽、價值觀等指標，使之與企業的價值觀一致，這樣更容易統一思路，形成統一的價值鏈。
6)我們生活在一個資訊互通共贏的時代，管道成員間的溝通不能僅局限于廠商向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或行銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場訊息回饋，還應包括資源的共用：①廠商研發新品時可以徵求分銷商的意見，對於消費者的需求分銷商比廠商更有發言權;②廠商的生產能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨週期等，這些資訊都應毫無保留地告知當地分銷商;③廠商應該積極地、及時地獲取分銷商的庫存資訊，指導他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對於分銷商的滯銷產品應給予促銷指導;④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。
總之，解決管道衝突的措施並不限於上文所述，還有很多其它的有效方式等待Z公司和其它光伏廠商不斷地進行探索實踐。值得注意的一點是，市場是變化莫測的，任何措施都不是萬能的、一成不變的，廣大光伏廠商要不斷完善自身的行銷管道來適應市場的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
作者：趙豔豐