作者：馮超
一、內外陷困境
去年， 國產老牌羽絨服企業波司登度過了40周歲的生日， 今年， 則是它上市的第10年。 時間座標所刻下的莊重紀念儀式，
去年夏天， 波司登公佈的年報（截止2016年3月）延續了過去三年的疲態， 業績繼續下滑， 收入約57.87億元， 同比下滑8%， 關店1328家。 前年， 它似乎被迫刷新了中國零售的一項記錄， 關店的數量達到5106家。
依靠羽絨服， 高德康苦心搭建了一個戰艦， 但他不滿足於此， 而是希望發展非羽絨的服裝品類以及國際業務， 將波司登打造成一個航空母艦。
而在今年2月， 船隻漏水， 國際化又出現敗筆， 波司登在英國倫敦開設的首家海外旗艦店正式關閉。
2012年， 倫敦奧運會開幕前一天， 這家投資將近3500萬英鎊的店鋪正式營業。 當年稍晚些時候， 高德康還在牛津大學做了一場演講。 在這場被某些媒體譽為“首次出現中國民營企業家的身影， 中國品牌登堂入室轉型高端”的演講中， 高德康說：“倫敦奧運會剛剛過去， 每個人都知道百米短跑冠軍是閃電俠博爾特， 但在座的誰知道法國或是肯亞的百米冠軍是誰？同樣的道理， 波司登絕不願意在取得中國服裝的領導地位後止步不前， 而放棄自己的理想和雄心。 ”
他又說：“想像一下生活在上海的年輕人， 在日常消費選擇上和在座諸位有什麼不同？吃麥當勞、喝可口可樂或者星巴克， 穿耐克鞋，
但曾經的領先者、開創者如今內外交困。
二、恥辱與羽絨
“波司登”是高德康於1992年想出的品牌名字， 他的解釋是， 自己承接來料加工的品牌“秀士頓”是美國城市休士頓， 聯想到美國一個溫度常年較低的城市波士頓， 那裡有哈佛、麻省理工等知名大學， 於是利用諧音， 取名“波司登”。 一來， 這個名字洋氣， 他想著中國消費者可能會接受， 二來， 他也是希望波司登有一天能進入美國市場。
1976年， 江蘇省常熟縣白茆公社山涇村二大隊24歲年輕人高德康， 因不甘貧困， 帶著11位農民成立了縫紉組，
三年後， 高德康正式成立一家服裝廠， 但憑藉聲譽拿到了來自上海一家服裝廠的訂單。 為了廠子的生存， 他做採購、做縫紉、做快遞員。 靠著一輛自行車， 他白天送貨， 奔波往返於上海、昆山等地。 在一些媒體報導裡， 他絕對是個騎行高手：從村裡往返上海購買原料， 遞送成品， 每天騎行200公里。
讓高德康一直無法忘卻的屈辱， 是有一次自行車爆胎， 無奈只好扛著百斤重的成衣去擠公交時， 車上城裡人聞著他一身汗臭味， 將他推下車， 嘴裡還諷刺罵著他“鄉巴佬”。 被人鄙視的經歷刺中了高德康的內心， 他發誓要脫貧致富，過上好日子，把廠子開到城市去。
1984年，高德康開始為上海一家羽絨服做貼牌生產。那時羽絨服流行才10年，樣式臃腫，顏色單調，並不被市場看好，加工羽絨程式複雜，許多企業都不願接這樣的生意。“第一次做羽絨服，我就感覺潛力巨大。”高德康說。
他開始調整經營方向，一邊繼續承接訂單業務，一邊潛心研究羽絨服的相關生產知識。慢慢地，他掌握了從生產、加工到製作羽絨服的技術。靠著之前的資本積累，他決定進軍羽絨服行業。
註冊“波司登”品牌，是高德康創業歷史上一個重要拐點，自此，他邁出了打造羽絨服品牌的第一步。1994年，波司登羽絨服正式上市銷售。
四年後，高德康決定實施多品牌戰略，先後成立了“雪中飛”、“冰潔”、“康博”等多個面向不同消費者，不同價位的子品牌。這種羽絨服品牌矩陣加上代理商的管道説明，波司登迅速成為中國羽絨服行業老大。2006年，全球三分之一的羽絨服產自波司登，次年，波司登在港股上市。
三、已成為歷史
在常熟波司登展覽室裡，擺著一輛破舊的二八自行車、兩台古董級的裁縫機、出差的保險單、賬務結算表等高德康早期創業時的象徵物。另外，還有幾件值得紀念的羽絨服，一件紅色的是波司登史上銷售冠軍，2006年賣了1035976件；一件暗藍色的是銷售亞軍，2007年賣了890497件。
但這些都是歷史。波司登自2012年公司業績達到頂峰，營收93.25億元，淨利10.79億元；此後業績逐年大幅下滑。
實際上，為確保波司登的影響力，高德康早在危機來臨之前就搶先一步。
2009年正是zara、優衣庫等快時尚以及電子商務在中國爆發的臨界點。高德康看到新趨勢對於波司登這種產品單一，且主要依靠一萬多家門店的品牌帶來的衝擊。也就是在這種情況下，波司登提出了“四季化、國際化、多品牌化”的轉型戰略。
所謂四季化，也可以稱作非羽絨戰略，是去拓展羽絨服之外的服裝品類。它實際上與多品牌戰略有重疊之處。除了自創品牌外，波司登從2009年開始，先後收購了多家男裝、女裝以及童裝企業。但高德康的這些舉措成效不大。
2012年，高德康終止了與美國街頭潮牌洛卡薇爾的合作。2014年，波司登放棄了自創女品牌瑞琦。公司稱：“集團計畫終止盈利能力不濟的服裝品牌，讓集團資源集中於核心業務上。”最近，波司登還發佈公告，準備出售旗下休閒男裝品牌摩高。
據《中國經營報》報導，2010 年戰略開始實施時，高德康給出的承諾是“未來三到五年，將旗下非羽絨服業務占整體銷量的比例提升至 30%”，成為一個“綜合性服裝品牌”。但目前波司登非羽絨業務占比僅為17.6%。
高德康的國際化戰略，曾吸引了無數眼球。要知道，中國紡織服裝的國際化，大多是“孔雀東南飛”的思路，那是受制於國內較高的生產成本，而將工廠遷到東南亞的舉措。倫敦的旗艦店開張後，作為人大代表的高德康也曾在兩會上遞交提案，希望國家在政策層面給予支援。
實際上，倫敦旗艦店有其特色。它非羽絨服定位，而是主打高端男裝，對標的是奢侈品牌 Hugo Boss，完全英國設計。除此之外，在義大利、紐約等地，波司登也以兼併等手段做過嘗試。
高德康認為，倫敦店的形象對波司登品牌也有加分作用，可以在國際和國內將形成一個互動的大市場。但倫敦繁華地段的時髦形象是否真能改變國內消費者對波司登的傳統印象？從現在關店這一事實來看，不僅英國人對時髦形象不買單，而國內的消費者也是如此。
而在核心的羽絨業務中，高德康採取了關店止損，優化管道、供應鏈等措施進行補救。去年，高德康又關停了羽絨服品牌康博。值得一提的是，在羽絨和非羽絨這兩項業務之外，波司登還有一項貼牌加工業務。某些時候，貼牌業務還承擔著輸血功能。
四、自我剖析
去年夏天，高德康在接受《中國經營報》採訪時，分析了波司登的困境。
談及業績下滑的原因，高德康說：“我認為第一個是成本原因，我們要降低成本，比如管理上扁平化，降低管理成本。因為管理不像生產設計，居於第一線。第二是需要保證和提高品質。波司登最重視的就是品質，當然提高品質還包括提高產品的時尚度，要在設計創意上創新。我的感觸是，我們要做時代的企業，時代的企業就是說服裝是要給時代的人穿的，因此要用年輕人去做時代的企業，因為他們瞭解時代，和我們想法不同。”
這些話的意思是，波司登的產品、管理能力還有待提升。當然，在外界看來，波司登確實老化，成為老人品牌。
談及四季化戰略的教訓，高德康說：“我認為是規劃沒有做好，以後並購的動作一定要慢，必須步驟到位，人才到位才能做。這就要求事先必須做好規劃，規劃必須落實，否則一定不要做。另外團隊要落實，要有擔當，沒有團隊寧可不做。”
這句話的意思是，波司登之前的並購有些激進，規劃和團隊都沒有做好。
就在2014年，高德康挖來女鞋公司達芙妮首席戰略官梁旭暉擔任波司登CEO，但次年對方就因“家庭緣故”離職。高德康沒有尋求職業經理人的計畫，他說：“我打算帶好隊，站好最後一班崗，用3到5年的時間，給企業定好戰略方向，這是我覺得最重要的事情。”
五、艱難與輪回
1994年冬天，高德康註冊的“波司登”牌羽絨服開始在市場上售賣。但廠子生產的23萬件羽絨服在冬天快結束時只賣了10萬件，其餘全都壓在倉庫，更加要命的是，銀行催著他還上800萬元的貸款。
這是他創業時最為艱難的時刻。
“當時，真是跳樓的心都有啊！”多年後，高德康回憶說：“可是考慮到還有好幾百人等著吃飯，就覺得我必須要為他們負責，為企業負責。”
高德康決定全面考察市場，以找出銷量差的原因。他最後發現，賣不出去不是因為新品牌接受度的問題，而是面料、款式不適合北方人的體形與需求。他開始在全國設立辦事處，對產品和企業管理進行了改革。正是這次危機以及他的變革，讓波司登真正崛起，隨後穩坐中國羽絨服市場頭把交椅。
十二年後，高德康又遇到了難題。如今的市場環境，在新技術和新對手的推動下，變得既熱鬧又殘酷，依然信奉四季化、國際化和多品牌戰略的65歲羽絨服大王高德康——儘管外界有人批評他用力分散，而沒有抓住集中施力點——需要思考的最根本問題，是如何去吸引那些新一代的消費者。
核心參考資料：
[1] 中國經營報：破解波司登困局
http://www.jiemian.com/article/713824.html
[2] 《管理與財富》高德康從8台縫紉機到160億
http://www.doc88.com/p-7408301521705.html
*圖5/6由作者提供，其他圖片來自網路
【今日互動】波司登的羽絨服，你穿著怎麼樣？冬天時，你的禦寒之衣，是哪個牌子的？歡迎留言討論
他發誓要脫貧致富，過上好日子，把廠子開到城市去。
1984年，高德康開始為上海一家羽絨服做貼牌生產。那時羽絨服流行才10年，樣式臃腫，顏色單調，並不被市場看好，加工羽絨程式複雜，許多企業都不願接這樣的生意。“第一次做羽絨服，我就感覺潛力巨大。”高德康說。
他開始調整經營方向，一邊繼續承接訂單業務，一邊潛心研究羽絨服的相關生產知識。慢慢地，他掌握了從生產、加工到製作羽絨服的技術。靠著之前的資本積累，他決定進軍羽絨服行業。
註冊“波司登”品牌，是高德康創業歷史上一個重要拐點，自此，他邁出了打造羽絨服品牌的第一步。1994年，波司登羽絨服正式上市銷售。
四年後，高德康決定實施多品牌戰略，先後成立了“雪中飛”、“冰潔”、“康博”等多個面向不同消費者，不同價位的子品牌。這種羽絨服品牌矩陣加上代理商的管道説明，波司登迅速成為中國羽絨服行業老大。2006年，全球三分之一的羽絨服產自波司登，次年，波司登在港股上市。
三、已成為歷史
在常熟波司登展覽室裡，擺著一輛破舊的二八自行車、兩台古董級的裁縫機、出差的保險單、賬務結算表等高德康早期創業時的象徵物。另外，還有幾件值得紀念的羽絨服，一件紅色的是波司登史上銷售冠軍，2006年賣了1035976件；一件暗藍色的是銷售亞軍，2007年賣了890497件。
但這些都是歷史。波司登自2012年公司業績達到頂峰，營收93.25億元，淨利10.79億元；此後業績逐年大幅下滑。
實際上，為確保波司登的影響力，高德康早在危機來臨之前就搶先一步。
2009年正是zara、優衣庫等快時尚以及電子商務在中國爆發的臨界點。高德康看到新趨勢對於波司登這種產品單一，且主要依靠一萬多家門店的品牌帶來的衝擊。也就是在這種情況下，波司登提出了“四季化、國際化、多品牌化”的轉型戰略。
所謂四季化，也可以稱作非羽絨戰略，是去拓展羽絨服之外的服裝品類。它實際上與多品牌戰略有重疊之處。除了自創品牌外，波司登從2009年開始，先後收購了多家男裝、女裝以及童裝企業。但高德康的這些舉措成效不大。
2012年，高德康終止了與美國街頭潮牌洛卡薇爾的合作。2014年，波司登放棄了自創女品牌瑞琦。公司稱：“集團計畫終止盈利能力不濟的服裝品牌，讓集團資源集中於核心業務上。”最近，波司登還發佈公告，準備出售旗下休閒男裝品牌摩高。
據《中國經營報》報導，2010 年戰略開始實施時，高德康給出的承諾是“未來三到五年，將旗下非羽絨服業務占整體銷量的比例提升至 30%”，成為一個“綜合性服裝品牌”。但目前波司登非羽絨業務占比僅為17.6%。
高德康的國際化戰略，曾吸引了無數眼球。要知道，中國紡織服裝的國際化，大多是“孔雀東南飛”的思路，那是受制於國內較高的生產成本，而將工廠遷到東南亞的舉措。倫敦的旗艦店開張後，作為人大代表的高德康也曾在兩會上遞交提案，希望國家在政策層面給予支援。
實際上，倫敦旗艦店有其特色。它非羽絨服定位，而是主打高端男裝，對標的是奢侈品牌 Hugo Boss，完全英國設計。除此之外，在義大利、紐約等地，波司登也以兼併等手段做過嘗試。
高德康認為，倫敦店的形象對波司登品牌也有加分作用，可以在國際和國內將形成一個互動的大市場。但倫敦繁華地段的時髦形象是否真能改變國內消費者對波司登的傳統印象？從現在關店這一事實來看，不僅英國人對時髦形象不買單，而國內的消費者也是如此。
而在核心的羽絨業務中，高德康採取了關店止損，優化管道、供應鏈等措施進行補救。去年，高德康又關停了羽絨服品牌康博。值得一提的是，在羽絨和非羽絨這兩項業務之外，波司登還有一項貼牌加工業務。某些時候，貼牌業務還承擔著輸血功能。
四、自我剖析
去年夏天，高德康在接受《中國經營報》採訪時，分析了波司登的困境。
談及業績下滑的原因，高德康說：“我認為第一個是成本原因，我們要降低成本，比如管理上扁平化，降低管理成本。因為管理不像生產設計，居於第一線。第二是需要保證和提高品質。波司登最重視的就是品質，當然提高品質還包括提高產品的時尚度，要在設計創意上創新。我的感觸是，我們要做時代的企業，時代的企業就是說服裝是要給時代的人穿的，因此要用年輕人去做時代的企業，因為他們瞭解時代，和我們想法不同。”
這些話的意思是，波司登的產品、管理能力還有待提升。當然，在外界看來，波司登確實老化，成為老人品牌。
談及四季化戰略的教訓，高德康說：“我認為是規劃沒有做好，以後並購的動作一定要慢，必須步驟到位，人才到位才能做。這就要求事先必須做好規劃，規劃必須落實，否則一定不要做。另外團隊要落實，要有擔當，沒有團隊寧可不做。”
這句話的意思是，波司登之前的並購有些激進，規劃和團隊都沒有做好。
就在2014年，高德康挖來女鞋公司達芙妮首席戰略官梁旭暉擔任波司登CEO，但次年對方就因“家庭緣故”離職。高德康沒有尋求職業經理人的計畫，他說：“我打算帶好隊，站好最後一班崗，用3到5年的時間，給企業定好戰略方向，這是我覺得最重要的事情。”
五、艱難與輪回
1994年冬天，高德康註冊的“波司登”牌羽絨服開始在市場上售賣。但廠子生產的23萬件羽絨服在冬天快結束時只賣了10萬件，其餘全都壓在倉庫，更加要命的是，銀行催著他還上800萬元的貸款。
這是他創業時最為艱難的時刻。
“當時，真是跳樓的心都有啊！”多年後，高德康回憶說：“可是考慮到還有好幾百人等著吃飯，就覺得我必須要為他們負責，為企業負責。”
高德康決定全面考察市場，以找出銷量差的原因。他最後發現，賣不出去不是因為新品牌接受度的問題，而是面料、款式不適合北方人的體形與需求。他開始在全國設立辦事處，對產品和企業管理進行了改革。正是這次危機以及他的變革，讓波司登真正崛起，隨後穩坐中國羽絨服市場頭把交椅。
十二年後，高德康又遇到了難題。如今的市場環境，在新技術和新對手的推動下，變得既熱鬧又殘酷，依然信奉四季化、國際化和多品牌戰略的65歲羽絨服大王高德康——儘管外界有人批評他用力分散，而沒有抓住集中施力點——需要思考的最根本問題，是如何去吸引那些新一代的消費者。
核心參考資料：
[1] 中國經營報：破解波司登困局
http://www.jiemian.com/article/713824.html
[2] 《管理與財富》高德康從8台縫紉機到160億
http://www.doc88.com/p-7408301521705.html
*圖5/6由作者提供，其他圖片來自網路
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