面對金融去杠杆的考驗， 商業銀行息差管理應避免四種傾向， 明確息差定位；提升三種能力， 鞏固存款基礎；配套三方改革， 統籌管好息差。
文/新浪財經專欄作家 仇高擎
受存貸款基準利率多次降低、利率市場化改革不斷深化等週期性、制度性因素的綜合影響， 近年來我國商業銀行的息差顯著走低。 去年末以來， 在降杠杆、強監管的背景下， 大部分銀行的息差繼續收窄。 面對新形勢、新挑戰， 大型商業銀行保持良好息差既有存款基礎較好等優勢， 也面臨資產收益率不高、資負配置動態調整不足、內部機制不夠完善等挑戰。
下一步， 應強化戰略差異、明確息差定位、鞏固存款基礎、做好風險經營、優化資負配置、創新管理機制， 增強息差管理的長效性、系統性和內驅力。 具體做法可以概括為：避免四種傾向， 明確息差定位；提升三種能力， 鞏固存款基礎；配套三方改革，
第一， 避免四種傾向， 明確息差定位
大型商業銀行可定位於“低成本負債和中高資產收益”的息差組合模式， 以謀取略高於行業平均水準的息差、並以此促進淨利息收入和淨利潤的穩定增長為基本定位。 按照這一定位， 大型商業銀行擴大息差的總體方向是：在鞏固並適度提升資產收益率的同時， 全力以赴降低負債成本（或保持較低的負債成本）。
在息差管理中應注意避免四個傾向， 一是注意避免為了追求超高資產收益而貿然加大對高風險領域投放， 進而加大資產品質壓力；二是注意避免過度追求高定價而影響長期客戶關係維護；三是注意避免息差管理與資本管理、重點業務開展、流動性管理產生衝突；四是注意避免過於重視提高定價而忽視算總帳，
第二， 提升三種能力， 鞏固存款基礎
一是提升資產創造能力（解決“客戶有沒有錢可存”的問題）。 優化授信政策、專項授權和管理流程， 在管住實質性風險的前提下增加高收益（區域、行業、客戶）資產的配置， 為低成本資金沉澱提供更為豐富的“源頭活水”。
二是提升資金沉澱能力（解決“客戶願不願存錢”的問題）。 積極通過做結算、做交易、做代理和做流量帶動低成本資金沉澱， 有效提升貸款（資產）派生存款的能力。 順應資金線上支付、移動支付的大趨勢， 著力優化網上銀行、手機銀行的客戶體驗， 積極與電子商務、協力廠商支付等外部機構合作，
三是提升財富增值能力（解決“如何幫客戶賺錢”的問題）。 轉變“理財分流存款”的傳統思路， 提供多類別、差異化、定制化、收益好的理財產品， 以此為杠杆撬動客戶更多的中低成本資金沉澱在商業銀行。 而從長遠來看， 大型商業銀行應充分依託在國際化、綜合化上的先發優勢， 持續提升跨境、跨業、跨市場的服務能力， 不斷強化特色、夯實客戶基礎， 讓低成本負債增長和較高而穩定的息差成為“水到渠成”的結果。
上述三種能力的強化提升，
分行應重點負責“善其事”， 特別是要認真做好基層客戶經理隊伍建設工作， 從培訓、考核、激勵和員工關愛等方面著手， 培養一支素質較高、作風過硬、較為穩定的客戶經理團隊， 使其成為總行戰略策略在基層單位落地的龐大而專業的“觸角”。
第三， 配套三方改革， 統籌管好息差
首先是經營風險提息差。 風險經營能力是商業銀行的核心能力， 在“三套利”時代已然結束的情況下尤為如此。 大型商業銀行應打造平衡型風險文化， 合理設置風險偏好，既不為了提高息差而不顧風險、貿然加大對高風險資產配置，也不對新情況、新問題、新業務、新模式畏縮不前。深入研究經濟“新常態”下不同區域、不同行業、不同客戶的具體情況，切實提高風險政策的針對性、靈活性、有效性，通過主動提升風險經營能力來獲取較為優質、收益較高的資產，實現長期息差和經濟利潤的最大化。
其次是優化配置促息差。應進一步增強資產負債配置管理的整體性、主動性、前瞻性和靈活性。高度重視並協同做好對經濟運行、政策走勢和市場形勢的專業研判，在確保流動性安全、資本約束和風險可控的前提下，超前、果斷地對資產負債的品種結構和期限結構進行調整，降低負債成本，提高整體收益。有機協同風險管理、資本管理、資負管理和預財管理的職能，實施全球性、全集團、全報表的資負管理，確保動態優化資負配置的決策得以快速有效傳導。
最後是創新機制管息差。從長期來看，優化定價管理和息差管理應需要完善以經濟資本為核心的考核工具。從短期看，由於定價管理和息差考核向板塊、條線、事業部和分行的傳導和分解需要有完善的系統和充分的資料支援，在無法準確衡量單筆業務對整體息差影響的情況下，應以算總帳、算大賬為主要衡量標準，“讓聽得到炮聲的人去指揮”。重考核前臺板塊和經營單位的經濟利潤（經營管理資訊含量最大的指標），適度擴大其定價自主權，推動息差管理的責權利有機統一，實現息差管理的“自約束”、“自激勵”、“自平衡”，形成“軍委（高管層）管總（戰略）、戰區（經營單位）主戰（在管控風險的前提下獲取較高收益的資產和沉澱低成本負債）、軍種（條線板塊）主建（模式、平臺、系統、政策、流程、資源）”、協同搞好息差管理的新格局。
（原文刊登於2017年6月26日《金融時報》）
(本文作者介紹：交通銀行金融研究中心首席研究員、副總經理、高級經濟師，CPA非執業會員。)
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合理設置風險偏好，既不為了提高息差而不顧風險、貿然加大對高風險資產配置，也不對新情況、新問題、新業務、新模式畏縮不前。深入研究經濟“新常態”下不同區域、不同行業、不同客戶的具體情況，切實提高風險政策的針對性、靈活性、有效性，通過主動提升風險經營能力來獲取較為優質、收益較高的資產，實現長期息差和經濟利潤的最大化。其次是優化配置促息差。應進一步增強資產負債配置管理的整體性、主動性、前瞻性和靈活性。高度重視並協同做好對經濟運行、政策走勢和市場形勢的專業研判，在確保流動性安全、資本約束和風險可控的前提下，超前、果斷地對資產負債的品種結構和期限結構進行調整，降低負債成本，提高整體收益。有機協同風險管理、資本管理、資負管理和預財管理的職能，實施全球性、全集團、全報表的資負管理，確保動態優化資負配置的決策得以快速有效傳導。
最後是創新機制管息差。從長期來看，優化定價管理和息差管理應需要完善以經濟資本為核心的考核工具。從短期看，由於定價管理和息差考核向板塊、條線、事業部和分行的傳導和分解需要有完善的系統和充分的資料支援，在無法準確衡量單筆業務對整體息差影響的情況下，應以算總帳、算大賬為主要衡量標準，“讓聽得到炮聲的人去指揮”。重考核前臺板塊和經營單位的經濟利潤（經營管理資訊含量最大的指標），適度擴大其定價自主權，推動息差管理的責權利有機統一，實現息差管理的“自約束”、“自激勵”、“自平衡”，形成“軍委（高管層）管總（戰略）、戰區（經營單位）主戰（在管控風險的前提下獲取較高收益的資產和沉澱低成本負債）、軍種（條線板塊）主建（模式、平臺、系統、政策、流程、資源）”、協同搞好息差管理的新格局。
（原文刊登於2017年6月26日《金融時報》）
(本文作者介紹：交通銀行金融研究中心首席研究員、副總經理、高級經濟師，CPA非執業會員。)
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