作者丨陳光
來源丨華商韜略
2016年是中國資本在國際並購上最為活躍的一年。 全年披露的海外投資/並購交易達438筆， 累計資金高達2158億美元（約合1.47萬億人民幣），
民企是海外並購的核心力量， 其中以複星、安邦的報導最多， 隔三差五便有大動作。 但到了年底一“結算”， 國內最大的“金主”依舊是一直悶聲幹大事的海航。
甚至有人評價， 在中國企業界， 海航就是神一般的存在。
01
海航（海南航空）集團， 無論從名字還是創立的初衷， 它的定位都應該是一家地方性的航空公司。 但這家本該偏居一隅的公司， 卻按照董事局主席陳峰設定的航線， 在過去10年裡瘋狂加速， 成為中國最大的集團企業之一。
2016年， 海航集團實現營收295.6億美元， 位列《財富》世界500強第353位元， 資產規模達1761.2億美元（約合1.2萬億人民幣）。
往前推一年， 2015年， 海航第一次進入世界500強榜單， 位列第464位。 當時陳峰放話說：未來10年（2025年），
500強前10名是什麼概念？按照現有榜單， 這個T1集團裡除了5家石油公司和一家電力公司外， 剩下的“大眾級”企業只有4家， 分別是沃爾瑪、大眾、豐田和蘋果。
這些企業無一不是全球範圍內赫赫有名的寡頭， 無論是知名度還是影響力， 海航都較之相去甚遠。 但沒人敢把陳峰的目標當做笑話， 因為這家企業的成長速度實在是過於驚人。
● 2003年時， 海航遭遇史上最大危機， 是年虧損近15億， 幾乎站在倒閉的邊緣。
● 2004年末， 海南航空的資產負債率已超過94.3%， 淨資產只有14.29億元。
● 經過10年發展， 到了2013年， 海航的資產規模已達2660億元；
● 又過了3年， 集團的資產規模猛增近5倍， 達1.2萬億元。
幾乎每一年， 這家公司都在不斷變化甚至“進化”，
之所以說危險， 是因為海航長年居高不下的負債率。 而“看不懂”則是因為海航過於“複雜”：複雜的股權架構、複雜的業務網路， 以及不斷更新的並購案例與資產規模數位。
幾乎每隔幾個月， 你就得重新審視這家公司， 並更新大量並購與業務資訊， 對於如此體量的企業而言， 這樣的變化可謂匪夷所思。
▌以最引人矚目的海外並購為例：
2015年時， 海航與陳峰已經是歐美知名的“金主”。 是年， 陳峰隨同習近平主席訪美訪英， 在美國， 他參與了中方和波音公司簽署300架、總價值約2400億的採購合約，
● 在英國， 他和羅爾斯-羅伊斯總裁沃倫-伊斯特簽署了總價值逾150億的發動機和相關服務合同。 羅羅是全球第二大發動機提供商， 也是豪車代表品牌勞斯萊斯（同為Rolls-Royce， 音譯以作區分）的締造者。
● 而在此之前的3個月裡， 海航接連在歐洲完成了5筆重磅交易， 包括以26億美元收購愛爾蘭飛機租賃公司Avolon的全部股權；以27.3億瑞士法郎（約合180.3億元人民幣）收購瑞士空港公司Swiss Port， 以及收購英國路透社總部大樓和法國旅遊集團。
接連的收購令陳峰成了歐洲財經界炙手可熱的人物。 有媒體評論稱：中國人又拿著大把鈔票前來“抄底”歐洲。 更多媒體則評價海航是中國最具冒險精神的公司之一， 正通過一系列收購完成全球化的夢想。
為了討好這個大客戶，英國商務部專門為海航和其英國合作夥伴舉辦了一次茶會活動，主持人是新任不久的商務大臣賈維德（Sajid Javid）。
02
如此大手筆的一年後，海航的收購節奏卻不見絲毫放緩。
● 進入2016年，集團又大肆買入各類公司，其中包括兩筆超級收購，分別是以60億美元收購美國科技公司英邁（Ingram Micro）；
● 以65億美元從黑石集團手中收購約25%希爾頓集團股份，成為後者的最大單一股東……
國內媒體還在消化這些爆炸資訊時，“隔壁”又傳來新消息。
● 2016年11月2日，香港地政總署發表公告稱，海航集團旗下的公司以88.37億港幣的價格拍下九龍啟德的地塊，其每平方米樓面價約為14.53萬港幣，創下九龍區的紀錄，成為新的“地王”。
20多家公司參與了這塊地的競爭，李嘉誠的長實地產、李兆基的恒基兆業，以及新鴻基、新世界、恒大、萬科等知名企業均赫然在列，但最終勝出的還是財大氣粗的海航。相關報導稱，市場對該地塊的估值上限為47.1億港幣，成交價卻超出了預期將近一倍。
“香港地王”，這個頭銜放在其他企業身上絕對可以大書特書，但對於海航而言卻是小case。成為地王后，海航又在香港地產市場接連出手。
● 統計的資料顯示：2017年3月，海航再一次以74.4億港幣投得香港啟德地塊，從2016年11月到今年3月，短短5個月時間內，海航已經在香港地塊投入272億港幣的鉅款。
這符合陳峰的一貫作風，他有一個顯著特點，要做就迅速做成行業的引領者甚至是全球第一。
● 做旅遊，海航旗下的凱撒旅遊是全國最大的出境旅遊服務商；做酒店，集團旗下全球酒店近2000家；做航空，2016年初，海航已擁有飛機近1150架，管理運營及合作機場13家；做金融租賃，集團旗下的渤海金控是全球最大的集裝箱租賃商，也是全球第四大飛機租賃業務提供商，租賃機隊數量近550架……
● 就連投資企業，陳峰和海航都無比霸道，出手要麼是全資收購，要麼是最大股東，無論投資對象是誰。遵循著這一戰略，海航在2017年又瘋狂買入，包括：
以22.1億美元收購曼哈頓公園大道245號大樓；
持續增持德意志銀行股份，在5月份持股比例升至9.92%，成為德銀最大股東；
擬以20億美元收購香港惠理集團；
以7.75億美元收購嘉能可石油存儲和物流業務51%的股權；
擬以13.99億新加坡元（68.72億元人民幣）收購新加坡物流公司CWT。
截止目前，海航在全球各項收購的交易金額已經超過500億美元，比一些國家的全年GDP都高。
但是這些看似揚眉吐氣的收購，在國內並非一片好評。爭議的焦點並不是交易本身，而是海航。對此，陳峰或許早已習慣。
03
陳峰是個很“復古”的人，每天早上，他必以古體豎版書寫思想感悟，篇幅固定為32開宣紙線裝冊的正反兩頁。此外，他每天還嚴格按照居士標準做早晚功課，誦持楞嚴經半小時左右。
平時在辦公室，他總是穿著居士服工作，每到夜深人靜，他便參禪入定，遁入空靈。他對中國傳統文化極端入迷，自稱南懷瑾的學生。南懷瑾為海航制定了企業文化守則——《同仁共勉十條》，陳峰要求海航每個員工都能熟背這些準則。
不僅中國員工背誦，外籍員工也一視同仁。買下法國藍鷹航空之後，陳峰在視察的時候，聽著上百號員工集體背誦了法語版的《同仁共勉十條守則》。
陳峰的企業管理之道深受國學影響，佛學和道家文化早已融入海航的企業文化與理念之中。凡是進海航的人，陳峰都會親自授課，主要是講傳統文化。上完了課，這些“新生”還得寫心得，交由陳峰抽取閱覽、批改。
在中國的企業管理者裡，陳峰是個特立獨行的人，他的企業同樣如此。2000年時，陳峰曾對外說：“中國沒有人能看懂海航。”那一年，集團的負債率超過90%，外界看不懂海航的資本模式。
2005年，《時代人物週報》根據陳峰的言論發表文章《海航集團董事長陳峰：中國沒有人能看懂海航》，該文經新華社轉載，獲得了廣泛傳播，也為此後陳峰與海航的報導定下了基調。
這篇文章中夾雜了不少質疑甚至否定，此後所有的相關報導，幾乎遵循了同樣的路數。在中國，一家企業如果被媒體廣泛懷疑，十有八九要出大事，能挺個兩三年都是幸事。但海航卻“挺”了十幾年，營收和資產規模還翻了幾十倍。
04
外界的質疑是出於看不懂海航的資本模式，這一模式的源頭是海航極端匱乏的起步資金。
1989年，陳峰“受詔”成立海航，海南省政府硬擠出1000萬給他，但這點錢別說做航空公司，連個飛機翅膀都買不了。
在此之前，陳峰曾有過輝煌的職業生涯。他1953年出生于山西省霍州市，13歲時在北京天橋學過說書，後當過兵，在部隊裡自學英語，被民航局選拔留洋，成了高級經濟師。
留學期間，陳峰曾是聯邦德國漢莎運輸管理學院1982年在中國招收的24名學員之一，回國後，他先後任職於中國民航局、國家空中交通管制局和世界銀行。在其工作過的國家民航總局，提及陳峰，很多人會說：沒有他辦不成的事情。
陳峰辦事能力強，很大一部分原因是他很會講故事。天橋學書期間，他就特別擅長講故事。
受命創立海航後，拿著1000萬，陳峰開始四處“講故事”。1992年，他說服政府股改，為海航募集2.5億元資金，將之變為國內首家股份制航空公司。
有了2.5億，陳峰又去銀行遊說，到處給人講收益：一張海南到北京的飛機票是1000塊，可以裝150個人，來回就是30萬，一天飛個廣州再飛個北京，能淨賺45萬，沒有比這更好的買賣了！
銀行動心後，陳峰以2.5億元為信用擔保，向銀行貸款6億，買了2架波音737，然後以2架波音737為擔保，再向美國方面定購2架飛機。迴圈之下，他利用財務杠杆，不斷擴大海航的飛機團隊。
▲1993年5月2日，陳峰在海航首航波音737飛機上為旅客服務
拿銀行的錢買飛機，再用飛機做抵押繼續拿銀行的錢，陳峰成功“算計”了銀行，銀行也從海航的發展中賺到了大筆的真金白銀。
如此起家，從最開始，陳峰就給海航定下了倒金字塔的發展模型，用飛機維繫現金收入，用現金償還銀行貸款，用銀行貸款持續擴張。因此，高負債率成了海航的重要特點。
負債率很高之後，國內銀行不願再給海航放款。集團的資本只夠維持現狀，邁不開步子。
於是，陳峰又踏上了“找錢”的路。他跑去華爾街待了三個月，出席各種大大小小的會議，逢人便用一口自學的、蹩腳的英語給人講故事。
後來，索羅斯被其打動，拿出2500萬美元買下海航25%的股份，海航由此成為首家中外合資的航空公司。
▲陳峰向索羅斯贈送海航的飛機模型
這之後，海航不斷變法維持此前的模式，通過借貸和融資擴大規模。
● 1997年，海航B股在上交所上市、籌集資金2.63億元；
● 1999年10月，海航A股在上交所發行，籌集資金9.43億元；
● 2002年，重組改制後的美蘭機場H股在香港聯交所掛牌交易。
此外，海航還先後獲得中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行數十億元的信貸額度。
在此過程中，海航的股權結構發生了複雜的變化，從一家地方國有性質的企業變成了混合制企業，其所有權和股權分配一度被外界質疑。
但陳峰自己很得意其資本戰略，別人問他錢借多了能否睡安穩？他說：“蝨子多了就不癢啊，借多了也就睡得著了。”
05
說完這話沒多久，陳峰就睡不著了。2000年之後的數年裡，中國航空業強震不斷。
首先是行業洗牌，國家民航總局旗下直屬的十家航空公司被合併為國航、南航、東航三大集團。重組期間，一系列地方航空公司被吞併。
陳峰被迫還擊。他動用大量資金開拓航線、兼併企業，將海航從偏安一隅的島內企業發展成為全國性質的航空公司。
“花錢保命”之際，更多要命的危機接踵而至。海航擴張期間，國外發生了“911”，國內遭遇非典疫情，旅客運輸量同比下跌80%，飛機上的乘客經常沒有機組人員多。剛剛邁開步子的海航，因為擴張迅猛遭遇嚴重打擊，2003年，海航虧損近15億。
行業處於冰霜期，海航則是極度深寒。作為一家混合制所有制的地方航空公司，海航在危機中的待遇無法和三大航相提並論。國航、東航、南航有政策和資源支持，背後有國資委巨額注資，海航沒有後盾。
重挫之後，陳峰卻不肯收縮戰線，決定自己打造一面盾牌。2003年，他提出“一主兩翼”戰略：做大航空運輸主業的同時，大力發展與主業相關的酒店、旅遊和金融業務。“一家企業80%以上的收入要依靠航空產業，意味著該企業將始終處於風雨飄搖狀態，銀行航空產業投資大、管理風險高、週期性強、利潤小。”他說。
在高負債率、剛經歷巨額虧損的背景下，陳峰的決策將外界爭議推向了新的高點。有投資者質問：已經“跑”出危機了，還要擴大跑道？
陳峰比外界想得還要“任性”，戰略確定後，他便一直“買買買”。海航先是成立了大新華物流公司，入資、並購十數家上下游企業；後又打造連鎖商超王國，將上海家得利超市、天津國際商場、湖南家潤多、寶樂商業、南通超越超市等一一收入囊中。2007年，海航資本正式創立，同年還將房地產列為海航系資本版圖的重頭。
“一主”層面，陳峰打造了北京、香港雙輪驅動的格局，先後收購香港航空、香港快運等企業。
伴隨著光環和質疑，2008年時，當年一起出道的國內民營航空公司，要麼依舊偏安一隅，滿足做個支線航空公司，要麼已經退出歷史舞臺。而海航，則成長為有能力對抗國有三大航的力量。
如今，僅航空運輸部分，海航控制的國內航空公司就包括新華航空、長安航空、山西航空、雲南祥鵬航空、烏魯木齊航空、福州航空、北京科航投資等。
截止2015年底，這些航空公司共開通國內外航線近700條，通航城市200餘個，年旅客運輸量達7742萬人次。
06
因為陳峰畢業於漢莎學院，海航的擴張節奏又很像漢莎集團，輿論一直以為他在模仿、複製“漢莎模式”。但陳峰隨後搞出來的動靜，遠不是一個漢莎模式可以概括的，於是媒體發明了一個新詞——海航模式。
起初，海航模式並不是一個褒義詞。一段時間內，橫衝直撞、不斷拉升向上的海航，一頭撞進了迷霧之中。
2008年，全球金融危機，飛速擴張的海航遭遇資金鏈問題，在多方舉債、海南省政府注資15億元的支撐下才得以渡過難關。
那段時間的陳峰很低調，他甚至改口說：“千萬別再老說看不懂我了！真是冤枉！海航集團所作的擴張，有著清晰的邏輯和思路！”
陳峰改口，卻沒有“收手”，於是外界更加看不懂他和海航。2008年之後，他在全球範圍內大肆擴張、大舉抄底。
關於海航集團的膨脹速度，有這樣一組資料：2009年，海航集團旗下公司不到200家，2011年初，集團旗下公司接近600家，2年時間，公司數量擴大三倍，這樣的擴張、兼併速度堪稱瘋狂。
海航內部，2008年之後是一個全面放權時期，在擴張策略的指引下，部門各自為戰，展開了密集的收購。期間，海航打響了“國際巨鱷”的名頭。
僅2010—2011年，海航的戰果就包括澳大利亞AllCO集團航空租賃業務、土耳其飛機維修公司MY TECHNIC、挪威上市公司GTB、西班牙NH Hotels連鎖酒店集團、土耳其ACT貨運航空公司、GE SEACO集裝箱租賃公司……
其中，GE SEACO是全球第四大集裝箱租賃公司，海航為此花費了11.5億美元，締造了2011年全球最大並購案之一。
風起雲湧之下，和往常一樣，陳峰收穫的並非一片讚譽。在其驕傲地宣稱完成中國年度最大海外並購案的同時，海航集團旗下總資產近600億的大新華物流卻遭到多家船東起訴，狀告其“欠錢不還”。橫衝直撞攬下的600家企業同樣良莠不齊，不少企業盈利能力薄弱。
一年的時間裡，入主、並購、接盤、退出、狙擊，海航和這些字眼緊緊相連，關於海航現金流出現缺口和斷裂的質疑一浪高過一浪。
當問題出在自己身上時，陳峰第一次“收手”。2012年的管理層會議上，海航一片肅穆，之後的6個月時間裡，集團旗下200家公司被關停。
如今看來，對於海航而言，這一次變革的重要性堪比2003、2008兩次被迫出擊。收縮戰線，將精力集中在以航空為主線的版圖後，海航製造的新聞相以前少了很多，但是這個龐然大物似乎沖出迷霧，找准了航向。
07
那之後，雖然出手頻繁，但海航的路線十分清晰，其核心是以航空旅遊、現代物流為主線，以金融/租賃業務為杠杆，以地產/零售等實業為保值和資產抵押、升值的手段。
海航的國內國際並購，均按照這一路線展開，在主營業務關聯性和依託性的基礎上，考慮投資的收益價值以及與集團未來發展戰略的匹配程度。
因為資本手段不斷，陳峰被稱為資本運作高手，但他本人並不認可這個說法。“資本運作的高手是不斷利用資本市場的機會實現財富和價值的增長，而我是充分運用了資本市場發展的每次機會，來支持我實業的發展。所以我不是資本市場運作的高手，我是實業發展充分利用資本市場機會的高手。”他說。
海航在資本市場上收穫了大筆的錢。據虎嗅統計，截止2016年底，海航系上市公司在二級市場的股權融資額總計達1535億。另一方面，海航也通過旗下關聯公司相互擔保的方式，從世界各地的銀行處不斷舉債。
▲部分海航所獲銀行授信額度及使用情況
包括中國各大銀行以及JP摩根等海外銀行等在內的資本方，對於海航的發展極為看好。截止目前，海航獲得銀行綜合授信的額度超過6100億元，尚未使用的部分接近3000億元。
值得一提的是，雖然到處花錢，但是海航的負債率正不斷下降。截止2015年底，其負債總額3537億，負債率為75.46%。對此，海航回應稱，航空行業本身屬於重資產的高負債率行業，“80%的負債率非常健康”。
經過5年“利用資本市場的機會發展實業”的精准航向後，概括這家企業的成績都變成一件頗費功夫的事情。
● 航空與旅業方面，海航參股控股了18家航空公司，運營國內外酒店近2000家，客房總量超過30萬間，旅遊門店240多家，貨幣兌換網點410多個，可租賃車輛1300多輛。
● 實業方面，集團下轄機場13家，機場年旅客輸送量超過3500萬人次；持有物業近105萬平方米，土地儲備達3萬多畝；此外，集團業務還包括臨空產業園5個，萬畝填海項目2個，高爾夫球場8家。
● 金融租賃方面，海航擁有金融全牌照，旗下還有各類成員企業超30家，包括中國A股唯一上市租賃公司——渤海金控，後者也是全球最大的集裝箱租賃商。
● 商業板塊，截止2015年底，集團擁有西安民生百貨、湖南家潤多超市、寶雞商場、上海家得利超市、海南望海國際廣場等品牌，商業門店共計330餘家，經營面積115萬平方米。
集團的航空業務，所占比例已經不足40%，單計資產規模，國航、南航、東航三大航空公司都被海航遠遠甩在身後。
08
國內資本市場上，海航集團旗下共有8家A股上市公司，3家港股上市公司，以及12家新三板上市公司。
▲海航A股+H股上市公司
這些國內上市公司依舊是海航的核心。2016年的資料顯示，雖然大舉投資，但海航的境外資產約為433億美元，占比集團總資產僅30%。
“海航海外資產的比例非常小，之所以被社會關注，大概是因為我們收購了一些海外知名品牌，讓社會產生了海航只關注海外收購的錯覺。其實海航集團的國內投資比海外多很多，我們仍然是一個中資企業，核心都還是在國內。”集團CEO譚向東說。
海外並購是“走鋼絲”，“抄底”之後如何經營、整合，才是關鍵。僅從收益上看，海航的表現相當不錯，2016年，占比30%的海外資產，為海航貢獻了超過一半的營業收入。
國內企業的海外並購大多學的西方企業，但在陳峰看來，光“學”已經不夠用了。2015年達沃斯論壇上，他說：“我們跟美國人、歐洲人學習，但是還沒學會，老師就出問題了。”言畢，場內中外與會者一片笑聲。
這個學生正試圖以自創的方式，完成對老師的超越。他穿著居士服、念著佛經，習慣通過打坐來解放思維。這些看似怪誕的習慣，並沒有影響海航成為世界領先級的企業。
一個鮮明的對比是：海航一直是互聯網應用的佼佼者，不僅在互聯網金融業內跑馬圈地，還率先嘗試在航空業結合互聯網技術，包括空中WiFi、掃碼購物等，而陳峰本人，並不會上網。
在自信的陳峰眼中，世界前十這個目標，或許遠不如外界想像般難以企及。但一路奔襲、並購世界的海航，卻在近期遇到不大不小的麻煩。
據財新報導，銀監會於6月中旬要求各家銀行排查數家巨頭企業的授信及風險，且排查對象多是近年來海外投資比較兇猛、在銀行業敞口較大的民營企業集團，一貫兇猛的海航赫然在列。
中國企業大筆買入海外資產的行為也因此迎來一波褒貶不一的輿論。有觀念認為：激進的海外投資有可能演變成為金融層面的風險，部分企業甚至涉嫌轉移資產；支持者則認為，海外抄底、並購整合利大於弊，也是大勢所趨。
無論如何，都可預見的是，貸款的收緊，風險的警示，將為海航依靠貸款和舉債並購擴張的道路帶來相當的影響，至少是得悠著點了。
與此同時，海航在國內幾乎暢通無阻的吞併整合之勢似乎也在被改變。據海航控股24日公告，公司此前注入西部航空、首都航空資產的承諾已因兩家公司控股股東的協力廠商股東反對而落了空，不得不再延長履諾期限。
這樣的爽約，也令一眾對此寄予厚望的投資者大失所望，甚至大為不滿。
正通過一系列收購完成全球化的夢想。為了討好這個大客戶，英國商務部專門為海航和其英國合作夥伴舉辦了一次茶會活動，主持人是新任不久的商務大臣賈維德（Sajid Javid）。
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如此大手筆的一年後，海航的收購節奏卻不見絲毫放緩。
● 進入2016年，集團又大肆買入各類公司，其中包括兩筆超級收購，分別是以60億美元收購美國科技公司英邁（Ingram Micro）；
● 以65億美元從黑石集團手中收購約25%希爾頓集團股份，成為後者的最大單一股東……
國內媒體還在消化這些爆炸資訊時，“隔壁”又傳來新消息。
● 2016年11月2日，香港地政總署發表公告稱，海航集團旗下的公司以88.37億港幣的價格拍下九龍啟德的地塊，其每平方米樓面價約為14.53萬港幣，創下九龍區的紀錄，成為新的“地王”。
20多家公司參與了這塊地的競爭，李嘉誠的長實地產、李兆基的恒基兆業，以及新鴻基、新世界、恒大、萬科等知名企業均赫然在列，但最終勝出的還是財大氣粗的海航。相關報導稱，市場對該地塊的估值上限為47.1億港幣，成交價卻超出了預期將近一倍。
“香港地王”，這個頭銜放在其他企業身上絕對可以大書特書，但對於海航而言卻是小case。成為地王后，海航又在香港地產市場接連出手。
● 統計的資料顯示：2017年3月，海航再一次以74.4億港幣投得香港啟德地塊，從2016年11月到今年3月，短短5個月時間內，海航已經在香港地塊投入272億港幣的鉅款。
這符合陳峰的一貫作風，他有一個顯著特點，要做就迅速做成行業的引領者甚至是全球第一。
● 做旅遊，海航旗下的凱撒旅遊是全國最大的出境旅遊服務商；做酒店，集團旗下全球酒店近2000家；做航空，2016年初，海航已擁有飛機近1150架，管理運營及合作機場13家；做金融租賃，集團旗下的渤海金控是全球最大的集裝箱租賃商，也是全球第四大飛機租賃業務提供商，租賃機隊數量近550架……
● 就連投資企業，陳峰和海航都無比霸道，出手要麼是全資收購，要麼是最大股東，無論投資對象是誰。遵循著這一戰略，海航在2017年又瘋狂買入，包括：
以22.1億美元收購曼哈頓公園大道245號大樓；
持續增持德意志銀行股份，在5月份持股比例升至9.92%，成為德銀最大股東；
擬以20億美元收購香港惠理集團；
以7.75億美元收購嘉能可石油存儲和物流業務51%的股權；
擬以13.99億新加坡元（68.72億元人民幣）收購新加坡物流公司CWT。
截止目前，海航在全球各項收購的交易金額已經超過500億美元，比一些國家的全年GDP都高。
但是這些看似揚眉吐氣的收購，在國內並非一片好評。爭議的焦點並不是交易本身，而是海航。對此，陳峰或許早已習慣。
03
陳峰是個很“復古”的人，每天早上，他必以古體豎版書寫思想感悟，篇幅固定為32開宣紙線裝冊的正反兩頁。此外，他每天還嚴格按照居士標準做早晚功課，誦持楞嚴經半小時左右。
平時在辦公室，他總是穿著居士服工作，每到夜深人靜，他便參禪入定，遁入空靈。他對中國傳統文化極端入迷，自稱南懷瑾的學生。南懷瑾為海航制定了企業文化守則——《同仁共勉十條》，陳峰要求海航每個員工都能熟背這些準則。
不僅中國員工背誦，外籍員工也一視同仁。買下法國藍鷹航空之後，陳峰在視察的時候，聽著上百號員工集體背誦了法語版的《同仁共勉十條守則》。
陳峰的企業管理之道深受國學影響，佛學和道家文化早已融入海航的企業文化與理念之中。凡是進海航的人，陳峰都會親自授課，主要是講傳統文化。上完了課，這些“新生”還得寫心得，交由陳峰抽取閱覽、批改。
在中國的企業管理者裡，陳峰是個特立獨行的人，他的企業同樣如此。2000年時，陳峰曾對外說：“中國沒有人能看懂海航。”那一年，集團的負債率超過90%，外界看不懂海航的資本模式。
2005年，《時代人物週報》根據陳峰的言論發表文章《海航集團董事長陳峰：中國沒有人能看懂海航》，該文經新華社轉載，獲得了廣泛傳播，也為此後陳峰與海航的報導定下了基調。
這篇文章中夾雜了不少質疑甚至否定，此後所有的相關報導，幾乎遵循了同樣的路數。在中國，一家企業如果被媒體廣泛懷疑，十有八九要出大事，能挺個兩三年都是幸事。但海航卻“挺”了十幾年，營收和資產規模還翻了幾十倍。
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外界的質疑是出於看不懂海航的資本模式，這一模式的源頭是海航極端匱乏的起步資金。
1989年，陳峰“受詔”成立海航，海南省政府硬擠出1000萬給他，但這點錢別說做航空公司，連個飛機翅膀都買不了。
在此之前，陳峰曾有過輝煌的職業生涯。他1953年出生于山西省霍州市，13歲時在北京天橋學過說書，後當過兵，在部隊裡自學英語，被民航局選拔留洋，成了高級經濟師。
留學期間，陳峰曾是聯邦德國漢莎運輸管理學院1982年在中國招收的24名學員之一，回國後，他先後任職於中國民航局、國家空中交通管制局和世界銀行。在其工作過的國家民航總局，提及陳峰，很多人會說：沒有他辦不成的事情。
陳峰辦事能力強，很大一部分原因是他很會講故事。天橋學書期間，他就特別擅長講故事。
受命創立海航後，拿著1000萬，陳峰開始四處“講故事”。1992年，他說服政府股改，為海航募集2.5億元資金，將之變為國內首家股份制航空公司。
有了2.5億，陳峰又去銀行遊說，到處給人講收益：一張海南到北京的飛機票是1000塊，可以裝150個人，來回就是30萬，一天飛個廣州再飛個北京，能淨賺45萬，沒有比這更好的買賣了！
銀行動心後，陳峰以2.5億元為信用擔保，向銀行貸款6億，買了2架波音737，然後以2架波音737為擔保，再向美國方面定購2架飛機。迴圈之下，他利用財務杠杆，不斷擴大海航的飛機團隊。
▲1993年5月2日，陳峰在海航首航波音737飛機上為旅客服務
拿銀行的錢買飛機，再用飛機做抵押繼續拿銀行的錢，陳峰成功“算計”了銀行，銀行也從海航的發展中賺到了大筆的真金白銀。
如此起家，從最開始，陳峰就給海航定下了倒金字塔的發展模型，用飛機維繫現金收入，用現金償還銀行貸款，用銀行貸款持續擴張。因此，高負債率成了海航的重要特點。
負債率很高之後，國內銀行不願再給海航放款。集團的資本只夠維持現狀，邁不開步子。
於是，陳峰又踏上了“找錢”的路。他跑去華爾街待了三個月，出席各種大大小小的會議，逢人便用一口自學的、蹩腳的英語給人講故事。
後來，索羅斯被其打動，拿出2500萬美元買下海航25%的股份，海航由此成為首家中外合資的航空公司。
▲陳峰向索羅斯贈送海航的飛機模型
這之後，海航不斷變法維持此前的模式，通過借貸和融資擴大規模。
● 1997年，海航B股在上交所上市、籌集資金2.63億元；
● 1999年10月，海航A股在上交所發行，籌集資金9.43億元；
● 2002年，重組改制後的美蘭機場H股在香港聯交所掛牌交易。
此外，海航還先後獲得中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行數十億元的信貸額度。
在此過程中，海航的股權結構發生了複雜的變化，從一家地方國有性質的企業變成了混合制企業，其所有權和股權分配一度被外界質疑。
但陳峰自己很得意其資本戰略，別人問他錢借多了能否睡安穩？他說：“蝨子多了就不癢啊，借多了也就睡得著了。”
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說完這話沒多久，陳峰就睡不著了。2000年之後的數年裡，中國航空業強震不斷。
首先是行業洗牌，國家民航總局旗下直屬的十家航空公司被合併為國航、南航、東航三大集團。重組期間，一系列地方航空公司被吞併。
陳峰被迫還擊。他動用大量資金開拓航線、兼併企業，將海航從偏安一隅的島內企業發展成為全國性質的航空公司。
“花錢保命”之際，更多要命的危機接踵而至。海航擴張期間，國外發生了“911”，國內遭遇非典疫情，旅客運輸量同比下跌80%，飛機上的乘客經常沒有機組人員多。剛剛邁開步子的海航，因為擴張迅猛遭遇嚴重打擊，2003年，海航虧損近15億。
行業處於冰霜期，海航則是極度深寒。作為一家混合制所有制的地方航空公司，海航在危機中的待遇無法和三大航相提並論。國航、東航、南航有政策和資源支持，背後有國資委巨額注資，海航沒有後盾。
重挫之後，陳峰卻不肯收縮戰線，決定自己打造一面盾牌。2003年，他提出“一主兩翼”戰略：做大航空運輸主業的同時，大力發展與主業相關的酒店、旅遊和金融業務。“一家企業80%以上的收入要依靠航空產業，意味著該企業將始終處於風雨飄搖狀態，銀行航空產業投資大、管理風險高、週期性強、利潤小。”他說。
在高負債率、剛經歷巨額虧損的背景下，陳峰的決策將外界爭議推向了新的高點。有投資者質問：已經“跑”出危機了，還要擴大跑道？
陳峰比外界想得還要“任性”，戰略確定後，他便一直“買買買”。海航先是成立了大新華物流公司，入資、並購十數家上下游企業；後又打造連鎖商超王國，將上海家得利超市、天津國際商場、湖南家潤多、寶樂商業、南通超越超市等一一收入囊中。2007年，海航資本正式創立，同年還將房地產列為海航系資本版圖的重頭。
“一主”層面，陳峰打造了北京、香港雙輪驅動的格局，先後收購香港航空、香港快運等企業。
伴隨著光環和質疑，2008年時，當年一起出道的國內民營航空公司，要麼依舊偏安一隅，滿足做個支線航空公司，要麼已經退出歷史舞臺。而海航，則成長為有能力對抗國有三大航的力量。
如今，僅航空運輸部分，海航控制的國內航空公司就包括新華航空、長安航空、山西航空、雲南祥鵬航空、烏魯木齊航空、福州航空、北京科航投資等。
截止2015年底，這些航空公司共開通國內外航線近700條，通航城市200餘個，年旅客運輸量達7742萬人次。
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因為陳峰畢業於漢莎學院，海航的擴張節奏又很像漢莎集團，輿論一直以為他在模仿、複製“漢莎模式”。但陳峰隨後搞出來的動靜，遠不是一個漢莎模式可以概括的，於是媒體發明了一個新詞——海航模式。
起初，海航模式並不是一個褒義詞。一段時間內，橫衝直撞、不斷拉升向上的海航，一頭撞進了迷霧之中。
2008年，全球金融危機，飛速擴張的海航遭遇資金鏈問題，在多方舉債、海南省政府注資15億元的支撐下才得以渡過難關。
那段時間的陳峰很低調，他甚至改口說：“千萬別再老說看不懂我了！真是冤枉！海航集團所作的擴張，有著清晰的邏輯和思路！”
陳峰改口，卻沒有“收手”，於是外界更加看不懂他和海航。2008年之後，他在全球範圍內大肆擴張、大舉抄底。
關於海航集團的膨脹速度，有這樣一組資料：2009年，海航集團旗下公司不到200家，2011年初，集團旗下公司接近600家，2年時間，公司數量擴大三倍，這樣的擴張、兼併速度堪稱瘋狂。
海航內部，2008年之後是一個全面放權時期，在擴張策略的指引下，部門各自為戰，展開了密集的收購。期間，海航打響了“國際巨鱷”的名頭。
僅2010—2011年，海航的戰果就包括澳大利亞AllCO集團航空租賃業務、土耳其飛機維修公司MY TECHNIC、挪威上市公司GTB、西班牙NH Hotels連鎖酒店集團、土耳其ACT貨運航空公司、GE SEACO集裝箱租賃公司……
其中，GE SEACO是全球第四大集裝箱租賃公司，海航為此花費了11.5億美元，締造了2011年全球最大並購案之一。
風起雲湧之下，和往常一樣，陳峰收穫的並非一片讚譽。在其驕傲地宣稱完成中國年度最大海外並購案的同時，海航集團旗下總資產近600億的大新華物流卻遭到多家船東起訴，狀告其“欠錢不還”。橫衝直撞攬下的600家企業同樣良莠不齊，不少企業盈利能力薄弱。
一年的時間裡，入主、並購、接盤、退出、狙擊，海航和這些字眼緊緊相連，關於海航現金流出現缺口和斷裂的質疑一浪高過一浪。
當問題出在自己身上時，陳峰第一次“收手”。2012年的管理層會議上，海航一片肅穆，之後的6個月時間裡，集團旗下200家公司被關停。
如今看來，對於海航而言，這一次變革的重要性堪比2003、2008兩次被迫出擊。收縮戰線，將精力集中在以航空為主線的版圖後，海航製造的新聞相以前少了很多，但是這個龐然大物似乎沖出迷霧，找准了航向。
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那之後，雖然出手頻繁，但海航的路線十分清晰，其核心是以航空旅遊、現代物流為主線，以金融/租賃業務為杠杆，以地產/零售等實業為保值和資產抵押、升值的手段。
海航的國內國際並購，均按照這一路線展開，在主營業務關聯性和依託性的基礎上，考慮投資的收益價值以及與集團未來發展戰略的匹配程度。
因為資本手段不斷，陳峰被稱為資本運作高手，但他本人並不認可這個說法。“資本運作的高手是不斷利用資本市場的機會實現財富和價值的增長，而我是充分運用了資本市場發展的每次機會，來支持我實業的發展。所以我不是資本市場運作的高手，我是實業發展充分利用資本市場機會的高手。”他說。
海航在資本市場上收穫了大筆的錢。據虎嗅統計，截止2016年底，海航系上市公司在二級市場的股權融資額總計達1535億。另一方面，海航也通過旗下關聯公司相互擔保的方式，從世界各地的銀行處不斷舉債。
▲部分海航所獲銀行授信額度及使用情況
包括中國各大銀行以及JP摩根等海外銀行等在內的資本方，對於海航的發展極為看好。截止目前，海航獲得銀行綜合授信的額度超過6100億元，尚未使用的部分接近3000億元。
值得一提的是，雖然到處花錢，但是海航的負債率正不斷下降。截止2015年底，其負債總額3537億，負債率為75.46%。對此，海航回應稱，航空行業本身屬於重資產的高負債率行業，“80%的負債率非常健康”。
經過5年“利用資本市場的機會發展實業”的精准航向後，概括這家企業的成績都變成一件頗費功夫的事情。
● 航空與旅業方面，海航參股控股了18家航空公司，運營國內外酒店近2000家，客房總量超過30萬間，旅遊門店240多家，貨幣兌換網點410多個，可租賃車輛1300多輛。
● 實業方面，集團下轄機場13家，機場年旅客輸送量超過3500萬人次；持有物業近105萬平方米，土地儲備達3萬多畝；此外，集團業務還包括臨空產業園5個，萬畝填海項目2個，高爾夫球場8家。
● 金融租賃方面，海航擁有金融全牌照，旗下還有各類成員企業超30家，包括中國A股唯一上市租賃公司——渤海金控，後者也是全球最大的集裝箱租賃商。
● 商業板塊，截止2015年底，集團擁有西安民生百貨、湖南家潤多超市、寶雞商場、上海家得利超市、海南望海國際廣場等品牌，商業門店共計330餘家，經營面積115萬平方米。
集團的航空業務，所占比例已經不足40%，單計資產規模，國航、南航、東航三大航空公司都被海航遠遠甩在身後。
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國內資本市場上，海航集團旗下共有8家A股上市公司，3家港股上市公司，以及12家新三板上市公司。
▲海航A股+H股上市公司
這些國內上市公司依舊是海航的核心。2016年的資料顯示，雖然大舉投資，但海航的境外資產約為433億美元，占比集團總資產僅30%。
“海航海外資產的比例非常小，之所以被社會關注，大概是因為我們收購了一些海外知名品牌，讓社會產生了海航只關注海外收購的錯覺。其實海航集團的國內投資比海外多很多，我們仍然是一個中資企業，核心都還是在國內。”集團CEO譚向東說。
海外並購是“走鋼絲”，“抄底”之後如何經營、整合，才是關鍵。僅從收益上看，海航的表現相當不錯，2016年，占比30%的海外資產，為海航貢獻了超過一半的營業收入。
國內企業的海外並購大多學的西方企業，但在陳峰看來，光“學”已經不夠用了。2015年達沃斯論壇上，他說：“我們跟美國人、歐洲人學習，但是還沒學會，老師就出問題了。”言畢，場內中外與會者一片笑聲。
這個學生正試圖以自創的方式，完成對老師的超越。他穿著居士服、念著佛經，習慣通過打坐來解放思維。這些看似怪誕的習慣，並沒有影響海航成為世界領先級的企業。
一個鮮明的對比是：海航一直是互聯網應用的佼佼者，不僅在互聯網金融業內跑馬圈地，還率先嘗試在航空業結合互聯網技術，包括空中WiFi、掃碼購物等，而陳峰本人，並不會上網。
在自信的陳峰眼中，世界前十這個目標，或許遠不如外界想像般難以企及。但一路奔襲、並購世界的海航，卻在近期遇到不大不小的麻煩。
據財新報導，銀監會於6月中旬要求各家銀行排查數家巨頭企業的授信及風險，且排查對象多是近年來海外投資比較兇猛、在銀行業敞口較大的民營企業集團，一貫兇猛的海航赫然在列。
中國企業大筆買入海外資產的行為也因此迎來一波褒貶不一的輿論。有觀念認為：激進的海外投資有可能演變成為金融層面的風險，部分企業甚至涉嫌轉移資產；支持者則認為，海外抄底、並購整合利大於弊，也是大勢所趨。
無論如何，都可預見的是，貸款的收緊，風險的警示，將為海航依靠貸款和舉債並購擴張的道路帶來相當的影響，至少是得悠著點了。
與此同時，海航在國內幾乎暢通無阻的吞併整合之勢似乎也在被改變。據海航控股24日公告，公司此前注入西部航空、首都航空資產的承諾已因兩家公司控股股東的協力廠商股東反對而落了空，不得不再延長履諾期限。
這樣的爽約，也令一眾對此寄予厚望的投資者大失所望，甚至大為不滿。