原標題：企業如何進行品牌定位—跟大軍師司馬懿學定位
近日， 《大軍師司馬懿之軍師聯盟》在多個衛士台熱映， 相對比楊修的才智畢露、勾心鬥角， 吳秀波將司馬懿的“鷹眼狼顧， 一眼千年”演到了極致， 其靜水流深、準確定位更是令人印象深刻， 憑此， 默默積蓄力量， 忍辱負重， 最終一統全國， 結束戰亂。
爭奪天下的梟雄中， 最終雖難免分為成功者與失敗者， 但是不可否認的是成敗雙方都由於對自己的準確定位而成為萬人敬仰的英雄：古有劉邦和項羽， 近有毛澤東與蔣介石， 《三國演義》中有“智絕”諸葛亮和“鬼才”司馬懿。
司馬懿， 佐曹魏， 定位準確，
鬥群雄， 笑最後， 名揚華夏；
老司馬， 奠定下， 立國基礎，
兒孫輩， 不費勁， 統一中華。
戰場上， 未曾有， 奇謀妙算，
政壇上， 亦未見， 風雲叱吒；
建功業， 談經驗， 兩個大字，
一個忍， 一個裝， 亦是佳話。
相對於諸葛亮的全能表現， 司馬懿最擅長的就是對自己合理定位， 通過優劣勢分析之後充分利用自己的優勢， 抓住外部機遇， 規避外部威脅， 全力使自己的優勢最大化。
世界級行銷大師傑克·特勞特說：“任何一個成功的品牌，
一、精准定位
但凡做大事者， 均能做到：“寵辱不驚， 看庭前花開花落；去留無意， 望天上雲卷雲舒。 ”殊不知我們的司馬大都督一生也有“兩落兩起”，
司馬懿除了屢屢大度地承認“吾不如孔明也”、“孔明真天人也”之外， 甚至還能笑納孔明激將法的禮物並進行展示， “身著紅裝， 簪花敷粉， 不怕三軍吐舌， 陣前嬉笑”。 司馬懿的精准定位的“隱忍”， 就是在沉默中默默積蓄力量，
在品牌運營中， 沒必要非得魚死網破爭個“第一”的虛名， 企業的精准定位是指為某個特定品牌確定一個適當的市場位置， 通過服務差異化以吸引目標顧客， 讓自己的品牌成為顧客心理中的第一選擇。
在汽車行業， 賓士的定位是“尊貴”， 寶馬的定位是“駕乘”， 富豪的定位是“安全”， 法拉利的定位是“速度”， 豐田的定位是“節油”， 特斯拉的定位是“科技”， 這些精准的定位令其各自的品牌變為風行世界的強勢品牌。
在飲料行業， 可口可樂的定位是“傳統”， 百事可樂的定位是“年輕”， 七喜的定位是“無咖啡因”， 紅牛的定位是“功能飲料”， 加多寶的定位是“怕上火”， 樂百氏的定位是“淨化”，
當然一個品牌的塑造除了精准的定位之外也必須要有非常堅固的內外支撐， 這個支撐來自於核心專利技術和產品本身， 因為我們在塑造品牌的時候， 我們可以一貫性地維護他的定位的標準是， 最終必須得到消費者的認可， 這個認可最終來源於產品本身的可能性更大。
在智慧財產權圈兒裡， 曾立志成為智慧財產權第一產業媒體的IPRdaily， 重新將自己定義為“智慧財產權資訊平臺+投融資入口”的做法相對而言就較為明智， 通過報導國內外最新、最熱的智慧財產權產業動態， 在為創新、創造、變革者提供高質、高效、即時的資訊分享交流平臺的同時， 吸引了政、產、學、研、金等多方的流量，並通過舉辦創業大賽等形式進行有效對接，形成了黏合、固定的二次消費群體。這樣準確的定位自然也獲得了投資人的青睞，2014年6月成立時獲得百萬級人民幣天使投資，2016年3月僅成立一年半就又完成千萬級Pre-A輪融資，啟賦資本領投，天使匯跟投。
二、關聯定位
諸葛亮對於司馬懿雖然是最大的敵手，但是不可否認，司馬懿需要諸葛亮來證明自己在曹魏面前的能力，從而保證自己的地位不被曹氏家族拿走，就像毛澤東主席曾經說過的“敵人的敵人就是我們的朋友”。從曹操開始，就以司馬仲達“有狼顧之相，他時必反”為由對其有所防備（狼顧：身子不動，脖子扭轉超過 90 度，古代叫做“獅子大回頭”，現代醫學稱之為“頸椎太好”），司馬懿則通過兩次“假癡不癲”裝中風分別躲過了曹操和曹爽的算計。但是幸運的是，曹魏陣營中除了司馬仲達外，別人均拿諸葛亮沒辦法，難怪于魏明帝曹睿對司馬懿說：“西方有事，非君莫可付者”。
司馬懿雖然不能大勝諸葛亮，但是他能保證不敗，並且深知“狡兔死走狗烹，飛鳥盡良弓藏”的道理，這就是“關聯定位”的價值：通過競爭對手來合理地展示自己的價值。
在企業管理運營中，如果好的理念已經被人搶先定位了，怎麼辦呢？可以採取關聯定位的策略來一起順帶成功。這其中的原理就是，當顧客想到第一選擇的時候，因為我和第一產生了關聯定位，他就能馬上想起我的品牌、服務和產品。
品牌方面，關聯定位做得最好的例子就是“加多寶”。“王老吉”商標到期後，加多寶開始經營“加多寶”品牌的涼茶。加多寶在全國鋪天蓋地地進行“王老吉改名為加多寶”、“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”等品牌關聯定位的廣告宣傳。使用“借屍還魂”、“樹上開花”的謀略，就是使用了“關聯定位”的品牌戰術，在博取知名度彌補自己的損失的同時，又大打同情牌獲取廣大學者、社會公眾尤其是廣大消費者的支持，不能不說是一個非常高明的行銷戰術。最高明的是，在明知敗訴的情況下，加多寶也堅決訴訟，通過持續幾年的涼茶之爭進一步確立了“加多寶”與“王老吉”的關聯定位，加多寶是“屢戰屢敗、屢敗屢戰、屢敗屢賠”，但是所取得的品牌行銷價值是花同樣的廣告費所遠遠不能及的。
專利方面，“關聯定位”最好的例子之一是美國的RPX公司。2000年成立的高智發明公司，開創了將專利作為一種優質資產進行專利投資和專利運營的新理念，“高智發明”依靠著對專利權作為產品的商業化運作的奠基性的經營理念，在一段時間內成為了“專利運營”的代名詞，但是也是毀譽參半，許多人稱高智發明為“專利流氓、專利海盜、專利蟑螂”等。這時，比高智發明成立還早兩年的專利運營RPX公司成功地使用了“關聯定位”的理念，換了一種思路反其道而行之，通過提供可以替代常規專利訴訟的理性方案，聲稱專門打擊“專利流氓”，説明客戶以比自己訴訟低得多的投入，最大程度地免除被“敲竹槓”的風險，還通過推出“專利保險”業務，RPX公司為每一家投保企業自訂獨具特色的專利保險方案。這樣，RPX公司就通過“關聯定位”成功地將自己打造成了專利運營行業類似“俠盜羅賓漢”的正面形象，名利雙收，2015年財年全年營收3億美元，蘋果、三星、穀歌等眾多大公司成為其忠實客戶。
關聯定位的使用技巧就是無中生有地尋求“落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色”的境界，簡單的說就是：當你努力之後仍做不了“A”，而只能屈居“B”時，不要忘了拉上一頭“牛”放在你前面做關聯定位，共同來做“牛B”！
三、為競爭對手重新定位
諸葛亮第六次出祁山之時，孔明遣使下請戰書，司馬懿不談軍事，反問使者：“諸葛公起居何如，食可幾米？”使者說：“三四升。”然後對問政事，使者得意說：“二十罰已上丞相皆自省覽。”經過一番不經意的詢問，司馬懿對人說：“亮將死矣。”果然，諸葛亮于當月病故于五丈原軍中。除了自愧不如外，司馬懿還評價諸葛亮“亮志大而不見機，多謀而少決，好兵而無權，雖提卒十萬，已墮吾畫中，破之必矣”。
司馬懿通過從使者描述的“諸葛亮鞠躬盡瘁、多謀善劃、事必躬親”的優點中，為諸葛亮重新定位，發現了對方“勞多而食少、善理不善管”的缺點，判斷出“諸葛亮身體必然吃不消”的戰場資訊，從而更加堅定了“堅壁拒守、避而不戰、以逸待勞”的正確的作戰策略，而使諸葛亮“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。
“為競爭對手重新定位”的方法就是通過think different去發現對手的弱點，從它的弱點中一舉攻入進行顛覆式創新，讓對手失去自己的固有節奏而按照我們的節拍來跳舞，這樣就能輕而易舉把它拿下來。市場原理是這樣的：當顧客想到消費某一品類時，立刻會想到這個行業的領導品牌，如果我作為一個替代技術的角色或顛覆式創新的代表出現，就能在顧客的心理中完成置換效應，這樣就代替了該領導品牌的地位，進而起到反客為主的效果。
例如，當泰諾林進入頭疼藥市場時，消費者的第一反應就是使用阿斯匹林治療頭痛。於是泰諾林攻擊阿斯匹林導致胃腸毛細血管出血，並以點及面誇大效果，消費者反響巨大，導致連阿司匹林的母公司拜耳製藥不得不開始針對性地改進製劑。這是，泰諾林反客為主，最終把貌似無可取代的阿斯匹林替換掉，成功地成為頭疼藥市場的領導品牌。再如，百事可樂通過給可口可樂重新定位成“傳統的可樂”，為自己“年輕的可樂”奠定了勝局，並且在可口可樂更改配方之後，通過“為競爭對手重新定位”逼迫可口可樂重新回到傳統可樂的路徑上來。
近年來，“為競爭對手重新定位”最好的例子就是蘋果公司。1984年的“超級碗”上播放了一則60秒廣告短片，即後來被稱為拯救了蘋果公司的最偉大的廣告《1984》，在該廣告中蘋果公司將IBM定義為“老邁的公司”，旨在向全世界發出挑戰當時IT界老大哥IBM的訊號，同時標榜自己是代表創新、潮流的新型公司。對於自己的老朋友比爾蓋茨和微軟的視窗，約伯斯這麼看待並為對方定位：“他們完完全全是在剽竊我們的創意，蓋茨沒有廉恥之心”，而完全忽略了自己從施樂的“世紀盜夢”。
專利方面，蘋果在將iPhone譽為“具有革命性意義”設計之時，一口咬定三星“三星外觀專利抄襲太過分，Google都看不下去”，將三星定義成“抄襲者”。針對蘋果的指控，三星怒斥道：“要說到抄襲，蘋果可是過來人”，認為蘋果大量借鑒了索尼的設計。二者鬥來鬥去，無非都是想通過“為競爭對手重新定位”來獲取自身產品在競爭中的優勢地位。
對於專利代理行業，新興智慧財產權服務電商更強調快速、低價和大眾化，他們給自己定位是“價格低廉、服務快捷、申請方便”，給傳統的專利代理定位是“老邁、死貴、臃腫”，這也是知果果、豬標局等IP電商們宣傳的口號。但是，大部分專利代理人認為，這種免費或低價提供的智慧財產權代理服務，如果不能保證品質，將會影響行業聲譽，對行業整體發展是一種傷害。
不管怎樣，包括專利代理、專利運營等服務在內，任何一項經營活動的定位，尤其是為競爭對手重新定位，都是為了協助企業去建立、加強或鞏固自己的定位，並以此影響顧客（申請人、權利人）的購買決定。
市場實踐證明，任何一個品牌都不可能為全體顧客服務，細分市場並正確定位，是品牌贏得競爭的必然選擇。只有品牌定位明確，個性鮮明，才會有明確的目標消費層。唯有明確的定位，消費者才會感到商品有特色，有別於同理產品，形成穩定的消費群體。而且，唯有定位明確的品牌，才會形成一定的品味，成為某一層次消費者文化品味的象徵，從而得到消費者的認可，讓顧客得到情感和理性的滿足感。
另外，在企業運營中，無論哪種定位方式，最主要的定位對象都應該是消費者。正如蒙牛的牛根生所言：如果把企業比作一輛公共汽車，那麼，創業者只是這輛車上的司機而已，本車的核心目的是把來來往往的乘客運到他們想去的地方，只有乘客安全抵達目標，司機才有資格收取車費。如果司機誤以為自己是中心，乘客是陪襯，那麼，整個定位就大錯特錯了。所以，“金本位”成不了企業家，“權本位”也成不了企業家，“免費本位”更成不了企業家，“人本位”才有可能成為成功的企業家。
總結而言，正是：
兵對兵來將對將，
司馬專對諸葛亮。
諸葛孔明倚智慧，
司馬仲達靠定位。
寵辱不驚定位准，
落霞孤鶩關聯強。
反客為主需顛覆，
品牌運營莫獨舞。
作者：董新蕊 《智財三國》一書作者
編輯：IPRdaily 趙珍 / 校對：IPRdaily 縱橫君
吸引了政、產、學、研、金等多方的流量，並通過舉辦創業大賽等形式進行有效對接，形成了黏合、固定的二次消費群體。這樣準確的定位自然也獲得了投資人的青睞，2014年6月成立時獲得百萬級人民幣天使投資，2016年3月僅成立一年半就又完成千萬級Pre-A輪融資，啟賦資本領投，天使匯跟投。二、關聯定位
諸葛亮對於司馬懿雖然是最大的敵手，但是不可否認，司馬懿需要諸葛亮來證明自己在曹魏面前的能力，從而保證自己的地位不被曹氏家族拿走，就像毛澤東主席曾經說過的“敵人的敵人就是我們的朋友”。從曹操開始，就以司馬仲達“有狼顧之相，他時必反”為由對其有所防備（狼顧：身子不動，脖子扭轉超過 90 度，古代叫做“獅子大回頭”，現代醫學稱之為“頸椎太好”），司馬懿則通過兩次“假癡不癲”裝中風分別躲過了曹操和曹爽的算計。但是幸運的是，曹魏陣營中除了司馬仲達外，別人均拿諸葛亮沒辦法，難怪于魏明帝曹睿對司馬懿說：“西方有事，非君莫可付者”。
司馬懿雖然不能大勝諸葛亮，但是他能保證不敗，並且深知“狡兔死走狗烹，飛鳥盡良弓藏”的道理，這就是“關聯定位”的價值：通過競爭對手來合理地展示自己的價值。
在企業管理運營中，如果好的理念已經被人搶先定位了，怎麼辦呢？可以採取關聯定位的策略來一起順帶成功。這其中的原理就是，當顧客想到第一選擇的時候，因為我和第一產生了關聯定位，他就能馬上想起我的品牌、服務和產品。
品牌方面，關聯定位做得最好的例子就是“加多寶”。“王老吉”商標到期後，加多寶開始經營“加多寶”品牌的涼茶。加多寶在全國鋪天蓋地地進行“王老吉改名為加多寶”、“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”等品牌關聯定位的廣告宣傳。使用“借屍還魂”、“樹上開花”的謀略，就是使用了“關聯定位”的品牌戰術，在博取知名度彌補自己的損失的同時，又大打同情牌獲取廣大學者、社會公眾尤其是廣大消費者的支持，不能不說是一個非常高明的行銷戰術。最高明的是，在明知敗訴的情況下，加多寶也堅決訴訟，通過持續幾年的涼茶之爭進一步確立了“加多寶”與“王老吉”的關聯定位，加多寶是“屢戰屢敗、屢敗屢戰、屢敗屢賠”，但是所取得的品牌行銷價值是花同樣的廣告費所遠遠不能及的。
專利方面，“關聯定位”最好的例子之一是美國的RPX公司。2000年成立的高智發明公司，開創了將專利作為一種優質資產進行專利投資和專利運營的新理念，“高智發明”依靠著對專利權作為產品的商業化運作的奠基性的經營理念，在一段時間內成為了“專利運營”的代名詞，但是也是毀譽參半，許多人稱高智發明為“專利流氓、專利海盜、專利蟑螂”等。這時，比高智發明成立還早兩年的專利運營RPX公司成功地使用了“關聯定位”的理念，換了一種思路反其道而行之，通過提供可以替代常規專利訴訟的理性方案，聲稱專門打擊“專利流氓”，説明客戶以比自己訴訟低得多的投入，最大程度地免除被“敲竹槓”的風險，還通過推出“專利保險”業務，RPX公司為每一家投保企業自訂獨具特色的專利保險方案。這樣，RPX公司就通過“關聯定位”成功地將自己打造成了專利運營行業類似“俠盜羅賓漢”的正面形象，名利雙收，2015年財年全年營收3億美元，蘋果、三星、穀歌等眾多大公司成為其忠實客戶。
關聯定位的使用技巧就是無中生有地尋求“落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色”的境界，簡單的說就是：當你努力之後仍做不了“A”，而只能屈居“B”時，不要忘了拉上一頭“牛”放在你前面做關聯定位，共同來做“牛B”！
三、為競爭對手重新定位
諸葛亮第六次出祁山之時，孔明遣使下請戰書，司馬懿不談軍事，反問使者：“諸葛公起居何如，食可幾米？”使者說：“三四升。”然後對問政事，使者得意說：“二十罰已上丞相皆自省覽。”經過一番不經意的詢問，司馬懿對人說：“亮將死矣。”果然，諸葛亮于當月病故于五丈原軍中。除了自愧不如外，司馬懿還評價諸葛亮“亮志大而不見機，多謀而少決，好兵而無權，雖提卒十萬，已墮吾畫中，破之必矣”。
司馬懿通過從使者描述的“諸葛亮鞠躬盡瘁、多謀善劃、事必躬親”的優點中，為諸葛亮重新定位，發現了對方“勞多而食少、善理不善管”的缺點，判斷出“諸葛亮身體必然吃不消”的戰場資訊，從而更加堅定了“堅壁拒守、避而不戰、以逸待勞”的正確的作戰策略，而使諸葛亮“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。
“為競爭對手重新定位”的方法就是通過think different去發現對手的弱點，從它的弱點中一舉攻入進行顛覆式創新，讓對手失去自己的固有節奏而按照我們的節拍來跳舞，這樣就能輕而易舉把它拿下來。市場原理是這樣的：當顧客想到消費某一品類時，立刻會想到這個行業的領導品牌，如果我作為一個替代技術的角色或顛覆式創新的代表出現，就能在顧客的心理中完成置換效應，這樣就代替了該領導品牌的地位，進而起到反客為主的效果。
例如，當泰諾林進入頭疼藥市場時，消費者的第一反應就是使用阿斯匹林治療頭痛。於是泰諾林攻擊阿斯匹林導致胃腸毛細血管出血，並以點及面誇大效果，消費者反響巨大，導致連阿司匹林的母公司拜耳製藥不得不開始針對性地改進製劑。這是，泰諾林反客為主，最終把貌似無可取代的阿斯匹林替換掉，成功地成為頭疼藥市場的領導品牌。再如，百事可樂通過給可口可樂重新定位成“傳統的可樂”，為自己“年輕的可樂”奠定了勝局，並且在可口可樂更改配方之後，通過“為競爭對手重新定位”逼迫可口可樂重新回到傳統可樂的路徑上來。
近年來，“為競爭對手重新定位”最好的例子就是蘋果公司。1984年的“超級碗”上播放了一則60秒廣告短片，即後來被稱為拯救了蘋果公司的最偉大的廣告《1984》，在該廣告中蘋果公司將IBM定義為“老邁的公司”，旨在向全世界發出挑戰當時IT界老大哥IBM的訊號，同時標榜自己是代表創新、潮流的新型公司。對於自己的老朋友比爾蓋茨和微軟的視窗，約伯斯這麼看待並為對方定位：“他們完完全全是在剽竊我們的創意，蓋茨沒有廉恥之心”，而完全忽略了自己從施樂的“世紀盜夢”。
專利方面，蘋果在將iPhone譽為“具有革命性意義”設計之時，一口咬定三星“三星外觀專利抄襲太過分，Google都看不下去”，將三星定義成“抄襲者”。針對蘋果的指控，三星怒斥道：“要說到抄襲，蘋果可是過來人”，認為蘋果大量借鑒了索尼的設計。二者鬥來鬥去，無非都是想通過“為競爭對手重新定位”來獲取自身產品在競爭中的優勢地位。
對於專利代理行業，新興智慧財產權服務電商更強調快速、低價和大眾化，他們給自己定位是“價格低廉、服務快捷、申請方便”，給傳統的專利代理定位是“老邁、死貴、臃腫”，這也是知果果、豬標局等IP電商們宣傳的口號。但是，大部分專利代理人認為，這種免費或低價提供的智慧財產權代理服務，如果不能保證品質，將會影響行業聲譽，對行業整體發展是一種傷害。
不管怎樣，包括專利代理、專利運營等服務在內，任何一項經營活動的定位，尤其是為競爭對手重新定位，都是為了協助企業去建立、加強或鞏固自己的定位，並以此影響顧客（申請人、權利人）的購買決定。
市場實踐證明，任何一個品牌都不可能為全體顧客服務，細分市場並正確定位，是品牌贏得競爭的必然選擇。只有品牌定位明確，個性鮮明，才會有明確的目標消費層。唯有明確的定位，消費者才會感到商品有特色，有別於同理產品，形成穩定的消費群體。而且，唯有定位明確的品牌，才會形成一定的品味，成為某一層次消費者文化品味的象徵，從而得到消費者的認可，讓顧客得到情感和理性的滿足感。
另外，在企業運營中，無論哪種定位方式，最主要的定位對象都應該是消費者。正如蒙牛的牛根生所言：如果把企業比作一輛公共汽車，那麼，創業者只是這輛車上的司機而已，本車的核心目的是把來來往往的乘客運到他們想去的地方，只有乘客安全抵達目標，司機才有資格收取車費。如果司機誤以為自己是中心，乘客是陪襯，那麼，整個定位就大錯特錯了。所以，“金本位”成不了企業家，“權本位”也成不了企業家，“免費本位”更成不了企業家，“人本位”才有可能成為成功的企業家。
總結而言，正是：
兵對兵來將對將，
司馬專對諸葛亮。
諸葛孔明倚智慧，
司馬仲達靠定位。
寵辱不驚定位准，
落霞孤鶩關聯強。
反客為主需顛覆，
品牌運營莫獨舞。
作者：董新蕊 《智財三國》一書作者
編輯：IPRdaily 趙珍 / 校對：IPRdaily 縱橫君