文｜朱曉培
“你們看看我這200頭牛， 你們就給我6萬塊錢？”渭南的養殖戶老韓有點兒不服氣。 老韓伸出的手指不停的點來點去， “我一頭牛一天就要吃10塊錢的東西，
“只要還款信用好， 還可以繼續貸的。 ”被老韓嗆了一通， 彭少新並沒有感到不快。 相反， 他心裡覺得這個老鄉挺實誠的。
彭少新是積木時代的CEO。
積木時代隸屬積木拼圖集團， 做的是P2P的資產端。 簡單說， 他就是一個做貸款服務的。
彭少新是和積木拼圖集團CEO董駿、積木時代副總裁陳超等一起來實地考察業務的。 他們走訪了渭南、蘭州的一些客戶， 有養牛的， 也有開小工廠的。 一路訪下來， 客戶的意見都差不多， 能不能再把額度提高一些。
額度是可以商量的。 彭少新他們不久前就做好了決定， 提高給營業部的授權。 那些資產品質高，
15萬元， 說多不多， 說少也不少。
當初， 積木時代剛成立的時候， 一個月一個營業部總共也放不出15萬元。 現在， 旗下總共32個營業部， 單月可以放出接近1億元了。
1、救急不就窮
老韓抱怨完了。
轉而堆起笑來， 對積木時代發表了一通表揚：“其實我也挺佩服你們的，
養牛是一個賺錢的生意， 但前期投入也大。 每年臨近賣牛前的幾個月， 老韓總覺得會資金緊張， 需要借錢周轉。 以前， 他都是找銀行貸款， 但是流程特別慢， 至少也要半個月。 積木時代給他的額度雖然不多， 但當天就給他批了， 他一開始還不太敢相信。
“我們是信用貸。 ”彭少新說。 外界把他們的工作叫做普惠金融， 服務一些銀行服務不到的小客戶。
銀行貸款一般都是有抵押， 很少放信用貸款，
2009年， 大學畢業後， 張誼加入深圳一家外資小貸公司。 “當時， 行業處於一個空白。 我進來了， 也對這個行業充滿了很多的想像：為什麼別人什麼抵押都不給， 我們能做這筆貸款。 來了以後發現的確很鍛煉。 ”
這個行業幹久了， 積木時代C區區域經理張誼還覺得挺自豪的。 “保守得講， 有一半客戶可能在有我們資金支援的情況下把生意越做越大， 他借這一筆錢可以解決當前的一些困難， 比如他現在有一個專案臨時需要一筆款， 短期內又沒有這筆款， 我們給他做了這個服務。 ”
佛山市順德區做服裝加工的個體戶李春(化名)剛剛在積木時代拿到了自己的第二筆貸款，
李春的小制衣廠， 每個月產量1.5萬到3萬件， 雇了十幾個人。 因為品牌是整單貨都驗收出貨之後， 下一個月才會付款， 遇到工期長， 或者單量比較大的單子， 就會有押款的問題。 但是前期買材料要墊錢， 工人的工資也要月結， 需要資金周轉的李春就想到了積木時代。
“周轉只是一段時間。 馬上這個月做了， 下兩個月我們就有錢收回來的， 不是說一直缺錢的。 要是一直缺錢， 我們自己肯定也頂不下去的。 但需要周轉的時候， 我們等不了的， 還是想要快一點， 工人工資和材料都不可能等， 要不就沒人給你下單了。 ”李春說， 自己以前也在當地其他小貸公司貸過款， 但覺得積木時代的利息更少一點兒。
積木時代的人來了，問她要了發工資的記錄，收回來的加工費紀錄，看看出貨的單子，再去廠裡問問那些工人效益好不好，陪著她去銀行打了一下信用（征信），當天就給放款了。
“我向你們借了，你們也要信得過我，相信我的生意才行。能第二次再借給我，就是大家互相信任的。”李春說。
積木時代的利率是分層的，對不同層級的客戶風險定價不同。比較低的農戶大概是1.38左右，精英白領可以更低，生意貸群體則有更細的定價區間。
“這個我們必須承認，我們行業就是高費率、高風險、高成本，這跟銀行不太一樣。”彭少新說。這大概就是人們常說的，救急不救窮。
2、想不想嘗試新東西
1996年，彭少新大學畢業後進入銀行系統，做過基層業務，也做過銀行支行的管理，一干就是十年。
2006年，因為開創和發展了“微額貸款”的服務，專門提供給因貧窮而無法獲得傳統銀行貸款的創業者，穆罕默德·尤努斯與孟加拉鄉村銀行共同獲得了諾貝爾和平獎。這感染了彭少新，他離開銀行進入社會科學院做公益小貸。
從銀行轉做小貸，彭少新一開始還挺不適應的。
銀行貸款，就算小的也得幾十萬、上百萬，但當時像社科院的小貸一筆只有1000塊錢。他一開始覺得自己幹得事情微不足道，但是跟借款人接觸多了，他發現，那看起來微不足道的1000元，確實能夠幫助很多農村家庭度過危機。
因為在社科院的工作，彭少新接觸到了國內較早一批的小貸機構，並通過合作的方式加入了其中一家。2012年，國內的小貸業務迅速發展，吸引了很多保險公司、國資系和風投加入，彭少新在此期間也經歷了信貸工廠模式的體驗。直到2014年，有幸認識了董駿。
董駿，當時還只是積木盒子的CEO。
積木盒子專注於P2P，2014年拿到了順為、小米、經緯等機構的風險投資後，開始多元化佈局，董駿想做線下小貸，補足資產端。
“想不想去新的領域看一看？”彭少新問陳超。
跟董駿談妥後，彭少新找到了之前的老朋友老搭檔，陳超。
2014年，互聯網金融正在風口上，陳超早就聽身邊的人在談論了。積木盒子那時已拿到B輪融資，外資機構的加入及大名鼎鼎的小米雷軍，勢必會提供專注於微貸領域的更廣闊天地。陳超就想試一試。
陳超特別有心。
決定入夥前，他先到積木盒子的網站上買了幾筆理財，然後故意打電話給客服問問題。他發現，積木盒子的客服比很多P2P網站都要專業。平臺推送的資訊也更真誠和透明。他也體驗過其它的理財網站，水準一般。
還沒有正式入職，陳超就找了志同道合的幾位夥伴，張羅著成立積木時代。陳超問他們，怎麼劃區管理，要不要按照南方、北方、東部、西部等的地域進行劃分。不知道有誰提了一句，營業部一開始地區比較集中，不如不按照地域就按ABC分吧，預示著對未來規模化發展的期望。
於是，就分成了ABCD等區域。
彭少新10月入職，陳超12月入職，積木時代12月19日正式開業。積木時代A區區域經理陳星、B區區域經理黃樹鋒、C區區域經理張誼、D區區域經理辛本春、信貸審批部負責人劉淼等也分別於2014年12月和2015年1月入職。入職前，他們都已經為積木時代籌畫良久。
他們經歷類似，都是在深圳的小貸機構從業務做起，在街上派過傳單，慢慢的靠自己的銷售紀錄做到區域負責人。
“小貸是在深圳發展起來的，我們開始做的時候是屬於小貸發展的早期，客戶還比較空白，市場還沒有多大的競爭。我承認，2017年做業務的難度，複雜程度要遠遠高於我們當年做的。”黃樹鋒說。
2009年，同行競爭不是那麼激烈。最大的挑戰是客戶不認可你，認為你是騙子，因為之前的客戶，除了找民間借貸，就是找銀行，不存在協力廠商機構。現在這個階段，你們跟客戶一講貸款，他跟你講七、八家，十幾家他都接觸過。
3、終於放出了2萬元
人人都知道，找人借錢很難。但是，借給別人錢也一樣不容易。因為，你總要掂量好，這錢能不能要得回來。
一開始，積木時代的放款業務進行得很慢。看著下面業務員交上來的單子，一個成交也沒有，大區經理都很著急，而營業員也覺得很受打擊，想要辭職。
2014年12月，積木時代正式成立後，當月就在山東諸城測試性的放了一筆款。
馬上就要過春節了，根據之前的行業經驗，這時候最容易遇到老賴用戶的。有一些做小生意的人，可能貸了款趁著回老家過完春節就不回來了，想要催收也很難找到人。
積木時代決定，讓每個營業部按一個月15萬元走幾筆測試一下業務，等過完年回來再大幹。結果，他們發現，這15萬元也有營業部完成不了。
陳星負責A區，主要是北方市場多一點。2015年2月，蘭州的一個營業部開張，陳星去協助工作。
陳星都計畫好了，既然人都來了，怎麼也要完成幾個單子再回北京。結果，他一個月跑了好幾家客戶，一個也沒批。
有一個是做文化產業的，做玉石。客戶帶著陳星去看廠房，看存貨，很氣派的廠房，堆了滿滿當當的玉石。但是，陳星問他要營業執照他拿不出來，陳星還發現廠房的名字和他之前說的不一樣。聊深入了，對方說自己是和朋友合資的。但陳星判斷，他只是借了他朋友的牌子來談貸款。決定不放。
一個是做婚慶的，很善談。對方拿做婚慶的項目談，說還會接洽一些大型的儀式、會議。陳星覺得，西北比較冷，人們應該不會趕在這個時候搞些大型活動。決定不放。
還有一個客戶是賣生鮮的。當時約了早上十點，天很冷，他攤檔是戶外的，就站在外邊跟他老婆聊。濕冷的環境，陳星凍得鼻涕一直在流。客戶來自浙江，習慣于更高利率的民間借貸，反而對小貸機構心存懷疑，而且當時蘭州在做商業整頓，他的戶外攤檔有被拆的風險。最終還是謝拒了。
陳星在蘭州呆了快一個月了，營業部還沒有開張。員工們有點兒士氣低落，“我一個正兒八經的大學畢業生，跑到這裡來天天發傳單，跑客戶，苦不苦先不說，生意一筆也沒談成。” 陳星回憶。
陳星兩手空空的回到北京。
他覺得，有個客戶自己可以再爭取一下。客戶是建設銀行的，夫妻兩個都在銀行工作，但他們的兒子在北京工作。客戶跟朋友在外邊合夥做了一個農產品的生意，但農產品初期都是往裡砸錢，未來能不能有收益是不確定的，所以一開始積木時代拒絕了此專案的申請。
經過瞭解，這個客戶在銀行工作十多年了，也算是個小領導，也不會輕易放棄目前的穩定收入，不會因為這麼一點兒錢失去信譽。經過審批部門再三權衡，批了下來，2萬元。
營業部總算開張了。
2015年春節後，積木時代內部都在打賭，看哪家營業部能先突破100萬元。到了6月的年中總結會，把突破100萬元的營業部拉出來數了一下，只有兩個，南寧青秀區、諸城兩個營業部突破了100萬元。
最早，每一筆貸款都要求營業部上審貸會，上會以後還要報到總部的審批中心確認，確認以後門店簽約前還要覆核。要分好幾步。
“難，倒不是說市場沒有客戶，而是我們對客戶要求很高，風控比較嚴。”彭少新說。審批政策卡得較嚴，又沒有給營業部負責人相應的授權。有些大區經理挺急的，總是說，你看同行業都做起來了，我們這麼慢，能不能管得松一點兒。
2015年6月，積木時代給營業部做了第一筆授權，只要在營業部自己授權範圍內的金額，就可以直接出決議單，不需要再通過總部的複審。授權以後，效率也就提高了。
彭少新說，不是不能快，不能松。但前提是要把業務和風控流程跑通。現在，他們對授權再加大一些。最早，一個營業部只有4萬、6萬的授權，但資產品質做的非常不錯的門店，就會大膽的放權，單筆最高達到15萬元。
4、做這行不能急功近利
2014年，首次出現全國傳統小貸公司註冊數量負增長。整個行業亂相叢生，貸款仲介公司比正規小貸公司還多。
行業裡流行跑馬圈地。
迅速的佔領市場，速度特別快，內部人員還沒有成長起來就從外邊挖一些人，用現有的理念稍做撮合一下就形成一個團隊。
積木時代成立後的一個問題就是，該怎麼給自己定位，做什麼樣的戰略佈局。
一度由快速擴張100家門店的計畫轉變為步步為營的穩健計畫，在有調性有文化的團隊基礎上實現規模化擴張。
銀行出身的董駿，經歷過美國的次貸危機，在他看來，風險控制永遠是金融業務裡最重要的事情。董駿跟彭少新說，希望前期能把重點放在打造團隊和培養價值觀上。
身邊太多的公司因為跑得快出了問題。很多平臺不斷調整所謂的模式、發展戰略等等，有的原來做“信貸工廠”集中審批模式後來不做了，改IPC模式做的不好，小貸做不了做消費金融，還有乾脆線下資產也不做了。
積木時代在各地的業務負責人也不斷的傳遞類似的資訊，某某家公司開業挺火的，做的挺快得，但做了半年後就發現不行了，要催收了，要關門了。
“有些分支機搆，一提名你都知道，他出現這種情況，就是前車之鑒，我們開始力圖做的穩一點。”彭少新說，積木時代跟員工也宣導，首先要在這個市場上生存下去，然後才能發展。
集團對積木時代提出了兩條要求，一個是風控，一個是合規。違規的事和冒風險的事，不能做。
“不能急功近利，特別是不能有投機的心態。”彭少新說。他們常常引導員工，你到這兒來，你千萬不要做投機的人，你做投機的人，即使賺到錢最後你也會失敗。“我們做小貸，看到很多員工的成長，他只要真正耐心做下來，一年以後，無論他的溝通能力、為人處事能力都有很大的提高，甚至他的職業成長，能帶小團隊，這些員工的成長比他投機賺點錢好的多。”
有一些風險也是不能避免的。比如，有的客戶原來狀況很好，放款的時候，他自身資金流很好，但他的生意也是受整個宏觀經濟的影響，後面生意失敗的狀況也是有的。
但彭少新認為，回到根本，最主要的還是自己的員工。“這個行業，公司如果做不好，我覺得主要是自己員工，自己管理團隊內部風險沒有做好。團隊管理文化沒有成型，道德體系沒有完善，你技術再高明他也不會突破。” IPC模式本身很保守，需要對於客戶的關注度，細節瞭解非常高，非常多，但是做這種模式也有公司失敗的。還是因為他的團隊出了問題。
5、不那麼性感的事
互聯網金融的線下借貸，看起來不那麼性感。
還沒上IT系統的時候，積木員工有時候花了幾天時間去做盡調，做完了發現對方早就上了黑名單，等於做了無用功。現在，有了IT系統，很多客戶的初篩用大資料就可以完成了。
馬上，積木時代自己的APP也要上線了。
“我們終於把科技的手段都用上了。”彭少新說。
2016年前，每次年終會討論最激烈的就是IT。
“我們系統什麼時候上？”是他們問的最多的問題。先不說系統能夠提高效率，最起碼可以讓營業部不用向總部詢問就知道自己放了多少筆款了，逾期率是多少。之前，他們都是每天讓營業部算，上報總部，總部再統一算逾期率是多少。
實際上，當時整個集團IT投入並不少。但是原品鈦集團（2016年9月原品鈦集團拆分為積木拼圖和品鈦兩個集團）的業務太多了，一遇到資源稀缺的時候內部就會打架。
當時技術很大一部分在做讀秒（智慧信貸）。讀秒本身也是做信貸，是線上的模式，比積木時代更依賴於IT技術，而且，當時智慧投顧也是一個風口。導致積木時代的IT系統一直沒跟上。
“集團拆分後，反而對我們發展更好一些。我們團隊更專注，這也是整個集團拆分的目的，我們每家都專注於自己的目標。”彭少新說。
現在，積木時代在技術層面做了很多嘗試，前期的篩查，介入了部分大資料系統，有一些黑名單的客戶，就會提前放棄。
“但是這些都是輔助，關鍵還是人。” 彭少新說。如果人不行，一切都是夢幻泡影。
積木時代的重要精力仍放在人員的培訓、成長和理念的梳理上。要讓員工知道公司是什麼樣的，怎麼做才符合公司的要求，給他一個基本的流程，再加上激勵計畫、時效管理，大家馬上就知道公司要的是什麼，會逐漸往那個方向做。
“每個都要實地盡調嗎？”我問彭少新。
彭少新回答說，是的。每一單都要當面去核實。
“如果你們將來要覆蓋全國的話，豈不是要幾萬人甚至更大的隊伍。”我追著問。
“如果我們只是做30家，可能總部也不需要這麼多人，再成熟一些，甚至還要繼續優化人員架構。”彭少新說，每家門店，現在標準是30人，後期人數會更少一些，需要內部培養人，通過細胞分裂一樣的方式，擴張到全國。未來成熟的大區會獲得更多管理和人事上的授權。
積木時代的想法是，最起碼，新營業部的負責人和風險經理是內部培養起來的，兩個人就去到當地，其他的人可以實現當地化。哪怕這兩個人在當地做一兩年還要回到原來的地方，但也是把當地人員培養出來了。
這些原來是在業務部做風險經理的，被派去負責一個新營業部，可以直接取得營業部的許可權。 “如果我們招聘外面的人看走眼了，新門店就容易走偏。”彭少新說。
一切看起來都在走向正軌，業務越走越順。從成立至今，積木時代已經放出了約12億元的貸款，每個月的交易額還在上升，彭少新說，在資金來源，除了積木自己的P2P業務，也在談和銀行合作了。
而劉淼手下的風險經理已經成了行業裡最搶手的風控員，總是被同行惦記著挖角。但她也挺開心的，這至少是外界的一種認可。
這一切聽起來不那麼科技，也不那麼性感，甚至有點兒傳統。但是，他們切切實實的幫助了一些人，在創造利潤。
積木時代的人來了，問她要了發工資的記錄，收回來的加工費紀錄，看看出貨的單子，再去廠裡問問那些工人效益好不好，陪著她去銀行打了一下信用（征信），當天就給放款了。
“我向你們借了，你們也要信得過我，相信我的生意才行。能第二次再借給我，就是大家互相信任的。”李春說。
積木時代的利率是分層的，對不同層級的客戶風險定價不同。比較低的農戶大概是1.38左右，精英白領可以更低，生意貸群體則有更細的定價區間。
“這個我們必須承認，我們行業就是高費率、高風險、高成本，這跟銀行不太一樣。”彭少新說。這大概就是人們常說的，救急不救窮。
2、想不想嘗試新東西
1996年，彭少新大學畢業後進入銀行系統，做過基層業務，也做過銀行支行的管理，一干就是十年。
2006年，因為開創和發展了“微額貸款”的服務，專門提供給因貧窮而無法獲得傳統銀行貸款的創業者，穆罕默德·尤努斯與孟加拉鄉村銀行共同獲得了諾貝爾和平獎。這感染了彭少新，他離開銀行進入社會科學院做公益小貸。
從銀行轉做小貸，彭少新一開始還挺不適應的。
銀行貸款，就算小的也得幾十萬、上百萬，但當時像社科院的小貸一筆只有1000塊錢。他一開始覺得自己幹得事情微不足道，但是跟借款人接觸多了，他發現，那看起來微不足道的1000元，確實能夠幫助很多農村家庭度過危機。
因為在社科院的工作，彭少新接觸到了國內較早一批的小貸機構，並通過合作的方式加入了其中一家。2012年，國內的小貸業務迅速發展，吸引了很多保險公司、國資系和風投加入，彭少新在此期間也經歷了信貸工廠模式的體驗。直到2014年，有幸認識了董駿。
董駿，當時還只是積木盒子的CEO。
積木盒子專注於P2P，2014年拿到了順為、小米、經緯等機構的風險投資後，開始多元化佈局，董駿想做線下小貸，補足資產端。
“想不想去新的領域看一看？”彭少新問陳超。
跟董駿談妥後，彭少新找到了之前的老朋友老搭檔，陳超。
2014年，互聯網金融正在風口上，陳超早就聽身邊的人在談論了。積木盒子那時已拿到B輪融資，外資機構的加入及大名鼎鼎的小米雷軍，勢必會提供專注於微貸領域的更廣闊天地。陳超就想試一試。
陳超特別有心。
決定入夥前，他先到積木盒子的網站上買了幾筆理財，然後故意打電話給客服問問題。他發現，積木盒子的客服比很多P2P網站都要專業。平臺推送的資訊也更真誠和透明。他也體驗過其它的理財網站，水準一般。
還沒有正式入職，陳超就找了志同道合的幾位夥伴，張羅著成立積木時代。陳超問他們，怎麼劃區管理，要不要按照南方、北方、東部、西部等的地域進行劃分。不知道有誰提了一句，營業部一開始地區比較集中，不如不按照地域就按ABC分吧，預示著對未來規模化發展的期望。
於是，就分成了ABCD等區域。
彭少新10月入職，陳超12月入職，積木時代12月19日正式開業。積木時代A區區域經理陳星、B區區域經理黃樹鋒、C區區域經理張誼、D區區域經理辛本春、信貸審批部負責人劉淼等也分別於2014年12月和2015年1月入職。入職前，他們都已經為積木時代籌畫良久。
他們經歷類似，都是在深圳的小貸機構從業務做起，在街上派過傳單，慢慢的靠自己的銷售紀錄做到區域負責人。
“小貸是在深圳發展起來的，我們開始做的時候是屬於小貸發展的早期，客戶還比較空白，市場還沒有多大的競爭。我承認，2017年做業務的難度，複雜程度要遠遠高於我們當年做的。”黃樹鋒說。
2009年，同行競爭不是那麼激烈。最大的挑戰是客戶不認可你，認為你是騙子，因為之前的客戶，除了找民間借貸，就是找銀行，不存在協力廠商機構。現在這個階段，你們跟客戶一講貸款，他跟你講七、八家，十幾家他都接觸過。
3、終於放出了2萬元
人人都知道，找人借錢很難。但是，借給別人錢也一樣不容易。因為，你總要掂量好，這錢能不能要得回來。
一開始，積木時代的放款業務進行得很慢。看著下面業務員交上來的單子，一個成交也沒有，大區經理都很著急，而營業員也覺得很受打擊，想要辭職。
2014年12月，積木時代正式成立後，當月就在山東諸城測試性的放了一筆款。
馬上就要過春節了，根據之前的行業經驗，這時候最容易遇到老賴用戶的。有一些做小生意的人，可能貸了款趁著回老家過完春節就不回來了，想要催收也很難找到人。
積木時代決定，讓每個營業部按一個月15萬元走幾筆測試一下業務，等過完年回來再大幹。結果，他們發現，這15萬元也有營業部完成不了。
陳星負責A區，主要是北方市場多一點。2015年2月，蘭州的一個營業部開張，陳星去協助工作。
陳星都計畫好了，既然人都來了，怎麼也要完成幾個單子再回北京。結果，他一個月跑了好幾家客戶，一個也沒批。
有一個是做文化產業的，做玉石。客戶帶著陳星去看廠房，看存貨，很氣派的廠房，堆了滿滿當當的玉石。但是，陳星問他要營業執照他拿不出來，陳星還發現廠房的名字和他之前說的不一樣。聊深入了，對方說自己是和朋友合資的。但陳星判斷，他只是借了他朋友的牌子來談貸款。決定不放。
一個是做婚慶的，很善談。對方拿做婚慶的項目談，說還會接洽一些大型的儀式、會議。陳星覺得，西北比較冷，人們應該不會趕在這個時候搞些大型活動。決定不放。
還有一個客戶是賣生鮮的。當時約了早上十點，天很冷，他攤檔是戶外的，就站在外邊跟他老婆聊。濕冷的環境，陳星凍得鼻涕一直在流。客戶來自浙江，習慣于更高利率的民間借貸，反而對小貸機構心存懷疑，而且當時蘭州在做商業整頓，他的戶外攤檔有被拆的風險。最終還是謝拒了。
陳星在蘭州呆了快一個月了，營業部還沒有開張。員工們有點兒士氣低落，“我一個正兒八經的大學畢業生，跑到這裡來天天發傳單，跑客戶，苦不苦先不說，生意一筆也沒談成。” 陳星回憶。
陳星兩手空空的回到北京。
他覺得，有個客戶自己可以再爭取一下。客戶是建設銀行的，夫妻兩個都在銀行工作，但他們的兒子在北京工作。客戶跟朋友在外邊合夥做了一個農產品的生意，但農產品初期都是往裡砸錢，未來能不能有收益是不確定的，所以一開始積木時代拒絕了此專案的申請。
經過瞭解，這個客戶在銀行工作十多年了，也算是個小領導，也不會輕易放棄目前的穩定收入，不會因為這麼一點兒錢失去信譽。經過審批部門再三權衡，批了下來，2萬元。
營業部總算開張了。
2015年春節後，積木時代內部都在打賭，看哪家營業部能先突破100萬元。到了6月的年中總結會，把突破100萬元的營業部拉出來數了一下，只有兩個，南寧青秀區、諸城兩個營業部突破了100萬元。
最早，每一筆貸款都要求營業部上審貸會，上會以後還要報到總部的審批中心確認，確認以後門店簽約前還要覆核。要分好幾步。
“難，倒不是說市場沒有客戶，而是我們對客戶要求很高，風控比較嚴。”彭少新說。審批政策卡得較嚴，又沒有給營業部負責人相應的授權。有些大區經理挺急的，總是說，你看同行業都做起來了，我們這麼慢，能不能管得松一點兒。
2015年6月，積木時代給營業部做了第一筆授權，只要在營業部自己授權範圍內的金額，就可以直接出決議單，不需要再通過總部的複審。授權以後，效率也就提高了。
彭少新說，不是不能快，不能松。但前提是要把業務和風控流程跑通。現在，他們對授權再加大一些。最早，一個營業部只有4萬、6萬的授權，但資產品質做的非常不錯的門店，就會大膽的放權，單筆最高達到15萬元。
4、做這行不能急功近利
2014年，首次出現全國傳統小貸公司註冊數量負增長。整個行業亂相叢生，貸款仲介公司比正規小貸公司還多。
行業裡流行跑馬圈地。
迅速的佔領市場，速度特別快，內部人員還沒有成長起來就從外邊挖一些人，用現有的理念稍做撮合一下就形成一個團隊。
積木時代成立後的一個問題就是，該怎麼給自己定位，做什麼樣的戰略佈局。
一度由快速擴張100家門店的計畫轉變為步步為營的穩健計畫，在有調性有文化的團隊基礎上實現規模化擴張。
銀行出身的董駿，經歷過美國的次貸危機，在他看來，風險控制永遠是金融業務裡最重要的事情。董駿跟彭少新說，希望前期能把重點放在打造團隊和培養價值觀上。
身邊太多的公司因為跑得快出了問題。很多平臺不斷調整所謂的模式、發展戰略等等，有的原來做“信貸工廠”集中審批模式後來不做了，改IPC模式做的不好，小貸做不了做消費金融，還有乾脆線下資產也不做了。
積木時代在各地的業務負責人也不斷的傳遞類似的資訊，某某家公司開業挺火的，做的挺快得，但做了半年後就發現不行了，要催收了，要關門了。
“有些分支機搆，一提名你都知道，他出現這種情況，就是前車之鑒，我們開始力圖做的穩一點。”彭少新說，積木時代跟員工也宣導，首先要在這個市場上生存下去，然後才能發展。
集團對積木時代提出了兩條要求，一個是風控，一個是合規。違規的事和冒風險的事，不能做。
“不能急功近利，特別是不能有投機的心態。”彭少新說。他們常常引導員工，你到這兒來，你千萬不要做投機的人，你做投機的人，即使賺到錢最後你也會失敗。“我們做小貸，看到很多員工的成長，他只要真正耐心做下來，一年以後，無論他的溝通能力、為人處事能力都有很大的提高，甚至他的職業成長，能帶小團隊，這些員工的成長比他投機賺點錢好的多。”
有一些風險也是不能避免的。比如，有的客戶原來狀況很好，放款的時候，他自身資金流很好，但他的生意也是受整個宏觀經濟的影響，後面生意失敗的狀況也是有的。
但彭少新認為，回到根本，最主要的還是自己的員工。“這個行業，公司如果做不好，我覺得主要是自己員工，自己管理團隊內部風險沒有做好。團隊管理文化沒有成型，道德體系沒有完善，你技術再高明他也不會突破。” IPC模式本身很保守，需要對於客戶的關注度，細節瞭解非常高，非常多，但是做這種模式也有公司失敗的。還是因為他的團隊出了問題。
5、不那麼性感的事
互聯網金融的線下借貸，看起來不那麼性感。
還沒上IT系統的時候，積木員工有時候花了幾天時間去做盡調，做完了發現對方早就上了黑名單，等於做了無用功。現在，有了IT系統，很多客戶的初篩用大資料就可以完成了。
馬上，積木時代自己的APP也要上線了。
“我們終於把科技的手段都用上了。”彭少新說。
2016年前，每次年終會討論最激烈的就是IT。
“我們系統什麼時候上？”是他們問的最多的問題。先不說系統能夠提高效率，最起碼可以讓營業部不用向總部詢問就知道自己放了多少筆款了，逾期率是多少。之前，他們都是每天讓營業部算，上報總部，總部再統一算逾期率是多少。
實際上，當時整個集團IT投入並不少。但是原品鈦集團（2016年9月原品鈦集團拆分為積木拼圖和品鈦兩個集團）的業務太多了，一遇到資源稀缺的時候內部就會打架。
當時技術很大一部分在做讀秒（智慧信貸）。讀秒本身也是做信貸，是線上的模式，比積木時代更依賴於IT技術，而且，當時智慧投顧也是一個風口。導致積木時代的IT系統一直沒跟上。
“集團拆分後，反而對我們發展更好一些。我們團隊更專注，這也是整個集團拆分的目的，我們每家都專注於自己的目標。”彭少新說。
現在，積木時代在技術層面做了很多嘗試，前期的篩查，介入了部分大資料系統，有一些黑名單的客戶，就會提前放棄。
“但是這些都是輔助，關鍵還是人。” 彭少新說。如果人不行，一切都是夢幻泡影。
積木時代的重要精力仍放在人員的培訓、成長和理念的梳理上。要讓員工知道公司是什麼樣的，怎麼做才符合公司的要求，給他一個基本的流程，再加上激勵計畫、時效管理，大家馬上就知道公司要的是什麼，會逐漸往那個方向做。
“每個都要實地盡調嗎？”我問彭少新。
彭少新回答說，是的。每一單都要當面去核實。
“如果你們將來要覆蓋全國的話，豈不是要幾萬人甚至更大的隊伍。”我追著問。
“如果我們只是做30家，可能總部也不需要這麼多人，再成熟一些，甚至還要繼續優化人員架構。”彭少新說，每家門店，現在標準是30人，後期人數會更少一些，需要內部培養人，通過細胞分裂一樣的方式，擴張到全國。未來成熟的大區會獲得更多管理和人事上的授權。
積木時代的想法是，最起碼，新營業部的負責人和風險經理是內部培養起來的，兩個人就去到當地，其他的人可以實現當地化。哪怕這兩個人在當地做一兩年還要回到原來的地方，但也是把當地人員培養出來了。
這些原來是在業務部做風險經理的，被派去負責一個新營業部，可以直接取得營業部的許可權。 “如果我們招聘外面的人看走眼了，新門店就容易走偏。”彭少新說。
一切看起來都在走向正軌，業務越走越順。從成立至今，積木時代已經放出了約12億元的貸款，每個月的交易額還在上升，彭少新說，在資金來源，除了積木自己的P2P業務，也在談和銀行合作了。
而劉淼手下的風險經理已經成了行業裡最搶手的風控員，總是被同行惦記著挖角。但她也挺開心的，這至少是外界的一種認可。
這一切聽起來不那麼科技，也不那麼性感，甚至有點兒傳統。但是，他們切切實實的幫助了一些人，在創造利潤。