2017年是全面深化改革的關鍵之年， 中央借由國家發展戰略方針如供給側改革、國企混合所有制改革等， 積極推動實業企業轉型。
作為國企改革頂層設計重要佈局， 國有企業混改和國有資本證券化將加速國資產業資本的金融化， 這將為市場開啟幾十萬億級別的投資標的及近30萬億資本證券化的需求， 為金融服務市場帶來了許多機會。
同時， 金融改革、行業監管的健全規範、新興科技的興起促使金融業由分業向混業經營轉變， 在一定程度上開放了金融行業的准入門檻， 推動金融業的分化， 大量的金融細分板塊將面臨發展機遇，
因此， 對於轉型升級中的實體企業而言， 延伸進入金融領域是一個可能的戰略選項。
一、實業企業進入金融服務的原因
在中國， 許多實業企業皆成功地通過發展金融服務， 打造綜合金融服務平臺動產融結合來解決企業在不同發展階段所面臨的需求與痛點， 保障實業主體獲得更好的發展。 總結而言， 思略特認為實業企業發展金融服務的戰略意義主要體現在四個方面。
1.產業鏈上下游客戶的需求
國內規模領先的大型實業企業根據其主業特徵以及產業鏈上下游客戶的需求， 進行了相應金融業務佈局，
例如， 設備製造龍頭廠商中聯重科、西門子、三一重工等皆通過成立融資租賃業務， 發揮其廣泛的客戶群體和對客戶經營能力的掌握等優勢， 鎖定上下游自有客戶， 以自身設備為業務聚焦， 提供直租交易的租賃服務。 此外， 上汽集團設立汽車金融業務， 為產業鏈下游的經銷商與消費者提供融資服務， 進而推動自身汽車銷量。
2.多元化的資金來源
隨著實業企業逐漸邁入快速發展階段， 這一現狀不僅將大量提升企業對資金的需求， 同時也衍生出對低融資成本及多元融資管道的需求。 然而由於企業整體負債率高企使融資規模不足，
相反地， 通過金融介入產業資本運作, 可以滿足實業企業資本運營中的資金需求且提供多元化的金融服務， 促進企業快速實現經濟規模及擴大經營規模。 例如， 金融服務可以從供應鏈金融、擔保、融資租賃等多方面與實業主體進行業務協同， 大大降低業務板塊之間在交易中產生的搜尋和談判成本， 有效實現產融結合， 促進協同效率與效益。
3.企業業務多元化發展與風險分散的需求
在中國宏觀經濟放緩以及主業市場競爭加劇的背景下， 實業主體的發展或受到一定影響， 因此透過進入其他行業有助於突破發展瓶頸，
目前， 中國領先的房地產企業在地產業務之外正積極進行多元化的業務實業企業進入金融服務的原因佈局。 據研究， 金融行業為房地產企業多元化佈局的核心戰略高地， 截至2016年前15名的地產企業， 皆已陸續完成金融板塊的佈局， 分別進入證券、信託、互聯網金融等金融細分行業。
4.從資本回報率及企業估值， 實現企業利益最大化
國內產業資本在自身投資收益率下行的壓力下， 尋求高投資收益率行業並表的衝動越來越強。 從行業資料分析來看， 金融行業自身的盈利能力往往高於目前的生產型企業如製造、基建等， 主要原因為金融牌照稀缺， 整體行業供給有限， 行業的競爭沒有海外充分， 行業紅利和壟斷紅利讓國內金融企業的投資收益率水準較高， 必然吸引實業企業的資本轉移。
以銀行為例， 2016年前三季度上市銀行業投資收益率處於10%-20%水準， 明顯高於實業企業平均水準。 從估值效益來看， 產業資本發展金控模式增強集團的品牌效應， 除了能為產業子業務板塊外部融資增添競爭力外， 也形成相輔相成的產融協同效益， 將助於抬高企業在資本市場上的估值， 在二級市場上更容易受到投資者的青睞。因此不論從融資管道還是從資產品質的角度，將金融資產注入上市公司有助於實現企業價值最大化。
例如，均瑤集團旗下擁有航空運輸和商貿零售領域兩家上市公司，金融服務板塊涵蓋銀行、租賃和互聯網金融業務，通過定向增發的方式成為愛建集團的第一大股東後，愛建集團將成為均瑤集團旗下金融控股平臺，可實現金融與產業資源的有效對接，業務管道更加多元化，協同效應更加顯著。從資本回報與估值效益來看，愛建集團市值將從目前的160億看漲360億，漲幅高達125%，且股東資本回報率預計16-18年以每年約25%增長。
二、實業企業發展金融業務的三大模式
根據國內實業企業金融業務發展的不同目的，思略特總結出實業企業進入金融業的三大模式，分別為“內部金融優化”、“產融互促”、以及“以融促融”（見圖一）。其中，“以融促融”又可分為針對企業內部與外部金融業發展兩大層面。
模式一：內部金融優化
“內部金融優化”是實業企業發展金融業務最基礎的模式。它多以財務公司形式營運，面向集團內部成員企業，通過整體資金集中管理的方式，優化內部資金使用效率，降低集團融資成本。在經濟下行與供給側改革的大背景下，內部資源管理的優化對於資金密集型產業而言尤為重要，諸多實業企業選擇成立財務公司，作為進入金融板塊的第一步。
例如，作為工程機械領軍企業的中聯重科在2015年6月成立中聯重科集團財務有限公司，正式進入金融服務業。該財務公司以加強集團資金管理和提高集團資金使用效率為目的，實現面向集團成員單位的資金集中管理、資金結算、資金融通、金融服務等功能，旨在成為行業領先的廠商金融企業。
近年來，國內領先的球墨鑄管生產企業“新興鑄管”的資產負債率一直高於行業平均水準，這帶動了公司財務費用的攀升。2015年4季度，公司財務費用升至2.94%，處於歷史高位。
在此背景下，新興鑄管於2016年6月宣佈與母公司新興際華集團設立合資財務公司，主要為成員單位提供財務和融資顧問、交易款項收付、成員單位間的委託貸款及委託投資、吸收內部存款等金融類服務，希望發揮集團整體資源整合優勢，提高資金使用效率，降低財務成本。
模式二：產融互促
“產融互促”的核心是為全產業鏈及周邊行業提供供應鏈金融、融資租賃等綜合金融服務以及圍繞產業展開的投資與資產管理業務，進一步促進企業核心業務發展與產業佈局。各產業龍頭企業手握客戶資源、交易資料、行業專家等資源，在產業金融領域擁有巨大優勢。
中糧集團就是一個典型的例子。作為糧油領域最大的央企，中糧集團已涉足了期貨、信託、股權基金、保險等多個金融領域，並戰略入股了龍江銀行。但從中糧集團近3000億元的資產佈局來看，金融板塊僅占5%左右。這說明中糧集團發展金融業務是對“中糧全面佈局的一個補充”，是打造全產業鏈概念下的一種保障體系建設。例如，中糧提供農產品的交易平臺，通過對米業公司和農業合作社提供貸款增加對供應鏈的控制能力。
中航工業集團下屬金控平臺 — 中航資本也是產融互助的範例之一。中航集團產業資源向旗下金融機構導入客戶和業務資源，同時，集團各業務板塊亦通過金控平臺實現資產證券化。目前，集團資產證券化率已達到55%，遠高於行業30%的平均水準，並預計在2020年達到80%。從金融板塊收入結構來看，與其核心產業航空工業息息相關的融資租賃業務是最大收入來源，2015年營收占比為36%。其次是證券公司，占總營業收入的25%。
模式三：以融促融
為應對產業行業週期性、宏觀經濟、國家戰略等因素影響，越來越多的大型實業企業從戰略層面，將金融服務作為獨立核心業務板塊進行佈局，並以“成為全牌照金融集團”或“打造金融服務生態圈”為目標，發展金融板塊。這要求實業企業從集團管控、組織架構、風險管理、基礎能力建設等多個維度進行轉型升級，進入與傳統及新興金融機構的競爭中。“以融促融”包含兩個層面的價值涵義。
1.企業內部金融資源之間的互促互進
例如，在廣東政府與集團大力支持下飛速發展的廣州越秀金控，依託原有廣州證券業務為突破口，快速盤活、控股期貨、基金、諮詢等業務，再逐步進入租賃、擔保、小貸、銀行和信託等領域。越秀金控與旗下的創興銀行實現客戶共用，既可惠及創興銀行內地分行，又可開拓其他業務條線的跨境融資需求；廣州擔保公司為越秀證券債券承銷客戶提供擔保服務，同時可將資金委託給證券公司進行投資，實現融融聯動，共同發展。
另一個例子是房地產企業綠地集團旗下的綠地金服。依託品牌優勢與客戶基礎，綠地金服成功發佈了綠地廣財APP。在進一步培育發展目標客戶群後，綠地金服計畫拓展金融仲介服務平臺，主營P2P與社區金融業務。
2.以基礎服務的提升，促進金融行業的發展
阿裡巴巴旗下的螞蟻金服就是最典型的案例。自2003年推出支付寶以來，螞蟻金服已發展成為一個高度整合、圍繞消費與理財的一體化金融平臺。該平臺集成了內外部多方金融資源，形成以支付為紐帶的“金融生活”閉環。同時，螞蟻金服也為金融機構、金融科技企業等提供了金融產品發佈平臺、資訊資料服務（如大資料）、技術支援服務（如雲技術）等諸多基礎服務，促進了金融行業，尤其是互聯網金融的發展。
另一個電商巨頭京東也通過旗下的京東金融進入了這個領域。在原有七大業務板塊的基礎上，京東金融在2016年成立了金融科技事業部，目的是“把以往七大業務板塊的金融和科技能力對外輸出給金融機構和非金融機構”。
縱觀國內進入金融服務業的實業企業，較為成功的仍以政府推動改革的國央企為主。國有資產證券化是當前國企改革的核心，通過構建金融控股平臺，實現國有資產整體上市。在此背景下，以盤活地方金融資產為目的的各個地方政府金控平臺也應運而生，如浙江東方、廣州越秀、武漢金控等。相較于民營企業，擁有政府支援的國企金控平臺擁有諸多先天優勢。
首先，許多國央企本身已承擔著國家與地方產業投資的責任，擁有諸多投資資源。金控平臺的成立有助於更好地發揮金融杠杆效應，提升投資回報率。其次，國央企金控平臺是政府資源（如客戶資源、地方資產等）注入的首選平臺。最後，此類金控平臺背靠中央或地方政府，在金融機構風險事件頻發的當下，這無疑是對平臺下屬金融機構品牌公信力的最好保證，有利於該平臺以更低的成本吸收各方資源（如公眾存款、企業資產等）。
三、實業企業發展金融業務的核心考慮點
思略特認為，實業企業在佈局金融板塊時，應考慮以下六個核心層面：
第一，業務開展模式
實業企業的金融業務應始終圍繞國家戰略與政策以及集團整體佈局來開展，使金融板塊與其他業務板塊之間的協同效應發揮到最大，而非一味地做大金融板塊。實業企業在制定金融板塊戰略時，就應在“內部金融優化”、“產融互促”、“以融促融”三種模式中，明確並細化未來該板塊的定位與核心價值。
第二，牌照獲取與管理方式
金融業務的開展很大程度上取決於金融牌照的獲取。由於實業企業進入金融服務業熱情頗高，當前市面上金融牌照資源稀缺，競爭激烈，牌照價格也隨之水漲船高。實業企業獲取牌照的時機與成本顯得尤為重要，將對資本回報率產生影響。同時，不同的牌照獲取方式亦會對日後的管控模式產生影響。如，全資收購的牌照多採用成立事業部或子公司方式進行運營管理；而參股牌照則多採用財務或戰略管控方式。
第三，業務發展速度
隨著越來越多的實業企業進入金融業，三種遞進模式之間的演化速度不斷加快。例如，華潤集團通過超過5年時間才完成集中資金管理，而中聯重科在2015年中成立財務公司後，在2016年就宣佈佈局產業基金，推動產融結合。實業企業不可一味求大，尤其是在當前宏觀經濟不明朗的環境下，應始終結合集團整體戰略與自身資本實力發展金融板塊，穩中求勝。
第四，風險管理
金融服務的核心是風險管理與定價能力。金融板塊發展的不同階段模式對實業企業的風控體系提出不同要求。“內部金融優化”模式要求企業建立內部風控能力；“產融互促”模式則尤其注重融資相關的風險管理，如信貸風險、利率風險等；而“以融促融”對企業能力提出了更高的要求，需建立跨金融業務條線的全面風險管理體系。
第五，人才管理
這包括人才招聘與人才保留兩方面。拓展金融業務的實業企業不僅需要金融行業專業人才，更需要“產業+金融”的複合型人才推動產融結合，以及跨金融業務人才促進融融聯動。實業企業該運用何種人才管理制度和激勵機制將直接影響金融平臺的能力構建。合夥人制、事業部制等是較為常見的模式。
第六，關鍵能力建設
這包括客戶綜合服務能力、交叉銷售能力、資本運作與融資能力、資訊系統與資料處理能力、產品研發能力等。根據業務發展需求，企業需考慮發展哪些核心能力、通過什麼方式發展，以及不同階段應達到的能力水準。
上述六大核心層面的規劃與建設將為實業企業成功實現戰略到執行落地，因此應與戰略制定形成緊密結合，以保障轉型升級的成效發揮到極限。
總體而言，當前國家產業與金融戰略為實業企業進入金融領域創造了良好的市場機遇，同時，在中國經濟改革的發展前景下，亦是實業企業戰略轉型實現永續發展的核心戰略高地，必須提前進行佈局。
實業企業應深入研究金融行業發展趨勢及國家政策紅利等外部因素帶來的發展潛力，結合企業所屬行業特性、集團發展需求與自身競爭優勢等內部因素，進行全方位考量，進而明確其金融板塊的戰略定位、核心目標客戶與商業模式，打造以客戶為中心的核心業務體系及區域發展佈局，並且建設組織綜合能力為戰略轉型進行強力支撐，發展具有自身特色的金融服務業務，實現企業轉型升級的效益與永續發展。
（本文作者夷萍為普華永道思略特諮詢公司合夥人、徐滬初為普華永道思略特大中華區總裁。）
在二級市場上更容易受到投資者的青睞。因此不論從融資管道還是從資產品質的角度，將金融資產注入上市公司有助於實現企業價值最大化。例如，均瑤集團旗下擁有航空運輸和商貿零售領域兩家上市公司，金融服務板塊涵蓋銀行、租賃和互聯網金融業務，通過定向增發的方式成為愛建集團的第一大股東後，愛建集團將成為均瑤集團旗下金融控股平臺，可實現金融與產業資源的有效對接，業務管道更加多元化，協同效應更加顯著。從資本回報與估值效益來看，愛建集團市值將從目前的160億看漲360億，漲幅高達125%，且股東資本回報率預計16-18年以每年約25%增長。
二、實業企業發展金融業務的三大模式
根據國內實業企業金融業務發展的不同目的，思略特總結出實業企業進入金融業的三大模式，分別為“內部金融優化”、“產融互促”、以及“以融促融”（見圖一）。其中，“以融促融”又可分為針對企業內部與外部金融業發展兩大層面。
模式一：內部金融優化
“內部金融優化”是實業企業發展金融業務最基礎的模式。它多以財務公司形式營運，面向集團內部成員企業，通過整體資金集中管理的方式，優化內部資金使用效率，降低集團融資成本。在經濟下行與供給側改革的大背景下，內部資源管理的優化對於資金密集型產業而言尤為重要，諸多實業企業選擇成立財務公司，作為進入金融板塊的第一步。
例如，作為工程機械領軍企業的中聯重科在2015年6月成立中聯重科集團財務有限公司，正式進入金融服務業。該財務公司以加強集團資金管理和提高集團資金使用效率為目的，實現面向集團成員單位的資金集中管理、資金結算、資金融通、金融服務等功能，旨在成為行業領先的廠商金融企業。
近年來，國內領先的球墨鑄管生產企業“新興鑄管”的資產負債率一直高於行業平均水準，這帶動了公司財務費用的攀升。2015年4季度，公司財務費用升至2.94%，處於歷史高位。
在此背景下，新興鑄管於2016年6月宣佈與母公司新興際華集團設立合資財務公司，主要為成員單位提供財務和融資顧問、交易款項收付、成員單位間的委託貸款及委託投資、吸收內部存款等金融類服務，希望發揮集團整體資源整合優勢，提高資金使用效率，降低財務成本。
模式二：產融互促
“產融互促”的核心是為全產業鏈及周邊行業提供供應鏈金融、融資租賃等綜合金融服務以及圍繞產業展開的投資與資產管理業務，進一步促進企業核心業務發展與產業佈局。各產業龍頭企業手握客戶資源、交易資料、行業專家等資源，在產業金融領域擁有巨大優勢。
中糧集團就是一個典型的例子。作為糧油領域最大的央企，中糧集團已涉足了期貨、信託、股權基金、保險等多個金融領域，並戰略入股了龍江銀行。但從中糧集團近3000億元的資產佈局來看，金融板塊僅占5%左右。這說明中糧集團發展金融業務是對“中糧全面佈局的一個補充”，是打造全產業鏈概念下的一種保障體系建設。例如，中糧提供農產品的交易平臺，通過對米業公司和農業合作社提供貸款增加對供應鏈的控制能力。
中航工業集團下屬金控平臺 — 中航資本也是產融互助的範例之一。中航集團產業資源向旗下金融機構導入客戶和業務資源，同時，集團各業務板塊亦通過金控平臺實現資產證券化。目前，集團資產證券化率已達到55%，遠高於行業30%的平均水準，並預計在2020年達到80%。從金融板塊收入結構來看，與其核心產業航空工業息息相關的融資租賃業務是最大收入來源，2015年營收占比為36%。其次是證券公司，占總營業收入的25%。
模式三：以融促融
為應對產業行業週期性、宏觀經濟、國家戰略等因素影響，越來越多的大型實業企業從戰略層面，將金融服務作為獨立核心業務板塊進行佈局，並以“成為全牌照金融集團”或“打造金融服務生態圈”為目標，發展金融板塊。這要求實業企業從集團管控、組織架構、風險管理、基礎能力建設等多個維度進行轉型升級，進入與傳統及新興金融機構的競爭中。“以融促融”包含兩個層面的價值涵義。
1.企業內部金融資源之間的互促互進
例如，在廣東政府與集團大力支持下飛速發展的廣州越秀金控，依託原有廣州證券業務為突破口，快速盤活、控股期貨、基金、諮詢等業務，再逐步進入租賃、擔保、小貸、銀行和信託等領域。越秀金控與旗下的創興銀行實現客戶共用，既可惠及創興銀行內地分行，又可開拓其他業務條線的跨境融資需求；廣州擔保公司為越秀證券債券承銷客戶提供擔保服務，同時可將資金委託給證券公司進行投資，實現融融聯動，共同發展。
另一個例子是房地產企業綠地集團旗下的綠地金服。依託品牌優勢與客戶基礎，綠地金服成功發佈了綠地廣財APP。在進一步培育發展目標客戶群後，綠地金服計畫拓展金融仲介服務平臺，主營P2P與社區金融業務。
2.以基礎服務的提升，促進金融行業的發展
阿裡巴巴旗下的螞蟻金服就是最典型的案例。自2003年推出支付寶以來，螞蟻金服已發展成為一個高度整合、圍繞消費與理財的一體化金融平臺。該平臺集成了內外部多方金融資源，形成以支付為紐帶的“金融生活”閉環。同時，螞蟻金服也為金融機構、金融科技企業等提供了金融產品發佈平臺、資訊資料服務（如大資料）、技術支援服務（如雲技術）等諸多基礎服務，促進了金融行業，尤其是互聯網金融的發展。
另一個電商巨頭京東也通過旗下的京東金融進入了這個領域。在原有七大業務板塊的基礎上，京東金融在2016年成立了金融科技事業部，目的是“把以往七大業務板塊的金融和科技能力對外輸出給金融機構和非金融機構”。
縱觀國內進入金融服務業的實業企業，較為成功的仍以政府推動改革的國央企為主。國有資產證券化是當前國企改革的核心，通過構建金融控股平臺，實現國有資產整體上市。在此背景下，以盤活地方金融資產為目的的各個地方政府金控平臺也應運而生，如浙江東方、廣州越秀、武漢金控等。相較于民營企業，擁有政府支援的國企金控平臺擁有諸多先天優勢。
首先，許多國央企本身已承擔著國家與地方產業投資的責任，擁有諸多投資資源。金控平臺的成立有助於更好地發揮金融杠杆效應，提升投資回報率。其次，國央企金控平臺是政府資源（如客戶資源、地方資產等）注入的首選平臺。最後，此類金控平臺背靠中央或地方政府，在金融機構風險事件頻發的當下，這無疑是對平臺下屬金融機構品牌公信力的最好保證，有利於該平臺以更低的成本吸收各方資源（如公眾存款、企業資產等）。
三、實業企業發展金融業務的核心考慮點
思略特認為，實業企業在佈局金融板塊時，應考慮以下六個核心層面：
第一，業務開展模式
實業企業的金融業務應始終圍繞國家戰略與政策以及集團整體佈局來開展，使金融板塊與其他業務板塊之間的協同效應發揮到最大，而非一味地做大金融板塊。實業企業在制定金融板塊戰略時，就應在“內部金融優化”、“產融互促”、“以融促融”三種模式中，明確並細化未來該板塊的定位與核心價值。
第二，牌照獲取與管理方式
金融業務的開展很大程度上取決於金融牌照的獲取。由於實業企業進入金融服務業熱情頗高，當前市面上金融牌照資源稀缺，競爭激烈，牌照價格也隨之水漲船高。實業企業獲取牌照的時機與成本顯得尤為重要，將對資本回報率產生影響。同時，不同的牌照獲取方式亦會對日後的管控模式產生影響。如，全資收購的牌照多採用成立事業部或子公司方式進行運營管理；而參股牌照則多採用財務或戰略管控方式。
第三，業務發展速度
隨著越來越多的實業企業進入金融業，三種遞進模式之間的演化速度不斷加快。例如，華潤集團通過超過5年時間才完成集中資金管理，而中聯重科在2015年中成立財務公司後，在2016年就宣佈佈局產業基金，推動產融結合。實業企業不可一味求大，尤其是在當前宏觀經濟不明朗的環境下，應始終結合集團整體戰略與自身資本實力發展金融板塊，穩中求勝。
第四，風險管理
金融服務的核心是風險管理與定價能力。金融板塊發展的不同階段模式對實業企業的風控體系提出不同要求。“內部金融優化”模式要求企業建立內部風控能力；“產融互促”模式則尤其注重融資相關的風險管理，如信貸風險、利率風險等；而“以融促融”對企業能力提出了更高的要求，需建立跨金融業務條線的全面風險管理體系。
第五，人才管理
這包括人才招聘與人才保留兩方面。拓展金融業務的實業企業不僅需要金融行業專業人才，更需要“產業+金融”的複合型人才推動產融結合，以及跨金融業務人才促進融融聯動。實業企業該運用何種人才管理制度和激勵機制將直接影響金融平臺的能力構建。合夥人制、事業部制等是較為常見的模式。
第六，關鍵能力建設
這包括客戶綜合服務能力、交叉銷售能力、資本運作與融資能力、資訊系統與資料處理能力、產品研發能力等。根據業務發展需求，企業需考慮發展哪些核心能力、通過什麼方式發展，以及不同階段應達到的能力水準。
上述六大核心層面的規劃與建設將為實業企業成功實現戰略到執行落地，因此應與戰略制定形成緊密結合，以保障轉型升級的成效發揮到極限。
總體而言，當前國家產業與金融戰略為實業企業進入金融領域創造了良好的市場機遇，同時，在中國經濟改革的發展前景下，亦是實業企業戰略轉型實現永續發展的核心戰略高地，必須提前進行佈局。
實業企業應深入研究金融行業發展趨勢及國家政策紅利等外部因素帶來的發展潛力，結合企業所屬行業特性、集團發展需求與自身競爭優勢等內部因素，進行全方位考量，進而明確其金融板塊的戰略定位、核心目標客戶與商業模式，打造以客戶為中心的核心業務體系及區域發展佈局，並且建設組織綜合能力為戰略轉型進行強力支撐，發展具有自身特色的金融服務業務，實現企業轉型升級的效益與永續發展。
（本文作者夷萍為普華永道思略特諮詢公司合夥人、徐滬初為普華永道思略特大中華區總裁。）