“我的成功是別人不再需要我。 ”王石這句發自內心的話貌似已經實現。 6月21日， 萬科對外發佈了由第一大股東深圳地鐵集團提議的換屆方案以及候選人名單。
當天一早， 王石就在朋友圈留下了一段頗有意思、飽含感情的話， 並表示自己要將萬科董事長的接力棒傳給鬱亮。 “今天， 萬科公告了新一屆董事會成員候選名單， 我在醞釀董事會換屆時， 已決定不再作為萬科董事被提名， 從當初我們放棄股權的那一刻起， 萬科就走上了混合所有制道路， 成為一個集體的作品， 成為我們共同的驕傲⋯⋯今天我把接力棒交給鬱亮帶領下的團隊， 我相信這是最好的時候。 ”
而對於王石的離開， 萬科大股東深圳地鐵亮出自己的態度， “30多年來，
不過， 市場卻對於王石閃離萬科的決定報以積極的回應。 2017年6月21日， 萬科A股價上漲了0.05%達21.04元/股， 到6月29日的收盤價25.16元/股， 一周時間股價上漲20個百分點。
其實， 在王石離開之後， 郁亮在萬科的角色順理成章地將從總裁向董事長轉變， 那麼對於鬱亮本人來說， 角色轉換之後， 最適應的是什麼？而郁亮又將把萬科帶往何處？ 針對以上問題， 萬科方面對《投資者報》記者表示， 6月30日將召開股東大會， 後續相關安排尚待公司統一公告。
倒賣玉米獲得第一桶金萬科與王石的淵源是這家企業無論走多遠都永遠也抹不去的記憶。
王石就是萬科的代名詞， 在鎂光燈下， 王石被打上了無數的光環和標籤。 雖然他創立了萬科這家企業， 但王石一直只把自己當成一個職業經理人， 王石喜歡挑戰極限運動， 在他的身上似乎永遠有一股不服輸的勁頭。 2003年5月22日， 就在王石52歲時成功登上珠峰， 成為中國登頂珠峰年齡最大的一位登山者，
作為一名成功的企業家， 王石的第一筆財富到底如何賺得？實際上， 王石創造萬科的第一桶金是靠做飼料仲介商獲得的。 當時王石通過倒賣玉米就賺了300萬元， 這在那個崇尚“萬元戶”的時代， 就是一大筆一輩子都可以心滿意足的財富。 王石就用這筆錢開了深圳現代科教儀器展銷中心， 做著從日本進口的電器、儀器產品， 同時還經營服裝廠、手錶廠、飲料廠、印刷廠等生意。 1988年， 萬科參加了深圳威登別墅地塊的土地拍賣， 並拿下這個地塊。 至此， 王石正式進軍房地產行業。 1989年， 萬科完成了股份制改造， 並成功募集2800萬元資金， 也正是在這一年， 王石放棄大部分股權，
在王石過往的一篇文章中， 他深刻地思考了過去數年間， 自己對萬科做出的貢獻。 王石認為， “我曾經問過自己， 給萬科帶來了什麼？首先， 選擇了一個行業；其次， 建立了一個制度， 就是現代企業制度；最後， 還培養了一個團隊。 這是我的作用。 ”
這三個作用， 涵蓋了王石對自己和企業的定位和格局。 在萬科第一個10年， 王石對於公司發展並沒有明確的方向， 而是多元化發展， 商貿、文化、房地產等行業同時經營；第二個10年開始，王石開始對公司“做減法”，逐步從多元化轉向專業化，著重發展地產行業，並且定位於城市中檔住宅區；對於建立萬科而所謂的制度，其實要從王石放棄萬科股權說起，1988年，萬科股份改造的時候，王石放棄了個人擁有的股份，“在名和利上，我的本事不大，只能選一頭，我就選擇了名。”王石曾表示，這一舉動也為萬科建立現代企業制度鋪平了道路。
王石對企業內部人際關係的處理頗有心得，他表示，創業公司剛開始時什麼資源都沒有，需要強關係，大家一起往前走，但當漸漸有了名氣和資源的時候，就要開始慢慢轉換為弱關係了。萬科經營多年形成了弱關係文化，“弱關係怎麼維繫呢，就是契約。契約有幾個要求，自願、公平、執行。按我現在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，但在萬科一個沒有。我當過兵，萬科也沒有我的部隊戰友，沒有兒時玩伴、機關幹部。所以公司員工才有公平競爭的環境。實際上萬科有很多清華的、北大的，你不用和董事長認識，你只要能幹就行。”
此外，王石還給萬科留下了先進的管理方式，第一特色是規範化，“萬科的內部網站上有一個制度規範庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。”這能夠提高工作效率，降低內部交易成本。第二特色則是流程優先，“在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規範。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、有效的管道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。”據瞭解，萬科也是中國較早採用ISO9000管理體系的企業。
在人才方面，王石願意主動放權，且容忍部下犯錯誤，“只有讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步。”
當然，在執掌萬科的33年間，王石本人也獲得了與之努力相當的收穫，據媒體統計，王石從萬科中獲益1.3億元，平均年薪約400萬。
其實，就在王石公佈將離開萬科之後，多位業界人士表達了對王石的敬意，馮侖說，王石為萬科確立了非常強大的一種治理模式，而且這個模式很有效，價值觀是創造豐盛人生，積極陽光。這樣的萬科，王石身處與否都問題不大。創業者可以放心轉身、離開，是對一個創業者的最高讚美。
鬱亮稱自己是普通人鎂光燈下的公眾名人就意味著沒有絲毫的隱私。坦率地講，“紅燒肉”事件對王石一貫正面的形象帶來了不小的影響。
此外，在去年年末的“寶萬之爭”股權口水戰中，面對“寶能系”撲面而來的入侵，王石維護萬科股權的強硬選擇了口不擇言，他在談及“寶萬之爭”時曾公開表示：“這麼多年來，萬科一直是國有股占第一大股東，過去設計是這樣的，現在是這樣的，將來也會是這樣的。所以民營企業，不管我喜歡你，不喜歡你，你要想成為萬科的第一大股東，我就告訴你，我不歡迎你。” 這一番發言使不少民營企業家的心“受了傷”。
此時此刻，王石成功退位，也算是順其自然的一種最好選擇。而接任的鬱亮早就是萬科的一名老將了，早在1990年即加入萬科，歷任董事、副總經理、財務負責人、總經理等職位。
王石曾經說過，他與鬱亮的性格有著鮮明反差：自己火爆、生硬，鬱亮則細膩、踏實。鬱亮“重劍無鋒”的穩健性格，使得萬科的調整有條不紊，紋絲不亂。對於自己和王石的區別，鬱亮則表示，“王石是英雄，而自己只是普通人。” 兩個人的言辭之間都透露出他們做事的智慧和態度。
看懂鬱亮時代的新姿勢其實，在以往的媒體報導中，我們也許可以勾勒出一個模糊的鬱亮，能幹、低調、謹慎這些都是貼在鬱亮身上一系列標籤。但是在低調的背後，我們看到的是一個迥異的鬱亮，最初進入萬科時，他主動要求獲得晉升。1992年，他走進王石辦公室要求提拔，還為此做出了詳細分析和果敢建議，王石對他讚賞有加，鬱亮也升職為公司第一任董秘。
2001年，鬱亮正式扛起了公司總經理一職，並提出了10年內做到銷售額千億的大目標，而當年萬科的銷售額僅有63億元，確實，鬱亮漂亮地實現了這個目標，2010年，萬科銷售額高達1081億元，突破千億元。到了2016年，這一資料更是變成3648億元，16年間，郁亮帶領萬科團隊實現了銷售額超50倍的增長。他曾對媒體表示，成績來源於堅持的“三不原則”：不囤地、不捂盤、不拿地王。
攀登珠峰、減體重、跑步都是一個人性格堅毅的完美體現。之前郁亮答應過王石一定去爬雪山，但鬱亮當時的體重有160斤，為了實現登上珠峰的願望，鬱亮通過跑步、鍛煉，減體重，最終並在2013年成功登上珠峰。
表面上看，在王石與鬱亮的相處中，看似鬱亮處於弱勢，但王石對鬱亮的意見非常重視，據媒體報導，在此前深圳“海沙樓”事件中，王石詢問鬱亮要不要代表行業趕緊表態，鬱亮則認為，事情已經由深圳市政府出面推動，且大股東華潤牽涉較深，萬科積極表態不妥，王石接受了他的建議。萬科員工也曾對媒體表示，王石脾氣很大，罵過很多人，但是從來沒有罵過鬱亮，他對鬱亮非常給面子。
郁亮時代的萬科將如何演繹 ？在郁亮正式接手萬科之後，市場關注的焦點是，萬科下階段的大動作，以及萬科未來的方向到底往哪裡走？過去十餘年，鬱亮一手提振了萬科的銷售額，也提出了不少轉型方案。例如2013年，鬱亮稱“城市配套服務商”是萬科轉型的定位等；還有“未來十年，中國住宅需求量會穩定下來，甚至會萎縮，中國房地產市場十年內可能遭遇傳統意義上的‘天花板’”等等。
早在2015年，鬱亮公佈的“萬億大萬科”目標中，鬱亮稱，公司發展第一是適應城市發展變化的需求，從單一住宅開發商轉為城市配套服務商，緊緊圍繞城市需求，比如商業、物流、產業辦公等；第二則是適應客戶不斷變化的需求，拓展養老、度假和教育等產業。
2017年6月30日的萬科2016年股東大會備受市場關注。郁亮或將為“鬱亮時代的萬科”開啟一扇更大的窗戶，至於推開窗戶後展現什麼樣的美景，值得市場期待。■
商貿、文化、房地產等行業同時經營；第二個10年開始，王石開始對公司“做減法”，逐步從多元化轉向專業化，著重發展地產行業，並且定位於城市中檔住宅區；對於建立萬科而所謂的制度，其實要從王石放棄萬科股權說起，1988年，萬科股份改造的時候，王石放棄了個人擁有的股份，“在名和利上，我的本事不大，只能選一頭，我就選擇了名。”王石曾表示，這一舉動也為萬科建立現代企業制度鋪平了道路。王石對企業內部人際關係的處理頗有心得，他表示，創業公司剛開始時什麼資源都沒有，需要強關係，大家一起往前走，但當漸漸有了名氣和資源的時候，就要開始慢慢轉換為弱關係了。萬科經營多年形成了弱關係文化，“弱關係怎麼維繫呢，就是契約。契約有幾個要求，自願、公平、執行。按我現在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，但在萬科一個沒有。我當過兵，萬科也沒有我的部隊戰友，沒有兒時玩伴、機關幹部。所以公司員工才有公平競爭的環境。實際上萬科有很多清華的、北大的，你不用和董事長認識，你只要能幹就行。”
此外，王石還給萬科留下了先進的管理方式，第一特色是規範化，“萬科的內部網站上有一個制度規範庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。”這能夠提高工作效率，降低內部交易成本。第二特色則是流程優先，“在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規範。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、有效的管道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。”據瞭解，萬科也是中國較早採用ISO9000管理體系的企業。
在人才方面，王石願意主動放權，且容忍部下犯錯誤，“只有讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步。”
當然，在執掌萬科的33年間，王石本人也獲得了與之努力相當的收穫，據媒體統計，王石從萬科中獲益1.3億元，平均年薪約400萬。
其實，就在王石公佈將離開萬科之後，多位業界人士表達了對王石的敬意，馮侖說，王石為萬科確立了非常強大的一種治理模式，而且這個模式很有效，價值觀是創造豐盛人生，積極陽光。這樣的萬科，王石身處與否都問題不大。創業者可以放心轉身、離開，是對一個創業者的最高讚美。
鬱亮稱自己是普通人鎂光燈下的公眾名人就意味著沒有絲毫的隱私。坦率地講，“紅燒肉”事件對王石一貫正面的形象帶來了不小的影響。
此外，在去年年末的“寶萬之爭”股權口水戰中，面對“寶能系”撲面而來的入侵，王石維護萬科股權的強硬選擇了口不擇言，他在談及“寶萬之爭”時曾公開表示：“這麼多年來，萬科一直是國有股占第一大股東，過去設計是這樣的，現在是這樣的，將來也會是這樣的。所以民營企業，不管我喜歡你，不喜歡你，你要想成為萬科的第一大股東，我就告訴你，我不歡迎你。” 這一番發言使不少民營企業家的心“受了傷”。
此時此刻，王石成功退位，也算是順其自然的一種最好選擇。而接任的鬱亮早就是萬科的一名老將了，早在1990年即加入萬科，歷任董事、副總經理、財務負責人、總經理等職位。
王石曾經說過，他與鬱亮的性格有著鮮明反差：自己火爆、生硬，鬱亮則細膩、踏實。鬱亮“重劍無鋒”的穩健性格，使得萬科的調整有條不紊，紋絲不亂。對於自己和王石的區別，鬱亮則表示，“王石是英雄，而自己只是普通人。” 兩個人的言辭之間都透露出他們做事的智慧和態度。
看懂鬱亮時代的新姿勢其實，在以往的媒體報導中，我們也許可以勾勒出一個模糊的鬱亮，能幹、低調、謹慎這些都是貼在鬱亮身上一系列標籤。但是在低調的背後，我們看到的是一個迥異的鬱亮，最初進入萬科時，他主動要求獲得晉升。1992年，他走進王石辦公室要求提拔，還為此做出了詳細分析和果敢建議，王石對他讚賞有加，鬱亮也升職為公司第一任董秘。
2001年，鬱亮正式扛起了公司總經理一職，並提出了10年內做到銷售額千億的大目標，而當年萬科的銷售額僅有63億元，確實，鬱亮漂亮地實現了這個目標，2010年，萬科銷售額高達1081億元，突破千億元。到了2016年，這一資料更是變成3648億元，16年間，郁亮帶領萬科團隊實現了銷售額超50倍的增長。他曾對媒體表示，成績來源於堅持的“三不原則”：不囤地、不捂盤、不拿地王。
攀登珠峰、減體重、跑步都是一個人性格堅毅的完美體現。之前郁亮答應過王石一定去爬雪山，但鬱亮當時的體重有160斤，為了實現登上珠峰的願望，鬱亮通過跑步、鍛煉，減體重，最終並在2013年成功登上珠峰。
表面上看，在王石與鬱亮的相處中，看似鬱亮處於弱勢，但王石對鬱亮的意見非常重視，據媒體報導，在此前深圳“海沙樓”事件中，王石詢問鬱亮要不要代表行業趕緊表態，鬱亮則認為，事情已經由深圳市政府出面推動，且大股東華潤牽涉較深，萬科積極表態不妥，王石接受了他的建議。萬科員工也曾對媒體表示，王石脾氣很大，罵過很多人，但是從來沒有罵過鬱亮，他對鬱亮非常給面子。
郁亮時代的萬科將如何演繹 ？在郁亮正式接手萬科之後，市場關注的焦點是，萬科下階段的大動作，以及萬科未來的方向到底往哪裡走？過去十餘年，鬱亮一手提振了萬科的銷售額，也提出了不少轉型方案。例如2013年，鬱亮稱“城市配套服務商”是萬科轉型的定位等；還有“未來十年，中國住宅需求量會穩定下來，甚至會萎縮，中國房地產市場十年內可能遭遇傳統意義上的‘天花板’”等等。
早在2015年，鬱亮公佈的“萬億大萬科”目標中，鬱亮稱，公司發展第一是適應城市發展變化的需求，從單一住宅開發商轉為城市配套服務商，緊緊圍繞城市需求，比如商業、物流、產業辦公等；第二則是適應客戶不斷變化的需求，拓展養老、度假和教育等產業。
2017年6月30日的萬科2016年股東大會備受市場關注。郁亮或將為“鬱亮時代的萬科”開啟一扇更大的窗戶，至於推開窗戶後展現什麼樣的美景，值得市場期待。■