近期， 美國西爾斯百貨宣佈裁員以精簡機構， 加拿大西爾斯更是到了破產清算的地步， 2016年世界500強中， 西爾斯控股排名425位， 而曾經號稱“最大百貨商店”的梅西百貨已經排在了389位。
幾年來， 梅西百貨的日子並不好過， 網路搜索“梅西百貨”， 跳出來最多的就是閉店、裁員、股價下跌等關鍵字， 甚至還頂了“拖累美國零售股整體走低”之名。 雖過分唱衰了梅西百貨， 但是發展乏力也是不爭的事實。
梅西官方也宣佈2017 年將關閉 68 家門面店， 裁員 10000 人。 顯然， 這波美國百貨業的頹勢與亞馬遜為代表的電商難逃干係。
然而， 像梅西百貨這樣一家有著159年歷史， 擁有800多家店面的百貨零售企業真的就此走向沒落了嗎， 市場還會給它機會嗎？
今年年初， 資本市場一度傳出梅西百貨將要被出售的消息， 而最搶眼的有意購買者正是亞馬遜， 前一陣亞馬遜成功收購了美國最大的有機食品零售商全食超市。
梅西百貨在經營模式上和全食超市十分相似， 同樣以中產階級為主要客戶群、著力打造的自有品牌群和完備的產業鏈結構。 亞馬遜覬覦線下實體零售體由來已久， 最主要的目的有兩個， 其一借助這些供應鏈體系降低自己的流通成本；其二，
從這兩點看， 梅西百貨依然具備強有力的價值， 只不過在大環境的約束下， 在百貨業普遍發展疲軟的影響下， 價值點被掩蓋了下來。 但是不管零售的方式、場景如何變化， 滿足顧客的需求這個零售的本質不會變化， 零售商的供應鏈、產品和服務等依然是主要支撐點， 也是梅西百貨絕地反擊的有效武器。
全管道戰略
實體零售商和電商打到這個份兒上， 基本上沒有哪家是單一管道了， 關鍵在於誰可以真正打通各個環節壁壘， 線上線下價格統一， 調配供應鏈。 梅西百貨的全管道策略有個非常明確的主題—— “讓購物體驗簡單而周到”。
梅西百貨的做法是在打通線上線下後，
利用眾多實體店的優勢， 梅西百貨已經把店鋪轉化為配送中心， 將實體門店的存貨倉庫附加了網上訂單配送中心功能， 這樣做不僅更好地實現了庫存管理， 也使得門店庫存資訊共用， 對於緊缺商品實現優化和配送。
梅西百貨的網站(MACYS.COM)有二十五萬種商品， 並且採用線上線下同價策略， 線下的價格變動， 線上會即時更新， 並且支援網上購買的商品可以在商店裡退貨， 增加下線體驗。
有資料表明， 相對于單管道消費者， 全管道消費者平均要多消費35%-50%。 更為重要的是， 全管道的顧客忠誠度要遠遠高於前者， 全管道已經讓購物帶有了社交與傳播的多重屬性。
線上和線下管道的整合， 不僅整合了顧客的購買行為， 也整合了零售企業的供應鏈體系和物流體系， 讓體驗變得更順暢和自然。
我的梅西百貨
我的梅西百貨（MY MACY’S）”梅西百貨前任首席執行官蘭葛籣提出來的， 其目的就是強化梅西百貨的個性化服務，有效資訊精准傳遞，增加購買效率。
當年，梅西百貨店面數從原來的400餘家增長到800多家，而隨著店面的不斷增加，其利潤表現並沒有匹配增長。其中最主要的原因就是店鋪並沒有為當地的客戶提供精准的產品和服務，畢竟消費習慣和特點因地而異。
為了解決這個問題，梅西百貨根據各地區不同的消費偏好和消費習慣進行相應的匹配，其目的是迎合當地受眾口味，增加同類商店的營業額並削減成本。並取得了顯著成果，也讓梅西百貨贏得了華爾街的青睞。
策略以“My”開頭，這其中反映出來兩層含義：其一，這種第一人稱拉近了梅西百貨與客戶的關係，反映出來的是梅西與客戶利益一致的表現。其二，更深層次是梅西百貨自信的表現。
差異化行銷在於資訊的精准回饋還有供應鏈下的成本控制。
建立自有品牌以及取得獨家經營權是梅西百貨的控制成本，提升精准服務的有力手段，也成了核心競爭力。這也令在競爭激烈的實體零售中，梅西百貨最吸引消費者的地方，在天貓開店的梅西百貨銷售的絕大多是都是自有品牌。
梅西百貨宣佈到2020年，自有品牌和獨家銷售商品比例從現在的29%上調至40%。獨家商品的高附加值和高品牌塑造性讓梅西百貨“MY”的價值更為突出。自有商品不僅考驗零售的運營能力，更是對管道建設、產業鏈整合的全方位考核。
魔力行銷
每年耶誕節，紐約街頭的花車巡遊成了梅西百貨的標準節目，就像依然有很多人定期到梅西百貨購物一樣，成為一種習慣。
縱然行銷有千百種方式，但行銷的目的只有一個就是無限地貼近顧客，取得銷售利潤。南森·施特勞斯在收購梅西百貨之後就確定了這家百貨商店的經營理念:“顧客是企業的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。”其實這其中包含了兩方面的作用，第一不斷提升服務，滿足顧客的需求，第二激發員工的工作效率，提升利潤率。所以梅西百貨的員工有著更強的責任感和使命感，知道現在也是如此。
從開始，南森就從買方市場的角度經營者梅西百貨，“贈品法”、“積分法”、“產品陳列法”這些在現在的零售中依然使用的方法，創造了梅西百貨的銷售神話，只不過1912年，南森·施特勞斯隨泰坦尼克號永遠安息在海底，但他提出的“顧客是上帝”的理念一直在影響著梅西百貨。
百年流轉，零售的新與舊在於供給與需求的重新審視，技術不是唯一的檢驗標準，梅西百貨從來都是樂於擁抱技術的。
面對互聯網的衝擊，梅西百貨並非毫無準備，自1996年開始觸網的梅西百貨，早已開始關注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動管道的優勢相互借力。
梅西百貨引進了一套新的店內信號系統：無線電子貨架標籤系統(ESL)。這一技術使得百貨商店能對那些價格具有敏感性的產品做到即時、即時的價格變動。使犯錯率降低，節省了人力成本。
梅西百貨在店內提供wifi熱點介入，當然這並不稀奇，重要的是梅西與穀歌地圖合作，提供店內地圖，讓客戶更容易找到自己想購買的商品。利用新技術，顧客不僅能在梅西百貨網站上體驗真試衣（True Fit）選擇適合的衣服，也可以再去店內聆聽店員的專業穿搭意見。
同時，梅西百貨利用穀歌錢包和Apple Pay實現了店內快速結算功能，不僅如此，梅西百貨還通過軟體實現了產品搜索、定位，以及產品查詢庫存、物流狀態等資訊。
倫德葛籣所說：“我們的最終目標是與客戶建立更深的關係，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨購物，都能夠如願以償。”
梅西的未來
依舊居於世界500強，唱衰梅西百貨讓媒體和投資界顯得有些急躁，其實從梅西百貨的財報上看，核心業務仍然處於盈利，為公司帶來大量現金。如下圖過去五年中梅西的核心業務總共為公司帶來約74億美元現金，超過公司當前68.4億美元的市值。受市場影響，在零售業務萎縮的同時，梅西百貨的信用卡業務和房地產業務依舊表現搶眼。
伴隨著加拿大西爾斯破產清算的消息是西爾斯在中國不斷招兵買馬，中國廣闊的市場空間和不斷增強的購買力是否是零售業的“上帝之窗”呢？
其實梅西百貨早已嗅到這種變化，早在2011年，梅西百貨官網就向中國開通了直郵業務。2014年更是開始支持在美國官網使用支付寶支付。
2015年，雙十一，梅西百貨正式登陸天貓國際，針對中國市場的特徵，梅西百貨甚至採用了本土化的策略和團隊，並首次使用直播等互動玩法，這對於有著近160年歷史的傳統企業來說，還是全新的嘗試。
和天貓合作，不就之前，梅西百貨在把紐約FASHION SHOW 搬到了上海悅薈廣場一樓中庭，一時間消費者、時尚人士、媒體、網紅聞風而動，開啟了買買買的時尚盛宴。
梅西百貨通過網店進入中國市場，至於是否會建實體店至今沒有消息。
開店、關店更屬於戰略的調整，不足以對一個零售體下一個蓋棺的判斷，2017年大約會有5家梅西百貨新店開業，其中不乏梅西百貨旗下高端品牌的運營。
梅西百貨在實體零售行業的經驗和品牌號召力以及在技術運用、供應鏈控制層面的實施效果都構成了梅西百貨的肉身，而百餘年積累起來的企業文化和管理理念構成了梅西百貨的靈魂，這個靈魂依然強大，可以支撐起肉身的前行。
其目的就是強化梅西百貨的個性化服務，有效資訊精准傳遞，增加購買效率。當年，梅西百貨店面數從原來的400餘家增長到800多家，而隨著店面的不斷增加，其利潤表現並沒有匹配增長。其中最主要的原因就是店鋪並沒有為當地的客戶提供精准的產品和服務，畢竟消費習慣和特點因地而異。
為了解決這個問題，梅西百貨根據各地區不同的消費偏好和消費習慣進行相應的匹配，其目的是迎合當地受眾口味，增加同類商店的營業額並削減成本。並取得了顯著成果，也讓梅西百貨贏得了華爾街的青睞。
策略以“My”開頭，這其中反映出來兩層含義：其一，這種第一人稱拉近了梅西百貨與客戶的關係，反映出來的是梅西與客戶利益一致的表現。其二，更深層次是梅西百貨自信的表現。
差異化行銷在於資訊的精准回饋還有供應鏈下的成本控制。
建立自有品牌以及取得獨家經營權是梅西百貨的控制成本，提升精准服務的有力手段，也成了核心競爭力。這也令在競爭激烈的實體零售中，梅西百貨最吸引消費者的地方，在天貓開店的梅西百貨銷售的絕大多是都是自有品牌。
梅西百貨宣佈到2020年，自有品牌和獨家銷售商品比例從現在的29%上調至40%。獨家商品的高附加值和高品牌塑造性讓梅西百貨“MY”的價值更為突出。自有商品不僅考驗零售的運營能力，更是對管道建設、產業鏈整合的全方位考核。
魔力行銷
每年耶誕節，紐約街頭的花車巡遊成了梅西百貨的標準節目，就像依然有很多人定期到梅西百貨購物一樣，成為一種習慣。
縱然行銷有千百種方式，但行銷的目的只有一個就是無限地貼近顧客，取得銷售利潤。南森·施特勞斯在收購梅西百貨之後就確定了這家百貨商店的經營理念:“顧客是企業的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。”其實這其中包含了兩方面的作用，第一不斷提升服務，滿足顧客的需求，第二激發員工的工作效率，提升利潤率。所以梅西百貨的員工有著更強的責任感和使命感，知道現在也是如此。
從開始，南森就從買方市場的角度經營者梅西百貨，“贈品法”、“積分法”、“產品陳列法”這些在現在的零售中依然使用的方法，創造了梅西百貨的銷售神話，只不過1912年，南森·施特勞斯隨泰坦尼克號永遠安息在海底，但他提出的“顧客是上帝”的理念一直在影響著梅西百貨。
百年流轉，零售的新與舊在於供給與需求的重新審視，技術不是唯一的檢驗標準，梅西百貨從來都是樂於擁抱技術的。
面對互聯網的衝擊，梅西百貨並非毫無準備，自1996年開始觸網的梅西百貨，早已開始關注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動管道的優勢相互借力。
梅西百貨引進了一套新的店內信號系統：無線電子貨架標籤系統(ESL)。這一技術使得百貨商店能對那些價格具有敏感性的產品做到即時、即時的價格變動。使犯錯率降低，節省了人力成本。
梅西百貨在店內提供wifi熱點介入，當然這並不稀奇，重要的是梅西與穀歌地圖合作，提供店內地圖，讓客戶更容易找到自己想購買的商品。利用新技術，顧客不僅能在梅西百貨網站上體驗真試衣（True Fit）選擇適合的衣服，也可以再去店內聆聽店員的專業穿搭意見。
同時，梅西百貨利用穀歌錢包和Apple Pay實現了店內快速結算功能，不僅如此，梅西百貨還通過軟體實現了產品搜索、定位，以及產品查詢庫存、物流狀態等資訊。
倫德葛籣所說：“我們的最終目標是與客戶建立更深的關係，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨購物，都能夠如願以償。”
梅西的未來
依舊居於世界500強，唱衰梅西百貨讓媒體和投資界顯得有些急躁，其實從梅西百貨的財報上看，核心業務仍然處於盈利，為公司帶來大量現金。如下圖過去五年中梅西的核心業務總共為公司帶來約74億美元現金，超過公司當前68.4億美元的市值。受市場影響，在零售業務萎縮的同時，梅西百貨的信用卡業務和房地產業務依舊表現搶眼。
伴隨著加拿大西爾斯破產清算的消息是西爾斯在中國不斷招兵買馬，中國廣闊的市場空間和不斷增強的購買力是否是零售業的“上帝之窗”呢？
其實梅西百貨早已嗅到這種變化，早在2011年，梅西百貨官網就向中國開通了直郵業務。2014年更是開始支持在美國官網使用支付寶支付。
2015年，雙十一，梅西百貨正式登陸天貓國際，針對中國市場的特徵，梅西百貨甚至採用了本土化的策略和團隊，並首次使用直播等互動玩法，這對於有著近160年歷史的傳統企業來說，還是全新的嘗試。
和天貓合作，不就之前，梅西百貨在把紐約FASHION SHOW 搬到了上海悅薈廣場一樓中庭，一時間消費者、時尚人士、媒體、網紅聞風而動，開啟了買買買的時尚盛宴。
梅西百貨通過網店進入中國市場，至於是否會建實體店至今沒有消息。
開店、關店更屬於戰略的調整，不足以對一個零售體下一個蓋棺的判斷，2017年大約會有5家梅西百貨新店開業，其中不乏梅西百貨旗下高端品牌的運營。
梅西百貨在實體零售行業的經驗和品牌號召力以及在技術運用、供應鏈控制層面的實施效果都構成了梅西百貨的肉身，而百餘年積累起來的企業文化和管理理念構成了梅西百貨的靈魂，這個靈魂依然強大，可以支撐起肉身的前行。