以縣為單位， 2000家一級經銷商;以鄉為單位， 30000家二級經銷商， 這是天合光能在家庭光伏市場設定的目標值。
我國目前有近1400個縣， 3萬多個鄉鎮， 對比天合光能設定的經銷商目標， 不難看出天合光能進入家庭光伏市場伊始， 便是要做一個全國性的公司。
天合光能的優勢很明顯。 1997年高紀凡創立天合光能有限公司， 歷經光伏行業多次洗牌， 今天在製造端已經是全球頂級元件生產商， 元件累計出貨量排名全球第一。 製造端的成功為天合光能積累了不菲的資金， 自2015年起， 公司年營收規模超過200億元， 在體量上已經穩居全球光伏公司第一梯隊。
但戶用光伏市場和大型地面電站不同， 甚至和工商業分散式光伏市場也完全不同， 客戶高度分散， 區域特性明顯， 中間環節更多， 價值鏈條更長， 雖然蛋糕誘人， 前景可期， 但是炮彈在手的大公司謹慎觀望者眾， 重金投入者寡。
天合光能的經營風格十分穩健， 從不跟風， 在行業一窩蜂上馬多晶矽項目的時候， 天合光能沒有盲從， 贏下了中國光伏公司的第一場長跑;在行業紛紛向下延伸做大電站投資的時候， 天合光能堅持重收益輕規模， 不在總量上和同行比拼， 在製造端成本快速下降階段保證了財務指標的健康。 但這次， 進軍戶用光伏市場， 天合光能一反常態， 走在其他元件廠商前面，
能見Eknower近期對話天合光能家用光伏系統事業部副總裁程耀宇， 收穫頗豐， 整理如下， 與關注戶用光伏市場的讀者分享。
以下為整理後的採訪內容：
Q1：終端使用者購買光伏系統， 認關係不認品牌， 現階段的市場是否不利於天合光能?
程耀宇：現階段市場的確存在各種亂象。 以浙江市場為例， 戶用光伏市場挖掘較為充分， 零首付等金融手段助力的銷售模式佔據了80%以上的市場。
這一模式通常對終端使用者宣稱零元首付、八年還清， 但仔細測算之後， 不難發現， 按照實際發電量和使用者購買的系統價格， 八年的收益是無法還清貸款的。 尤其是一些不良商家， 利用老百姓對光伏的認知空白， 安裝低質偽劣產品， 收益更加難以保障。 但是終端使用者不懂這些， 他們常常因為相信某一個人而決定安裝屋頂光伏。
天合光能作為品牌企業， 我們從做戶用光伏之初， 就規劃了完善的監控體系和運維體系， 來保障老百姓的長期收益。
現在， 在部分已經初步發展起來的戶用光伏市場，
但在全國絕大部分地區， 戶用光伏的市場教育只是剛剛開始， 為了保障老百姓的利益， 我呼籲行業必須做這幾件事情， 一是做標準， 行業有責任制定光伏系統標準， 把劣質的產品、不負責任的公司阻擋在市場之外;二是企業要説明使用者分辨風險， 一套光伏系統的價格對於老百姓來說， 不是一個小數字， 不能讓他們的錢打了水漂;三是媒體要更加關注這個市場， 越往下沉， 問題越多， 媒體應該多報導終端市場存在的種種亂象。
我們決定為了整個行業， 率先進行市場教育工作。 今年天合光能在全國開展光伏科普萬里行的活動，
Q2：天合光能和其他公司相比， 不同之處在哪?
程耀宇：從選商、培育經銷商、監督市場方面， 天合光能都和其他公司有著明顯不同。
經銷商模式是否能夠走得長遠， 本質上還是看企業的良心， 企業你選擇什麼樣的“商”?你是選擇急功近利的還是選擇穩紮穩打的?一些經銷商提著錢袋子來找天合， 但我們說不要。
因為， 如果選商選不好， 公司的技術規範就無法推行貫徹。 公司內部有一套完整的選商標準、產品標準和運維標準， 遠高於行業平均標準。 我們從選商環節開始，就明確只有志同道合的、認同我們的經銷商，滿足選商要求的五項具體要求，才能夠加入天合光能的團隊，也只有這樣，才能確保他們加入之後嚴格執行公司的標準和規範。其中，資金是我們選商的一項條件，但不是主要條件。
選定經銷商後，我們要求必須有安裝許可證才能開工。在常州，天合光能打造了一個安裝培訓基地，每期開班嚴格控制在50人以內，培訓要求每個人都要動手，一共3天時間，合格了發證，不合格繼續培訓。
此外，公司專門建設了一個隊伍，會對經銷商做暗訪、抽查、驗收等系列監督工作，在家庭光伏領域，只有天合光能有這樣的一支隊伍。
只有源頭有標準，過程有監督，事後有驗收和抽查，這一套完整的體系才能保證天合光能家庭光伏的團隊戰鬥力、產品品牌力、市場影響力。
Q3：天合光能在家用光伏市場要打造的護城河是什麼?
程耀宇：在企業經營的過程中，產品和模式都可以模仿，唯一不能模仿的是團隊的組織能力，組織能力才是我們非常看重的護城河，是我們的核心競爭力。我們現在在練兵，練的就是組織能力。我們有標準，標準要執行得下去，整個鏈條要高度扁平，打造一支有標準並且能夠執行落地的團隊。
建立壟斷性的組織優勢，這是我們的目標，我們不僅要做第一，而且要和第二的差距大大拉開，第二可能要花很長時間才能夠把這種差距縮小。絕對第一是我們的目標。
家庭光伏市場，現在很多企業急功近利，發展經銷商沒有相應的服務和監督，一個行業如果都急功近利，必然很亂。天合光能的團隊非常務實。我瞭解到，高紀凡董事長一天的工作時間超過15個小時，有一次半夜兩點我們在開一個戰略會議，他從機場下了飛機，直接到會場來開會，老闆這麼務實，團隊也會務實，一旦務實，公司節奏才會和市場節奏一致，公司才能做得長久。我們堅信，市場成熟之後，老百姓一定會更認品質，會倒逼著企業不要急功近利。
Q4：市場上其他企業也會用其他模式來建立起強大的組織能力，天合光能如何看待競爭對手?
程耀宇：每種模式都有生存的空間，我們並不會藐視其他模式，每種模式之所以能夠生存，都有市場空間。要想規模化，組織能力非常重要，我們不僅要打造天合光能的組織能力，也要培養經銷商的組織能力，要把大的天合光能的組織能力傳遞給未來全國2000家一級經銷商，他們都是一個個的小天合光能，這2000個小天合在每一個地方都能執行天合的標準和管理規範。
要實現這一理念的落地，公司正在打造一套完整的智慧化資訊系統。大天合光能什麼都具備，資金、人才、產品、管理等等，但是如何讓小天合像大天合一樣具備競爭力，能夠把整個的戰略進行下去，必須有一個系統管控平臺。這套系統今年下半年將會正式推出。
此外，我們非常注重對經銷商精神層面的引導，和經銷商一起往前走，短期靠利益分享，長期靠的是企業文化。
天合光能高度重視家庭光伏管道建設。因為家庭光伏的管道外延性非常強，一旦成功搭建管道，未來儲能、電力交易等業務都可以通過這一管道延伸。 FR：能見Eknower
我們從選商環節開始，就明確只有志同道合的、認同我們的經銷商，滿足選商要求的五項具體要求，才能夠加入天合光能的團隊，也只有這樣，才能確保他們加入之後嚴格執行公司的標準和規範。其中，資金是我們選商的一項條件，但不是主要條件。選定經銷商後，我們要求必須有安裝許可證才能開工。在常州，天合光能打造了一個安裝培訓基地，每期開班嚴格控制在50人以內，培訓要求每個人都要動手，一共3天時間，合格了發證，不合格繼續培訓。
此外，公司專門建設了一個隊伍，會對經銷商做暗訪、抽查、驗收等系列監督工作，在家庭光伏領域，只有天合光能有這樣的一支隊伍。
只有源頭有標準，過程有監督，事後有驗收和抽查，這一套完整的體系才能保證天合光能家庭光伏的團隊戰鬥力、產品品牌力、市場影響力。
Q3：天合光能在家用光伏市場要打造的護城河是什麼?
程耀宇：在企業經營的過程中，產品和模式都可以模仿，唯一不能模仿的是團隊的組織能力，組織能力才是我們非常看重的護城河，是我們的核心競爭力。我們現在在練兵，練的就是組織能力。我們有標準，標準要執行得下去，整個鏈條要高度扁平，打造一支有標準並且能夠執行落地的團隊。
建立壟斷性的組織優勢，這是我們的目標，我們不僅要做第一，而且要和第二的差距大大拉開，第二可能要花很長時間才能夠把這種差距縮小。絕對第一是我們的目標。
家庭光伏市場，現在很多企業急功近利，發展經銷商沒有相應的服務和監督，一個行業如果都急功近利，必然很亂。天合光能的團隊非常務實。我瞭解到，高紀凡董事長一天的工作時間超過15個小時，有一次半夜兩點我們在開一個戰略會議，他從機場下了飛機，直接到會場來開會，老闆這麼務實，團隊也會務實，一旦務實，公司節奏才會和市場節奏一致，公司才能做得長久。我們堅信，市場成熟之後，老百姓一定會更認品質，會倒逼著企業不要急功近利。
Q4：市場上其他企業也會用其他模式來建立起強大的組織能力，天合光能如何看待競爭對手?
程耀宇：每種模式都有生存的空間，我們並不會藐視其他模式，每種模式之所以能夠生存，都有市場空間。要想規模化，組織能力非常重要，我們不僅要打造天合光能的組織能力，也要培養經銷商的組織能力，要把大的天合光能的組織能力傳遞給未來全國2000家一級經銷商，他們都是一個個的小天合光能，這2000個小天合在每一個地方都能執行天合的標準和管理規範。
要實現這一理念的落地，公司正在打造一套完整的智慧化資訊系統。大天合光能什麼都具備，資金、人才、產品、管理等等，但是如何讓小天合像大天合一樣具備競爭力，能夠把整個的戰略進行下去，必須有一個系統管控平臺。這套系統今年下半年將會正式推出。
此外，我們非常注重對經銷商精神層面的引導，和經銷商一起往前走，短期靠利益分享，長期靠的是企業文化。
天合光能高度重視家庭光伏管道建設。因為家庭光伏的管道外延性非常強，一旦成功搭建管道，未來儲能、電力交易等業務都可以通過這一管道延伸。 FR：能見Eknower