世界品牌實驗室前些時間發佈了2017年《中國500最具價值品牌》分析報告，
其中，
國家電網、騰訊、海爾、中國人壽、華為位居前五。
福布斯2017中國首富馬雲的阿裡巴巴位居第十。
對於騰訊、海爾、華為等企業的入圍， 我們是很容易接受和理解， 這都是一些牛逼的公司， 任何一家在其所在領域都是NO1， 是帶頭大哥。 可我要告訴大家， 在這“500最具價值品牌榜”長長的名單中， 除騰訊、阿裡外， 其它在互聯網世界聲量頗高的互聯網富貴企業都難覓蹤影。 不過， 這份名單中倒是有一家賣插座的電工企業以80億品牌估值入圍， 還有一家造電池的企業以56億的價值入圍。 對比之下不知道大家是不是有點驚訝呢？
事實上， 公牛就是那個價值80.05億元入圍的插座品牌， 一個長期以來偏安寧波一隅的民營電工企業， 經過22年的發展， 走到國內電工行業的龍頭位置。 而南孚， 就是那個品牌價值56億的造電池的企業。 一個小小的開關、一節不起眼的電池， 為什麼會創造出如此高價值的品牌？而那些整日叫囂在互聯網上的高估值企業卻未能入選呢？這確實是一個需要思考的問題！
互聯網企業締造高估值， 實體企業創造高價值
互聯網的世界是崇尚自由平等的，
2017年《中國500最具價值品牌》報告資料顯示， 食品飲料、輕工、建材、傳媒、汽車位列前五， 占比達51.2%， 而互聯網企業占比不足3%， 除上文提到的騰訊、阿裡這少數幾家互聯網企業外， 基本沒有互聯網企業入圍。
之所以會出現這一現象， 我想一方面互聯網畢竟是新鮮事物，
事實上， 那些估值百億級別的互聯網新貴企業甚至不如公牛、雕牌、南孚這些在細分市場龍頭企業， 具有更為實在的影響力和推動力。 雖然很多互聯網企業從用戶註冊數量、活躍度以及一些互聯網世界的創新指標上成為了一個巨無霸級別的企業，
企業超級耐力賽， 做成產品品類的代名詞
公牛是一個典型的在細分市場通過漫長的耐力賽後勝出的傳統企業。
公牛集團創建於1995年， 起初是寧波地區千萬個家庭作坊中的一員。 當時， 寧波地區做電工產品的家庭作坊、小廠子特別多（截至2016年底， 寧波仍有近300家電工類企業）。 在當時， 公牛是眾多電工企業中微不足道的一個。 但正是這個起點低、規模小的公牛， 在22年的超級耐力賽中跑贏了。
由於在插座上的專注、專業， 2015年公牛銷售總額達到56億元， 市場佔有率達到了46%， 2016年銷售額達到67.5億元， 市場佔有率突破50%。 在這樣一個技術含量看上去並不高的領域， 一個行業體量不大的市場裡，締造出了市場佔有率第一的公牛傳奇。在國內消費者的心中似乎只有兩個插座品牌，一個是公牛，一個是其他。公牛，幾乎成為了插座的代名詞。
不僅是公牛，縱覽中國500最具價值品牌企業名單，會發現，像雕牌、南孚等很多傳統實體企業其所在的產品市場都屬於那種不起眼的麵包屑市場，可正是這些企業找到這個麵包屑市場，發現了一個有價值的細分市場，並對這個細分市場的需求進行不斷的探尋和把握，憑藉過硬的產品品質和扎實的運營，實現了在細分市場的制勝。
南孚，1988年成立于福建南平，在近30年的企業歷史中，一直在做鹼性電池這一類產品，從一個技術設備落後，產品低檔單一，名不見經傳的百人小廠，一路堅持，苦守在這個窄小的市場蝸步慢行，如今已經成長為世界五大鹼性電池生產商之一，品牌價值達到56億元。就像公牛代表插座一樣，如今的南孚就是電池的代名詞，這絕對是一個奇跡。
事實上，這些企業有一個共同點，他們能夠耐得住外在環境的誘惑，在這個相對狹小又兼具廣闊市場需求的市場空間裡，不斷的建立優勢，深耕細作。
在公牛22年的企業過程中，遇到過中國小家電產業快速發展的時期，公牛的經銷商甚至提出只要公牛做小家電，就能幫賣掉的豪言，但這種誘惑沒有改變公牛在插座這條狹窄道路上前行。後來的房地產、這兩年的金融，很多企業在遇到新風口的時候都會依託企業的資金積累進行拓展，但那些選擇視而不見的企業雖然沒有追逐到短暫的快錢積累，但是卻在原有的產品品牌、企業品牌上實現了踏實的積累。
“我的想法很簡單，就是做一行就要把它做透徹。”公牛集團董事長阮立平認為，在一個熟悉的行業都沒做好，就跨入另外一個不熟悉的行業，肯定更做不好。
可事實上，很多企業卻在風口來臨的時候追求快錢，去拓展產品或業務類別，到一個處在風口卻並不熟悉的市場中拓荒，其結果往往是惡性的。這一點在互聯網企業中體現的尤為明顯。
比如樂視，最初做影視版權，樂視網上市積累到了巨額資金。隨後樂視將業務拓展到了手機、電視、體育、金融、汽車等等，業務範圍涉及到最近幾年的所有風口，攤子越來越大，也提出了生態、生態化反、矩陣等等具有互聯網特質和標記的商業模式、名詞。但是，在每一個業務細分市場裡，樂視都沒有能力進入行業的第一陣營，它無法專心致志的滲入到所在的細分市場，自然就無法創造一個相對安全的發展空間。所以，“樂視矩陣”開始解構。
行文至此，我想說，那些因互聯網而擁有高估值的企業，如果沒有互聯網，恐怕什麼都不剩；可那些守在細分市場踏實做產品的企業，或許沒有讓人羡慕的高估值，沒有成為風口之上的弄潮兒，但是它卻能守住可以燎原的火種，在一天天真實的長大，去積累和創造更踏實的財富。
狂飆期結束，激情在哪裡？
在中國500最具價值品牌名單中，我們看到公牛這些新面孔的出現，但是，這意味著一些老面孔的流逝。為什麼有些企業會被擠出500品牌名單？我想，它們的落選，在一定程度上意味著企業狂飆期的結束。
那麼，狂飆期結束後的企業，激情在哪裡？
公牛的方法極為簡單，卻十分有效。一方面，自2016年起公牛執行數碼產品戰略，在保持核心產品品類的同時，有界線的尋求新的增長點。為什麼說是有界線呢？它是由傳統電工類插座向數碼化轉型，是在搞縱深開拓。將細分市場的產品做的更加細緻和精准，讓產品離消費者更近。
而另一方面，它將著眼點放在了超越市場平均水準之上，在新國標產品上集中資源，發展成為一個走在標準之上的企業，抽絲剝繭，更加細化的分析市場未來的走向和動態，繼續建立競爭壁壘，給自己留出足夠大的安全地帶。
我想說，任何企業在發展過程中都是一個非典型的案例，就像每個人一樣，都有屬於自己的性格和特色，當然，也都有屬於自己的狂飆期。一個企業的成功與否，不能只去評價它的狂飆期，更重要的是，在狂飆期之後，能否進入一個理性發展的新階段。
事實上，相比這些守在傳統細分市場上的企業，互聯網企業的狂飆期更短，它們到達波峰的速度更快。那麼，就意味著留給他們用來思考的時間更短，如何適應狂飆結束後的寂靜，如何面對快速的變革和資源的不確定性，將成為懸在企業頭頂的一把利劍。
一個行業體量不大的市場裡，締造出了市場佔有率第一的公牛傳奇。在國內消費者的心中似乎只有兩個插座品牌，一個是公牛，一個是其他。公牛，幾乎成為了插座的代名詞。
不僅是公牛，縱覽中國500最具價值品牌企業名單，會發現，像雕牌、南孚等很多傳統實體企業其所在的產品市場都屬於那種不起眼的麵包屑市場，可正是這些企業找到這個麵包屑市場，發現了一個有價值的細分市場，並對這個細分市場的需求進行不斷的探尋和把握，憑藉過硬的產品品質和扎實的運營，實現了在細分市場的制勝。
南孚，1988年成立于福建南平，在近30年的企業歷史中，一直在做鹼性電池這一類產品，從一個技術設備落後，產品低檔單一，名不見經傳的百人小廠，一路堅持，苦守在這個窄小的市場蝸步慢行，如今已經成長為世界五大鹼性電池生產商之一，品牌價值達到56億元。就像公牛代表插座一樣，如今的南孚就是電池的代名詞，這絕對是一個奇跡。
事實上，這些企業有一個共同點，他們能夠耐得住外在環境的誘惑，在這個相對狹小又兼具廣闊市場需求的市場空間裡，不斷的建立優勢，深耕細作。
在公牛22年的企業過程中，遇到過中國小家電產業快速發展的時期，公牛的經銷商甚至提出只要公牛做小家電，就能幫賣掉的豪言，但這種誘惑沒有改變公牛在插座這條狹窄道路上前行。後來的房地產、這兩年的金融，很多企業在遇到新風口的時候都會依託企業的資金積累進行拓展，但那些選擇視而不見的企業雖然沒有追逐到短暫的快錢積累，但是卻在原有的產品品牌、企業品牌上實現了踏實的積累。
“我的想法很簡單，就是做一行就要把它做透徹。”公牛集團董事長阮立平認為，在一個熟悉的行業都沒做好，就跨入另外一個不熟悉的行業，肯定更做不好。
可事實上，很多企業卻在風口來臨的時候追求快錢，去拓展產品或業務類別，到一個處在風口卻並不熟悉的市場中拓荒，其結果往往是惡性的。這一點在互聯網企業中體現的尤為明顯。
比如樂視，最初做影視版權，樂視網上市積累到了巨額資金。隨後樂視將業務拓展到了手機、電視、體育、金融、汽車等等，業務範圍涉及到最近幾年的所有風口，攤子越來越大，也提出了生態、生態化反、矩陣等等具有互聯網特質和標記的商業模式、名詞。但是，在每一個業務細分市場裡，樂視都沒有能力進入行業的第一陣營，它無法專心致志的滲入到所在的細分市場，自然就無法創造一個相對安全的發展空間。所以，“樂視矩陣”開始解構。
行文至此，我想說，那些因互聯網而擁有高估值的企業，如果沒有互聯網，恐怕什麼都不剩；可那些守在細分市場踏實做產品的企業，或許沒有讓人羡慕的高估值，沒有成為風口之上的弄潮兒，但是它卻能守住可以燎原的火種，在一天天真實的長大，去積累和創造更踏實的財富。
狂飆期結束，激情在哪裡？
在中國500最具價值品牌名單中，我們看到公牛這些新面孔的出現，但是，這意味著一些老面孔的流逝。為什麼有些企業會被擠出500品牌名單？我想，它們的落選，在一定程度上意味著企業狂飆期的結束。
那麼，狂飆期結束後的企業，激情在哪裡？
公牛的方法極為簡單，卻十分有效。一方面，自2016年起公牛執行數碼產品戰略，在保持核心產品品類的同時，有界線的尋求新的增長點。為什麼說是有界線呢？它是由傳統電工類插座向數碼化轉型，是在搞縱深開拓。將細分市場的產品做的更加細緻和精准，讓產品離消費者更近。
而另一方面，它將著眼點放在了超越市場平均水準之上，在新國標產品上集中資源，發展成為一個走在標準之上的企業，抽絲剝繭，更加細化的分析市場未來的走向和動態，繼續建立競爭壁壘，給自己留出足夠大的安全地帶。
我想說，任何企業在發展過程中都是一個非典型的案例，就像每個人一樣，都有屬於自己的性格和特色，當然，也都有屬於自己的狂飆期。一個企業的成功與否，不能只去評價它的狂飆期，更重要的是，在狂飆期之後，能否進入一個理性發展的新階段。
事實上，相比這些守在傳統細分市場上的企業，互聯網企業的狂飆期更短，它們到達波峰的速度更快。那麼，就意味著留給他們用來思考的時間更短，如何適應狂飆結束後的寂靜，如何面對快速的變革和資源的不確定性，將成為懸在企業頭頂的一把利劍。