樂視又上頭條了。
根據公開報導， 6月26日， 招商銀行上海川北支行依法申請資產保全樂視抵押物， 被上海市高級人民法院裁定為符合法律規定：凍結樂風移動香港有限公司、樂視移動智慧資訊技術（北京）有限公司、樂視控股（北京）有限公司和賈躍亭、甘薇名下銀行存款共計人民幣12.37億元，
招行回應， 目前招行上海分行與樂視發生的業務風險處於可控狀態， 後續也不排除與樂視通過友好協商的途徑解決相關問題。
今天傍晚， 樂視網發佈公告稱， 賈躍亭以及樂視控股所持公司總股本的26.03%已被上海高院凍結， 凍結時間為三年。 樂視網已於2017年4月17日停牌， 按照停牌價30.68元計算， 此次被凍結的股權價值159億元人民幣。
事實上， 自打2016年10月以來， 樂視就一次次陷入輿論的漩渦。 從資金鏈斷裂到版權供應商討債， 從高管離職到“易到風波”，
在看上去有些牆倒眾人推、樹倒猢猻散味道的輿論喧囂背後， 我們想問的是：這只是賈躍亭蒙眼狂奔後資金無法續命的特殊事件， 還是值得所有企業家和投資人反思的必然現象？
我知道／吹過的牛逼也會隨青春一笑了之
讓我困在城市裡／紀念你
1 恐懼
“我們真正需要恐懼的是恐懼本身。 ”
——羅斯福
6月28日， 樂視網股東大會上， 賈躍亭說“樂視資金危機比想像中更嚴重”後， 他想出了解決之道——未來聚焦幾大塊， 第一， 上市公司體系；第二， 汽車體系；第三， 汽車板塊快速完成A輪融資， 盡最快速度的量產。
不過， 投資人還能耐心的聽下面的故事嗎？
在金融市場， 信心比黃金更重要。 信心暴崩的時候， 吹再大的泡沫都無所謂， 滿大街都是接盤的， 比如現在的共用單車市場， 投資人生怕投不進去；而當泡沫破滅的時候， 風聲鶴唳， 比的是誰跑得快。 銀行的擠兌效應， 是儲戶最擔心的；資本市場， 崩盤是操盤者最恐懼的。
現在的樂視就是這樣， 風險已經公開化， 故事被證偽了， 估值泡沫擠破了，
半年前， 融創中國的孫宏斌給樂視注資168億， 算是給市場吃了一顆定心丸。 168億什麼概念？約25億美元。 打個比方， 摩拜單車估值20億美元， 5輪融資10億美元左右， 在幾百個城市有千萬輛自行車， 註冊使用者幾億， 日訂單量千萬——也就是說， 融創的168億， 可以砸出一個摩拜。
樂視控股法人變更
也有人說了， 人家要的可能是土地。 根據公開資料不完全統計， 無論樂視過去， 還是在近期資金鏈吃緊的時候， 都在拿地——
2013年， 樂視在臨汾落成約3000畝的生態農業產業園；2015年， 樂視4.2億元拿下重慶兩江新區195畝純居住用地和187畝純商業用地；同年， 樂視投資10億美金， 在美國拿下5500畝地， 建設超級汽車工業城；2016年， 樂視投資30億元重慶建設酒店、公寓綜合體專案， 約16萬平方米；2016年12月， 樂視2.79億元拿下浙江德清經濟開發區90萬平方米工業用地……
這樣來看， 樂視原本想澆出一個亞馬遜熱帶雨林似的生態系統， 雖然現在看起來像是撒哈拉。 我們也無法得知孫宏斌的戰略考慮， 和樂視的真實動機。
現在燙手的山芋是，賈躍亭的資金窟窿有多大？168億人民幣的注入，都不能解決樂視的資金饑渴。不禁要問，什麼樣的業務要燒這麼多錢？
2 財報迷局
“把金融搞得很複雜的都是騙子。”
——黃奇帆
樂視的生態雖然花哨，商業模式本質上也沒有那麼複雜。但為什麼把好好一個故事講成了科幻故事？組織結構和交易設計越來越複雜、資金越來越緊張，變成閉環？
樂視的生態圈包括上市、非上市兩大體系，也涵蓋控股、非控股、關聯方，構成了一幅涵蓋80多家公司的生態迷局。我們可以簡單分析下樂視網的報表，資料來源是2016年年報（截至2016年12月31日）。
首先，根據報表，樂視系旗下（合併報表中）有15家子公司，68家關聯企業。子公司分別是：樂視網（天津）、樂視網（香港）、樂視網（上海）、北京樂視流媒體廣告公司、樂視致新（天津）、樂視網文化發展（北京）、樂視新媒體文化（天津）、樂視電子商務（北京）、霍爾果斯樂視新生代文化傳媒、樂視財富（北京）、樂想控股、重慶樂視小額貸款、樂視雲計算、東陽市樂視花兒、樂視原創（北京）文化傳媒公司。關聯企業不一一列舉。
接著，看看樂視網主要財務資料——樂視網營業收入。這一項，同比增長68.64%，雖然歸屬于上市公司股東的淨利潤同比下降3.19%，但仍有5.54億的淨利潤。在經歷去年的風波後，樂視取得這樣的成績十分難得。
樂視的解釋是：公司業務範圍增加，新業務處於成長期造成利潤總額下降，同時，新業務帶來管理費用、銷售費用等上升，使得公司營業利潤同比降低。
且慢，在樂視網2016年的資產變化構成中，“應收賬款”這一科目同比增加額為53.26億，而全年營收的同比增加額為89.34億元——僅此一項，貢獻占到59.61%，接近六成。
啥意思？我們知道，應收賬款是一項債權，樂視還沒有收到錢，是賒銷的。
再看樂視網的現金流量表。“經營性現金流淨額”是負的10.68億，同比-221.97%！現金流不短缺才怪呢。
這兩個資料，折射了樂視的資金流轉非常不好——但還沒有為夢想窒息。
為了更好觀察樂視內部如何進行資產和業務騰挪術，做大報表，繼續看樂視的合併報表。在樂視80多家企業的生態圈中，他們之間發生了什麼自買自賣，左手倒右手的事情呢？
截取（1）採購商品/接受勞務情況表（部分）和（2）出售商品/提供勞務情況表（部分），可以看出——
採購商品/接受勞務情況表（部分）
出售商品/提供勞務情況表（部分）
謎底揭開：關聯方購進的商品和服務專案，2016年度高達75億，當年樂視的營業成本也不過182.29億，占比41%；關聯方提供的商品出售和服務專案，2016年高達118億，而樂視合併報表收入219.51億，占比54%！
簡單說，按照一般的邏輯，企業把貨物和服務直接賣給客戶。但樂視集團內部一倒騰，在關聯企業之間互買互賣，實現銷售，做大業績，粉飾報表。精明的投資人不跑才怪。
這麼一看，生態圈很重要吧？
3 風險
“吹啊吹啊我的驕傲放縱”
無論樂視是樓塌、賓客散，還是渡過賈躍亭口中的“飛升之劫”，樂視這一案例必將載入中國企業史，編入商學院教科書。
說穿了，生態，其實就是一個盲目多元化的激進公司戰略。賈老闆為樂視講了一個“生態化反”的故事，結果卻演變成了一場“生化危機”。
按照賈的介紹，樂視生態五大部分，“平臺+內容+硬體+軟體+應用”，目前產品線包括：超級手機、超級電視、超級汽車、智慧硬體、娛樂周邊、超級自行車……推出手機時，賈躍亭聲稱吊打和顛覆蘋果；顛覆尚未完成，賈躍亭又要去吊打特斯拉了。
結果？蘋果和特斯拉大賣、市值不斷創新高，樂視從2年前1300億的頂點，腰斬到現在的600億市值。
回顧30多年的企業史，中國企業（家）面對的誘惑很多，都是有野心的。多元化的問題，是企業中最普遍的問題；過度多元化，是一個最容易犯的錯誤。海爾、聯想、萬科、萬達這些標杆企業，都走過多元化道路，也曾壯士斷腕。但最後，也都形成了主業明確、盈利模式清晰的明星公司。
以萬科為例，90年代，萬科旗下有蒸餾水、零售、影業、廣告、商業禮品等幾十家子公司。1994年，君安證券敏銳嗅到攻擊萬科的死穴——產業結構多元化和管理層股權問題，對萬科股票進行狙擊，“改組董事會”。之後，在監管層干預下，雙方和解，史稱“君萬事件”。
與“門口的野蠻人”正面交鋒後，王石作出改變，他手起刀落，砍掉了副業，堅持走住宅地產之路，目標清晰，取得巨大成功：上市26載，萬科給投資者帶來優良的回報，持續的分紅，2016年總市值高達2300億元。近三年，萬科銷售毛利率30%左右，淨利率11%以上。
當然，也是因為優秀，這才讓寶能盯上萬科股票這資本市場的大肥肉，一年內豪砸430億收購萬科股票。之後的故事大家也都知道了。一位投資圈的朋友曾經調侃，如果這430億砸到樂視股票上，沒准樂視要做超級太空船的故事已經出來了。
為什麼投資人不買樂視？資本的嗅覺是最靈敏的，資本需要的是有好產品、有業績支撐、有成長空間的標的。兩相對比，希望對企業家有所借鑒。
4 環境
樂視的起舞，離不開當時的環境。
彼時，傳統行業過剩、資產荒，民眾對經濟轉型和消費升級預期一致，“創業創新”大風口深入人心，移動通信和互聯網為代表的TMT行業故事一個比一個精彩，創業板推動上一輪牛市的開啟，再加上貨幣流動性充裕，投資理財剛性兌付。
簡單概括說，就是上面撒錢、手上有錢，有退出管道，還保證兌付，那就投（du）資（bo）吧。
時勢造英雄。一群“PPT創業者”橫空出世，滿足了大家對新鮮事物的知識焦慮、投資饑渴。生態化反，虛擬實境，P2P……高潮迭起的背後，是佈局者和先入局者對後知後覺的新韭菜們收取的高額“智商稅”。
在過去流動性充裕、資本市場估值走高的環境下，樂視這樣的上市公司，尚可以通過負債借新還舊來續命，通過市值管理高拋低吸來賺錢。但時過境遷，現在中央將去杠杆、金融風險提到更重要位置，央行縮表、三監會出臺更嚴格的監管新政，未來一定是估值去泡沫，特別是“吹牛”和“夢想”要去泡沫。
樂視只是極端的、耀眼的一個。未來，一旦融資額度趨緊、融資成本上升、估值下降、剛性兌付逐漸打破，還有更多的大小企業面臨樂視的困境。
我們欣賞“風越大，心越蕩”的鬥志，但更難得可貴的腳踏實地的工匠精神。讓現實跟得上情懷，現金流跑得過野心，大概才是真正的取勝王道。
文／庖丁騎牛
現在燙手的山芋是，賈躍亭的資金窟窿有多大？168億人民幣的注入，都不能解決樂視的資金饑渴。不禁要問，什麼樣的業務要燒這麼多錢？
2 財報迷局
“把金融搞得很複雜的都是騙子。”
——黃奇帆
樂視的生態雖然花哨，商業模式本質上也沒有那麼複雜。但為什麼把好好一個故事講成了科幻故事？組織結構和交易設計越來越複雜、資金越來越緊張，變成閉環？
樂視的生態圈包括上市、非上市兩大體系，也涵蓋控股、非控股、關聯方，構成了一幅涵蓋80多家公司的生態迷局。我們可以簡單分析下樂視網的報表，資料來源是2016年年報（截至2016年12月31日）。
首先，根據報表，樂視系旗下（合併報表中）有15家子公司，68家關聯企業。子公司分別是：樂視網（天津）、樂視網（香港）、樂視網（上海）、北京樂視流媒體廣告公司、樂視致新（天津）、樂視網文化發展（北京）、樂視新媒體文化（天津）、樂視電子商務（北京）、霍爾果斯樂視新生代文化傳媒、樂視財富（北京）、樂想控股、重慶樂視小額貸款、樂視雲計算、東陽市樂視花兒、樂視原創（北京）文化傳媒公司。關聯企業不一一列舉。
接著，看看樂視網主要財務資料——樂視網營業收入。這一項，同比增長68.64%，雖然歸屬于上市公司股東的淨利潤同比下降3.19%，但仍有5.54億的淨利潤。在經歷去年的風波後，樂視取得這樣的成績十分難得。
樂視的解釋是：公司業務範圍增加，新業務處於成長期造成利潤總額下降，同時，新業務帶來管理費用、銷售費用等上升，使得公司營業利潤同比降低。
且慢，在樂視網2016年的資產變化構成中，“應收賬款”這一科目同比增加額為53.26億，而全年營收的同比增加額為89.34億元——僅此一項，貢獻占到59.61%，接近六成。
啥意思？我們知道，應收賬款是一項債權，樂視還沒有收到錢，是賒銷的。
再看樂視網的現金流量表。“經營性現金流淨額”是負的10.68億，同比-221.97%！現金流不短缺才怪呢。
這兩個資料，折射了樂視的資金流轉非常不好——但還沒有為夢想窒息。
為了更好觀察樂視內部如何進行資產和業務騰挪術，做大報表，繼續看樂視的合併報表。在樂視80多家企業的生態圈中，他們之間發生了什麼自買自賣，左手倒右手的事情呢？
截取（1）採購商品/接受勞務情況表（部分）和（2）出售商品/提供勞務情況表（部分），可以看出——
採購商品/接受勞務情況表（部分）
出售商品/提供勞務情況表（部分）
謎底揭開：關聯方購進的商品和服務專案，2016年度高達75億，當年樂視的營業成本也不過182.29億，占比41%；關聯方提供的商品出售和服務專案，2016年高達118億，而樂視合併報表收入219.51億，占比54%！
簡單說，按照一般的邏輯，企業把貨物和服務直接賣給客戶。但樂視集團內部一倒騰，在關聯企業之間互買互賣，實現銷售，做大業績，粉飾報表。精明的投資人不跑才怪。
這麼一看，生態圈很重要吧？
3 風險
“吹啊吹啊我的驕傲放縱”
無論樂視是樓塌、賓客散，還是渡過賈躍亭口中的“飛升之劫”，樂視這一案例必將載入中國企業史，編入商學院教科書。
說穿了，生態，其實就是一個盲目多元化的激進公司戰略。賈老闆為樂視講了一個“生態化反”的故事，結果卻演變成了一場“生化危機”。
按照賈的介紹，樂視生態五大部分，“平臺+內容+硬體+軟體+應用”，目前產品線包括：超級手機、超級電視、超級汽車、智慧硬體、娛樂周邊、超級自行車……推出手機時，賈躍亭聲稱吊打和顛覆蘋果；顛覆尚未完成，賈躍亭又要去吊打特斯拉了。
結果？蘋果和特斯拉大賣、市值不斷創新高，樂視從2年前1300億的頂點，腰斬到現在的600億市值。
回顧30多年的企業史，中國企業（家）面對的誘惑很多，都是有野心的。多元化的問題，是企業中最普遍的問題；過度多元化，是一個最容易犯的錯誤。海爾、聯想、萬科、萬達這些標杆企業，都走過多元化道路，也曾壯士斷腕。但最後，也都形成了主業明確、盈利模式清晰的明星公司。
以萬科為例，90年代，萬科旗下有蒸餾水、零售、影業、廣告、商業禮品等幾十家子公司。1994年，君安證券敏銳嗅到攻擊萬科的死穴——產業結構多元化和管理層股權問題，對萬科股票進行狙擊，“改組董事會”。之後，在監管層干預下，雙方和解，史稱“君萬事件”。
與“門口的野蠻人”正面交鋒後，王石作出改變，他手起刀落，砍掉了副業，堅持走住宅地產之路，目標清晰，取得巨大成功：上市26載，萬科給投資者帶來優良的回報，持續的分紅，2016年總市值高達2300億元。近三年，萬科銷售毛利率30%左右，淨利率11%以上。
當然，也是因為優秀，這才讓寶能盯上萬科股票這資本市場的大肥肉，一年內豪砸430億收購萬科股票。之後的故事大家也都知道了。一位投資圈的朋友曾經調侃，如果這430億砸到樂視股票上，沒准樂視要做超級太空船的故事已經出來了。
為什麼投資人不買樂視？資本的嗅覺是最靈敏的，資本需要的是有好產品、有業績支撐、有成長空間的標的。兩相對比，希望對企業家有所借鑒。
4 環境
樂視的起舞，離不開當時的環境。
彼時，傳統行業過剩、資產荒，民眾對經濟轉型和消費升級預期一致，“創業創新”大風口深入人心，移動通信和互聯網為代表的TMT行業故事一個比一個精彩，創業板推動上一輪牛市的開啟，再加上貨幣流動性充裕，投資理財剛性兌付。
簡單概括說，就是上面撒錢、手上有錢，有退出管道，還保證兌付，那就投（du）資（bo）吧。
時勢造英雄。一群“PPT創業者”橫空出世，滿足了大家對新鮮事物的知識焦慮、投資饑渴。生態化反，虛擬實境，P2P……高潮迭起的背後，是佈局者和先入局者對後知後覺的新韭菜們收取的高額“智商稅”。
在過去流動性充裕、資本市場估值走高的環境下，樂視這樣的上市公司，尚可以通過負債借新還舊來續命，通過市值管理高拋低吸來賺錢。但時過境遷，現在中央將去杠杆、金融風險提到更重要位置，央行縮表、三監會出臺更嚴格的監管新政，未來一定是估值去泡沫，特別是“吹牛”和“夢想”要去泡沫。
樂視只是極端的、耀眼的一個。未來，一旦融資額度趨緊、融資成本上升、估值下降、剛性兌付逐漸打破，還有更多的大小企業面臨樂視的困境。
我們欣賞“風越大，心越蕩”的鬥志，但更難得可貴的腳踏實地的工匠精神。讓現實跟得上情懷，現金流跑得過野心，大概才是真正的取勝王道。
文／庖丁騎牛