文/方瞳
團隊的績效考核一直是門店高層管理想做卻一直做不太好的一塊內容。 因此， 在近期的課程回訪中， 收到回饋最多的課題正是門店的績效考核問題。
為什麼要做績效考核？
這是一個很淺顯的因果論， 用資料說話， 即“不執行績效管理要比執行績效管理的平效差3倍！”做績效管理， 說白了就是提升“人效”——母嬰門店業內導購的平均人效是30000，
做績效管理的目的， 就是為了激勵員工成長、提高人效， 而員工的成長才會形成企業與員工的互利共贏。
從另一方面來說， 績效管理是為了規範員工的行為準則。
員工沒能完成老闆的期望， 一種可能是能力不夠；另一種可能是缺乏達成目標的動力。 而在母嬰門店， 往往是因為後者。 人具備趨利的本性， 一件事情缺乏明確動力， 自然不能指望他做好。
01
績效管理的基本原理
1) 績效管理的基本結構與動作：設定指標、評價結果、承擔責任。
績效管理的一個核心就是把任務指標化、目標化， 並對這個目標評價， 從而承擔責任。
打個比方說， 你要爬珠穆朗瑪峰6000米。 6000米就是目標。 而你只爬了4500米， 那麼只完成了75%， 這就是評價。 倘若你爬了8844米到頂， 該獎勵；而只到4500米， 該懲罰， 這便是承擔責任。
從團隊結構上看， 我們遵循一層對一層負責的原則。 即執行層對自己業績和行為負責；中層管理對自己管理的團隊業績和行為負責， 並對團隊成員進行績效評價；而高層管理應該設定績效目標、規則並進行績效評價。 因此， 越基層， 任務越簡單；越高層， 任務越複合越抽象。
2）績效管理的基本模型——核心構件與完整模型
構成績效管理基本模型的核心構件包含目標管理和過程管理， 目標管理即良好的銷售業績， 而過程管理即符合管理要求的行為模式， 從而衍生出一套完整的模型：
員工薪酬=底薪+業績提成*行為考評分+福利+其他應扣應付
不少門店業主會遇到要給員工增加單品提成的情況， 其實在這套完整模型的基礎上處理起來也很簡單。
▼如果你注重行為考評，那麼計算模型就調整為：
員工薪酬=底薪+（業績提成+單品提成）*行為考評分+福利+其他應扣應付
▼如果你特別注重某項單品推廣或者該單品提成是由廠商直接發放，那麼在原模型基礎上加上單品提成即可：
員工薪酬=底薪+業績提成*行為考評分+福利+其他應扣應付+單品提成
▼再複雜一點的作法，把單品提成的指標納入行為考評的標準，這個時候，該單品的業績就直接影響了行為考評分，直接對整個薪酬體系造成影響。
02
目標管理的績效設計思路
1）業績目標的種類
上述我們的舉例中，都把「營業額」作為績效考核的標準目標，其實業績目標的種類還有很多，譬如客單價目標、客單數目標、利潤目標，還可以是特定商品的營業額，甚至是總營業額+特定商品營業額的模式。
2）業績目標的設計
我們依然以營業額作為業績目標來類比一套抽成方案的設計：
方案的主體是【按照實際營業額提成3%】
首先，我們要設置【底線】：不到一萬元營業額則不提成。底線是一種基本保障措施，保障門店主的基本利益，也同樣作為導購的一種最低要求。
而後，有底線就有【超額獎勵線】：超出5萬的部分按照5%提成。這是對超額完成任務的導購給予更多的獎勵以激勵員工鬥志。
在劃定【底線】與【超額獎勵線】之後，即1萬與5萬之間的部分，我們把它稱為【共贏區間】，享受這套方案主體獎勵3%的政策。也恰恰是這一塊區間，正是老闆與員工之間利益共贏點。著名電商阿裡巴巴集團為我們提供了一套“172原則”很好的劃定了這三塊區間的合理分佈：低於期望（底線區間）占10%、符合期望（共贏區間）70%、超出期望（超額區間）20%。
上述的1萬、5萬只是例舉，那麼身為個體的母嬰門店，應該以什麼數值作為自己門店合理的劃線標準呢？我們建議，將門店導購過去三個月的銷售平均業績做一個整理並排序，將業績前20%的數值略下調一點作為【超額獎勵線】，而將倒數10%的數值略上調一點作為【底線】，兩者之間即為【共贏區間】。
3）實例簡析
那麼，按照上述的業績參數和績效模型設計，我們將看到，在不考慮行為考核的前提下，一個營業額為6萬的導購，她將得到：
底薪（2000元）+ 績效提成（5萬*3%+1萬*5% ）= 4000元
4）管理者的目標設計
闡述完基層員工的考核，我們再來看應該如何設計中層管理者的目標。
而此處我們會發現一個常見的誤區：大多母嬰門店的店長、組長的績效目標居然與基層導購一樣是業績！這顯然是不合理的，店長、組長的存在是為了管理或者說將她們原有的強力銷售經驗、銷售能力複製給基層導購。倘若店長、組長的績效目標同樣是銷售額，那麼她只需要專心做銷售即可，她又有什麼動力去帶動其他人呢？
正確的管理者目標設計應該是：賦予他們團隊績效，個人的銷售業績同樣計算，但只按照一定比例給予。
例如：一個店長以全店銷售業績40萬為指標，達到提成3‰；若超出110%,則超出部分按照5‰提成；若未達到85%則無團隊提成。而個人的銷售業績按照30%份額計提。
這樣的設計，就給予管理者一個提升團隊整體業績的使命感，整個團隊的銷售都上去了，她才能拿到團隊的績效獎勵。同時，她的個人銷售業績只能拿到3成，也就意味該店長個人銷售能力再強也是不夠的，她應該考慮如何將自己的能力複製給全組人員，而非自己獨佔銷售資源。
03
過程管理的績效設計思路
1）基本原理：設計一個行為準則，進行一個行為評測。
「行為準則」即“當顧客進店，店員必須熱情大聲的說歡迎光臨。”而「行為評測」即“抽查到一次沒說，扣1分”，諸如此類。
該原理秉承“無指標、不考核”的原則，要求在行為準則上進行量化設計，而在行為評測上進行權重化設計。如何理解呢？比如門店老闆走進店裡，看到地面丟擲著包裝箱，於是囔囔著要扣店員50塊。這樣的考核方式本身就有待商榷。首先，“紙箱不能堆置在門店”是不是事先說好的一項行為準則？員工不知道堆置紙箱是會受到懲罰的，那麼這件事就不能作為一項考核標準。只有明確在考核內容上說明“紙箱不能堆放在門店，如有發現，一次扣50元（一分）”，才能成為標準的行為準則。所以，店主們應該思考的是，是否將對員工的要求細化可量化的指標。
2）行為準則包括哪些？
行為準則可以是有價值的行為或是近期工作重點。
以下行為準則實例節選僅作為參考，以門店的實際情況進行調整。
3）如何打分
（導購篇）導購由直屬上級直接打分。
① 打分落實到人，雙方簽字。
② 直屬上級有人均20分的獎懲許可權。這個20分賦予了考核項目的靈活性，畢竟有時候考核項目的設定並不能顧全方方面面；同時也給予店長（組長）管理人的武器，使店長（組長）的管理不再只是浮於說教表面。
③ 總部管理有10分的獎懲許可權。首先遵循了“不要越級管理”的原則，其次，以10分分值作為最高級管理巡視時的獎懲手段，引起重視。
（管理篇）針對門店的管理層，同樣要建立“巡邏+多人計分”的管理模式。比如由運營總監+各店長組成評估小組，每月對各門店巡場1~4次，對於不規範的行為予以扣分，且該扣分計入到該門店的管理身上。這就形成了高層對中層管理的監督，從而促進中層既對基層進行管理，也對最高層負責的合理模式。
4）實例簡析
那麼，在講述完過程管理之後，我們結合目標管理，回顧剛剛的實例表格：
導購C，底薪2000 + 績效提成2000*行為考核100% ，則她可以領取4000元薪水。
而倘若她的行為考核只有70分，那麼 底薪2000 + 績效提成2000*行為考核70% ，實際到手只有3400元。這，才是一個完整的績效考核。
04
績效考核常見誤區
做績效考核會讓團隊管理工作更複雜而非更輕鬆，但它能使你的管理更有效且更公允。
績效考核也不是萬能的，它是一種量化並權重化的管理方式，更多的時候，管理與員工的直接溝通才能帶來心理層面的疏通和引導。
拿穿工服這件事來說，沒穿工服一次扣5分，這是績效考核層面的一個賞罰記錄而已；而從引導層面來說，我們更應該做的是管理給員工開一個會，闡述工服是代表企業形象，給予顧客一種整潔、向上的印象。這些是光靠績效考核無法達成的目的。
所以說，我們先要利用績效進行規範化管理，對員工崗位權責有所規劃、同時對他們的行為規範進行培訓，最終形成整個企業的團隊文化並持續影響下一代員工，幾方面相輔相成才能做好整個團隊的建設。
績效考核常常還會犯如下誤區：
①重結果輕過程，最終績效考核變成以懲罰為目的。
②沒有事先規劃好績效標準，到了績效兌現的環節沒能言出必行。
③不合理的績效考核引發成本失控，“172”比例失衡。
文章的最後，我們提供給大家一份導購員的績效考核總表，大家可以利用該表對自己門店的績效考核內容進行類比設計，這其中最重要的就是結合實際，即在你設計好一套考核標準後，將門店員工過去三個月的業績進行套用估算，看最終的結果是不是符合你的預期，如有誤差則進行參數調整，最終形成最適合你門店經營的考核方案並落地實行。
其實在這套完整模型的基礎上處理起來也很簡單。▼如果你注重行為考評，那麼計算模型就調整為：
員工薪酬=底薪+（業績提成+單品提成）*行為考評分+福利+其他應扣應付
▼如果你特別注重某項單品推廣或者該單品提成是由廠商直接發放，那麼在原模型基礎上加上單品提成即可：
員工薪酬=底薪+業績提成*行為考評分+福利+其他應扣應付+單品提成
▼再複雜一點的作法，把單品提成的指標納入行為考評的標準，這個時候，該單品的業績就直接影響了行為考評分，直接對整個薪酬體系造成影響。
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目標管理的績效設計思路
1）業績目標的種類
上述我們的舉例中，都把「營業額」作為績效考核的標準目標，其實業績目標的種類還有很多，譬如客單價目標、客單數目標、利潤目標，還可以是特定商品的營業額，甚至是總營業額+特定商品營業額的模式。
2）業績目標的設計
我們依然以營業額作為業績目標來類比一套抽成方案的設計：
方案的主體是【按照實際營業額提成3%】
首先，我們要設置【底線】：不到一萬元營業額則不提成。底線是一種基本保障措施，保障門店主的基本利益，也同樣作為導購的一種最低要求。
而後，有底線就有【超額獎勵線】：超出5萬的部分按照5%提成。這是對超額完成任務的導購給予更多的獎勵以激勵員工鬥志。
在劃定【底線】與【超額獎勵線】之後，即1萬與5萬之間的部分，我們把它稱為【共贏區間】，享受這套方案主體獎勵3%的政策。也恰恰是這一塊區間，正是老闆與員工之間利益共贏點。著名電商阿裡巴巴集團為我們提供了一套“172原則”很好的劃定了這三塊區間的合理分佈：低於期望（底線區間）占10%、符合期望（共贏區間）70%、超出期望（超額區間）20%。
上述的1萬、5萬只是例舉，那麼身為個體的母嬰門店，應該以什麼數值作為自己門店合理的劃線標準呢？我們建議，將門店導購過去三個月的銷售平均業績做一個整理並排序，將業績前20%的數值略下調一點作為【超額獎勵線】，而將倒數10%的數值略上調一點作為【底線】，兩者之間即為【共贏區間】。
3）實例簡析
那麼，按照上述的業績參數和績效模型設計，我們將看到，在不考慮行為考核的前提下，一個營業額為6萬的導購，她將得到：
底薪（2000元）+ 績效提成（5萬*3%+1萬*5% ）= 4000元
4）管理者的目標設計
闡述完基層員工的考核，我們再來看應該如何設計中層管理者的目標。
而此處我們會發現一個常見的誤區：大多母嬰門店的店長、組長的績效目標居然與基層導購一樣是業績！這顯然是不合理的，店長、組長的存在是為了管理或者說將她們原有的強力銷售經驗、銷售能力複製給基層導購。倘若店長、組長的績效目標同樣是銷售額，那麼她只需要專心做銷售即可，她又有什麼動力去帶動其他人呢？
正確的管理者目標設計應該是：賦予他們團隊績效，個人的銷售業績同樣計算，但只按照一定比例給予。
例如：一個店長以全店銷售業績40萬為指標，達到提成3‰；若超出110%,則超出部分按照5‰提成；若未達到85%則無團隊提成。而個人的銷售業績按照30%份額計提。
這樣的設計，就給予管理者一個提升團隊整體業績的使命感，整個團隊的銷售都上去了，她才能拿到團隊的績效獎勵。同時，她的個人銷售業績只能拿到3成，也就意味該店長個人銷售能力再強也是不夠的，她應該考慮如何將自己的能力複製給全組人員，而非自己獨佔銷售資源。
03
過程管理的績效設計思路
1）基本原理：設計一個行為準則，進行一個行為評測。
「行為準則」即“當顧客進店，店員必須熱情大聲的說歡迎光臨。”而「行為評測」即“抽查到一次沒說，扣1分”，諸如此類。
該原理秉承“無指標、不考核”的原則，要求在行為準則上進行量化設計，而在行為評測上進行權重化設計。如何理解呢？比如門店老闆走進店裡，看到地面丟擲著包裝箱，於是囔囔著要扣店員50塊。這樣的考核方式本身就有待商榷。首先，“紙箱不能堆置在門店”是不是事先說好的一項行為準則？員工不知道堆置紙箱是會受到懲罰的，那麼這件事就不能作為一項考核標準。只有明確在考核內容上說明“紙箱不能堆放在門店，如有發現，一次扣50元（一分）”，才能成為標準的行為準則。所以，店主們應該思考的是，是否將對員工的要求細化可量化的指標。
2）行為準則包括哪些？
行為準則可以是有價值的行為或是近期工作重點。
以下行為準則實例節選僅作為參考，以門店的實際情況進行調整。
3）如何打分
（導購篇）導購由直屬上級直接打分。
① 打分落實到人，雙方簽字。
② 直屬上級有人均20分的獎懲許可權。這個20分賦予了考核項目的靈活性，畢竟有時候考核項目的設定並不能顧全方方面面；同時也給予店長（組長）管理人的武器，使店長（組長）的管理不再只是浮於說教表面。
③ 總部管理有10分的獎懲許可權。首先遵循了“不要越級管理”的原則，其次，以10分分值作為最高級管理巡視時的獎懲手段，引起重視。
（管理篇）針對門店的管理層，同樣要建立“巡邏+多人計分”的管理模式。比如由運營總監+各店長組成評估小組，每月對各門店巡場1~4次，對於不規範的行為予以扣分，且該扣分計入到該門店的管理身上。這就形成了高層對中層管理的監督，從而促進中層既對基層進行管理，也對最高層負責的合理模式。
4）實例簡析
那麼，在講述完過程管理之後，我們結合目標管理，回顧剛剛的實例表格：
導購C，底薪2000 + 績效提成2000*行為考核100% ，則她可以領取4000元薪水。
而倘若她的行為考核只有70分，那麼 底薪2000 + 績效提成2000*行為考核70% ，實際到手只有3400元。這，才是一個完整的績效考核。
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績效考核常見誤區
做績效考核會讓團隊管理工作更複雜而非更輕鬆，但它能使你的管理更有效且更公允。
績效考核也不是萬能的，它是一種量化並權重化的管理方式，更多的時候，管理與員工的直接溝通才能帶來心理層面的疏通和引導。
拿穿工服這件事來說，沒穿工服一次扣5分，這是績效考核層面的一個賞罰記錄而已；而從引導層面來說，我們更應該做的是管理給員工開一個會，闡述工服是代表企業形象，給予顧客一種整潔、向上的印象。這些是光靠績效考核無法達成的目的。
所以說，我們先要利用績效進行規範化管理，對員工崗位權責有所規劃、同時對他們的行為規範進行培訓，最終形成整個企業的團隊文化並持續影響下一代員工，幾方面相輔相成才能做好整個團隊的建設。
績效考核常常還會犯如下誤區：
①重結果輕過程，最終績效考核變成以懲罰為目的。
②沒有事先規劃好績效標準，到了績效兌現的環節沒能言出必行。
③不合理的績效考核引發成本失控，“172”比例失衡。
文章的最後，我們提供給大家一份導購員的績效考核總表，大家可以利用該表對自己門店的績效考核內容進行類比設計，這其中最重要的就是結合實際，即在你設計好一套考核標準後，將門店員工過去三個月的業績進行套用估算，看最終的結果是不是符合你的預期，如有誤差則進行參數調整，最終形成最適合你門店經營的考核方案並落地實行。