“禍兮， 福之所倚；福兮， 禍之所伏”。 《老子》在幾千年前說的哲理， 現在每每品味起來， 仍讓我有些感觸。 一些曾經輝煌的， 甚至是大而不倒企業明星， 不是敗在和競爭對手作戰的戰場上， 而是倒在自己過去成功的經驗裡。 武漢鋼鐵集團， 就是這樣一個有些讓人惋惜的企業， 儘管今天這家公司已經不復存在， 我們還是要分析一下它過去的成功， 以及迅速衰亡的教訓。
一、武鋼過山車：十年上坡， 五年潛水
武鋼集團在中國鋼鐵行業的地位， 不可謂不重要， 這個中國第一家現代聯合大型鋼鐵企業， 地處長江中游， 過去就像中國中部地區的定海神針一樣， 護衛著中國的基礎工業。 在21世紀開始後的15年裡， 武鋼集團的表現完全就是一輛高速過山車， 前十年規模猛增， 後五年自由落體， 一家超大型企業能夠表演這樣的成長軌跡， 確實與眾不同， 夠刺激， 也夠危險。
用資料來形容武鋼的過山車式發展， 一看便知。 這家公司2002年營業收入是182億元， 之後的十年內以29%的複合增長率快速發展， 到了2011年已經達到了1907億元。 但是之後的幾年伴隨鋼鐵價格下降， 行業產能過剩， 武鋼集團轟的一下就面臨崩盤風險。 從收入來看， 2014年收入還在2200億， 但2015年就下降到1462億， 基本折半；從利潤來看， 武鋼股份作為上市核心企業， 2015年巨虧75億， 成為A股虧損王。
二、擴張的快感和危機
說道這裡， 朋友們一定會問， 這個武鋼怎麼能把自己搞成這樣？小企業上速度很快， 風險承受能力弱， 所以垮掉也比較容易， 但武鋼這樣的中央企業， 巨無霸， 做大不易， 但自由落體更難吧， 武鋼的經驗和教訓是什麼呢？
我想說， 武鋼成功和失敗， 都源於一個詞“擴張”。 在2001年開始的前十年裡， 由於加入WTO後中國經濟高速發展， 全國市場一片繁榮， 各個主要工業領域都顯現出供不應求的局面， 大家誰上規模早， 誰就撈著了， 所以鋼鐵行業裡全體進行大躍進式的擴產和兼併， 武鋼在2001年時還是中國鋼鐵行業裡規模中等的一家，
武鋼集團是怎麼把大餅攤起來的？簡單的總結叫做上下游一體化， 也就是擴大煉鋼能力的同時， 把業務向上游礦山和下游製造進行同步擴展， 通過十年努力形成了一個產業鏈完整的上下通吃大企業。 這個擴張型的上下游一體化， 成就了武鋼2000億的收入規模， 不過， 也成為武鋼折斷的最大原因。
不幸的是， 武鋼進行的規模擴張， 並沒有實現經濟學理論裡應該出現的規模經濟和邊際成本遞減，
三、請停止規模導向的冒進戰略
當看過武漢鋼鐵集團過去的15年， 我們必須要加一個大大的注解：那就是國有企業， 請務必停止規模導向的冒進戰略！
國有企業更容易規模導向，是因為國有機制下規模是衡量領導人業績的基本出發點，也是因為國有資源更容易進行聚集，做大盤子比做大效益和提高效率更容易。過去這些年來，像武鋼這樣倒在擴張規模思路下的大企業，還有不少，很多行業的虧損王都是這樣的規模導向引發的。
武鋼已經死了，現在巨大的壓力放到了寶鋼的身上，如何解決武鋼幾萬人的富餘人員，解決武鋼過剩的產能，解決武鋼海外收購的低效資產，都是未來寶鋼的擔子，但願寶鋼可以迎難而上，消化過去武鋼擴張帶來的高額成本。如果能夠這樣，武鋼作為規模導向冒進戰略的犧牲品，也死得其所。
國有企業更容易規模導向，是因為國有機制下規模是衡量領導人業績的基本出發點，也是因為國有資源更容易進行聚集，做大盤子比做大效益和提高效率更容易。過去這些年來，像武鋼這樣倒在擴張規模思路下的大企業，還有不少，很多行業的虧損王都是這樣的規模導向引發的。
武鋼已經死了，現在巨大的壓力放到了寶鋼的身上，如何解決武鋼幾萬人的富餘人員，解決武鋼過剩的產能，解決武鋼海外收購的低效資產，都是未來寶鋼的擔子，但願寶鋼可以迎難而上，消化過去武鋼擴張帶來的高額成本。如果能夠這樣，武鋼作為規模導向冒進戰略的犧牲品，也死得其所。