日本企業之潰敗， 始於家電行業。
2009年， 先鋒電子陷入經營困難， 將Pioneer的品牌使用權出售給蘇寧電器。 2016年， 陷入巨額虧損的夏普賣身富士康。 索尼也好不到哪去， 在2008至2015年的8個財年裡， 累計虧損1.15萬億日元（695億人民幣）。 最慘的莫過於三洋， 先變賣部分業務， 又整體賣給松下， 最後又被松下賣給了海爾和投資基金。
日本引以為傲的汽車產業， 也不容樂觀。
2016年4月20日， 日本第五大汽車製造商三菱汽車承認油耗造假。 不到一個月內， 日本第二大輕型汽車生產商鈴木汽車也承認燃效資料造假。 就連稱霸全球的豐田， 蟬聯4屆冠軍後，
日本企業的集體潰敗， 在“財富世界500強”榜單上亦見端倪。 1996年， 日本上榜企業多達99家， 與美國並駕齊驅；2006年減少至70家；2016年僅剩52家， 比20年前， 銳減了近一半。
短短20年， 日本企業經歷了什麼， 為何呈現集體潰敗的趨勢？
1、日企的技術偏執狂， 創新過度
經濟學家約瑟夫·熊彼特將創新定義為“發明和市場的新結合”， 在經濟領域能夠與市場相結合的創新， 才是有效創新， 僅僅是技術上的突破， 那只能屬於科學家實驗室裡的遊戲。
日本製造企業對技術有著偏執的追求， 為了讓產品提高1%的性能， 不惜投入30%的成本， 導致日本製造在價格上失去了國際競爭力。 技術過盛導致產品性價比降低，
對一般消費者也是如此， 夏普常附加一些抬高成本、卻是偽需求的功能。 例如四原色電視的色差精細， 但是與其他品牌的差距， 不一定大到消費者願意多花錢的地步。 又如夏普推出一款機器人自動吸塵器， 還附有語音功能， 一些單身女性覺得很可愛， 但多數人覺得這樣的功能只是想抬高售價而已。
在科技創新風起雲湧的年達， 夏普誤判了全球電子行業的主要發展趨勢，
2、缺少用戶思維， 行銷意識淡薄
日本大企業行銷意識淡薄導致失場失利。 日本企業重技術而輕市場， 以技術決定市場， 導致產品和市場嚴重脫節。 缺乏合作意識導致企業難破發展瓶頸， 日本有著濃厚的匠人文化， 強悍的研發人員可以在技術領域攻無不克， 這既養成了日本企業的技術自信也導致了他們的盲目自大， 以致缺乏合作意識。
立石泰則所著的《死於技術：索尼衰亡》一書中就提到， 技術是索尼成名立萬的根本。 但最後， 索尼的衰亡也是過度依賴於技術。 長久以來， 日本消費電子品牌都癡迷於技術的提升， 迷信“酒香不怕巷子深”的原則。 但在當下， 消費電子產品更新反覆運算速度加快，
在中國大陸消費市場， 很少看到日本消費電子品牌的花樣行銷。 在行銷上真不如小米、魅族、樂視等消費電子品牌的強勢， 日本消費電子品牌的衰落也就在情理之中了。
從產業鏈層面看， 產業鏈快速下沉、細分化是不爭的事實。 越來越多個性化分支產品的出現， 讓習慣集中化研發、生產的日本消費電子品牌難以跟上形勢。 再加上越來越多的技術被後來者替代， 讓日本消費電子品牌深陷泥淖無法自拔。
3、終生雇傭制， 日企不能承受之痛
大企業員工的終生雇傭制也是日本企業日益衰落的原因之一。
以往， 在提到日本企業的“員工一般會在一家公司幹到老”， 我們都認為這一制度可以保障員工權益、提高員工忠誠度。 但實際上， 不少日本企業都被終身雇傭制這種“國企病”拖累著——在這些日資企業， “鐵飯碗”、“論資排輩”及“領導說了算”等機制非但沒有提高員工忠誠度， 反而使一些員工在混日子， 中國籍員工、日籍員工都是如此。
既不能開除那些不合格的員工， 又要指望所有的員工都能認真工作， 這就得靠員工的“自覺性”了。 但既然不認真工作不會被開除， 並且也對收入沒有多大影響， 那我為什麼要累死累活地拼命工作呢？
有些責任心強的員工， 即使看不慣這種工作氛圍， 想跳槽， 也很難。 因為， 其他公司不辭退員工，也沒有員工辭職，沒有留下崗位空缺，沒法錄用你。這就導致大量的員工被固定在自己並不喜歡、也並不怎麼適合自己的崗位上，無法發揮專長，造成人力資源的極大浪費。而且員工一旦跳槽，工齡將在新單位從頭算起。這就導致，員工在跳槽後收入往往不增反減，因此，員工不敢輕易跳槽。
而那些能接受這種體制的人，就不大會去鑽研創新。畢竟只要工齡越長工資就會越高，既然年輕人幹得再多、幹得再好也很難升職，很難漲工資，那我為什麼要努力？
終身雇傭制隨著社會經濟的發展逐漸成為日本大企業的樊籠，磨滅了絕大多數員工的激情，產生了極大的惰性。
4、日企對華方針戰略的失敗
日本以家電為龍頭的對華投資從一開始到後來的方針一直就是失敗的，不願意合資倒逼中國‘窮則思變’，於是有了海爾、長虹、康佳、TCL、創維和順德的家電產業群。如果日企一開始就跟中國企業合資，是可以通過合資一直佔領中國市場的半壁江山，而且可以在世界市場上跟中國一起共進退的。
在中國的另一個失誤就是日本企業基本沒有長遠戰略，其在中國的投資只是將中國視為一個廉價的生產基地，沒有長遠戰略佈局。只注重短期利益，缺乏雙贏思維，甚至呈現出抗拒本土化的傾向。
儘管日企是第一批來中國淘金的跨國企業，但他們來中國的原因，並不是認識到了中國市場未來的巨大潛力，而是在簽署“廣場協定”導致日元升值後的無奈選擇——必須到海外進行生產加工，以降低由於日元升值抬升的經營成本。在2000年之前，他們普遍低估中國市場的消費潛力，在2000年之後，他們又普遍誇大中國市場的經營風險。
戰略上的短視，使得日企在面對中國消費者時，普遍輕視品牌管理，彌漫著盲目的自信情緒。對內則發展出相對封閉的企業文化，普遍不願意擢升中國員工擔任管理層，高層中很少有中國人或華人，在關鍵決策上依賴日本人內部溝通，導致決策緩慢，典型如日企在手機市場的集體潰敗，其產品更新速度僅為歐美和韓國企業的三分之一。研發上也同樣如此，與歐美等跨國企業相比，日企在華設立研發中心的積極性、深度、力度和廣度都遠遠不及。
“一流產品銷日本，二流產品銷歐美，三流產品銷中國”，是長期以來中國人對日本企業的普遍感覺，部分日企在中國存在狹隘傲慢的心態，奉行歧視性經營和雙重標準。比如在中國生產的某些豐田車只配兩個氣囊，而在國外市場上投放的車則普遍配有5個氣囊——這不僅是商業道德的缺失，也是對中國相關法律法規的漠視。
總之，在中國的日企都是一副隨時拔腳就走的心態，把中國的國家風險無限放大。時至今日，日本企業的指導思想一直如此，這也是日本企業在中國市場越走越窄的根本原因。如果在中國市場一直如20年前那樣稱霸，日本家電企業不會如現在那麼悲涼。
5、日本整個國家的文化就是不鼓勵創業
互聯網源于創新，源於突破舊有體制，獨立創業。但在日本，整個國家的文化就是不鼓勵創業。在互聯網或移動互聯網，日本幾乎被蘋果、雅虎、Facebook、穀歌、亞馬遜等公司壟斷，日本也幾乎沒有本土的互聯網企業可以與之抗衡。
日本的風險投資人不會輕易將資本撒向創業者，在他們看來，一家公司的信譽與品牌、創始人的資歷更重要，而產品是否足夠創新有前景則不是他們關注的焦點，創業者從0到1的跨越相對更為艱難。
日本互聯網不發達的另一大原因還在於，日本的線下服務體系太過於完善。
比如日本東京是線下實體店最為密集的城市，大街小巷遍佈著各種連鎖便利店，據資料顯示，日本7-11、全家、羅森便利店，總數超過5萬間，隨處可見的藥妝店，如松本清、杉藥局等，總數超過2萬間。遍佈各地的大型百貨與特色賣場以及自動售貨機，讓日本人在自己的生活圈與視野可及處，幾乎可以買到他的生活所需的物品，而日本人正是被這種線下優質的體驗與服務慣壞了，反而讓電子商務的體驗與服無法超越線下實體店的。
6、日本企業常年維持的良好形象的倒塌
還有一點，日本企業常年維持的良好形象的倒塌，也是一大因素。雖然說企業形象被破壞不一定是造成失敗的主要原因，卻推波助瀾，惡化了企業的生存環境。有時候企業的一些昏招，甚至讓企業破產消失都是有可能的。奧林巴斯和東芝都在這兩年遇到了重大財務醜聞，偷稅漏稅，偽造財務資料，使得企業的美譽度降低，也就導致企業的抗風險能力進一步降低了。
既然這個不好，那個不好，那國產家電廠商幹嘛還收購國外家電品牌呢？其實套用一句話：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸——企業的倒閉各有各的原因，但企業的資本都是相似的——收購國外家電品牌，或許承接了相關債務，但是收穫了經營管道、品牌知名度、智慧財產權、各種現成的工廠車間、高素質的員工等等。既然我承受得起低價競爭，說明我這個企業抗風險能力大，收購又算得了什麼？利大於弊啊。
所以，以後的趨勢就是，各種行業都會出現國產品牌收購國外品牌的情況出現。在微觀上，很多都是一種偶然（誰能想到財務醜聞呢）；在宏觀上，卻是一種必然。三洋、夏普、東芝這些曾經叱吒全球的日本驕傲，一個個成為某種意義上的國貨。經濟實力的增加必然會導致這種並購的增加，現在我們看到的，不過是歷史滾滾車輪下的社會現實罷了。
7、固步自封，未作出正確的戰略選擇和投資
日本家電巨頭固步自封，未能踏著時代的節奏作出正確的戰略選擇和投資而大大傷了元氣。先有松下在錄影機上看不准世界潮流是VCD和DVD將會替代錄影機，在錄影機上過分投資，1990年代的大連華錄就是其中之一。松下最大的失算是在等離子屏還是液晶屏上，決定鉅資投入等離子屏。結果很快就證明松下是錯誤的。這下鼓舞了夏普，夏普便在液晶屏上投入幾萬億日元。素不知黃雀在後，液晶屏的優勢被韓國三星搶了過去，導致夏普一失足成千古恨，把整個企業轉讓給郭台銘，百年老店就這樣玩完了。
而索尼本來無疑是日本家電企業中最有型，最時尚的一個，既有攝錄設備，又有IT設備，還玩時尚的音樂盒電影。可是在轉型的過程中需要擺平公司內部各個部門的利益，結果在內部紛爭中錯過了最佳時期，被美國蘋果搶得頭把交椅，成功地完成了商業模式的華麗轉身，成為世界首屈一指的品牌商，把創意與終端完美結合，做出了巨大的市場。三星也沒落在後面，與蘋果平分了數碼時代的大蛋糕。日本企業基本都被這股時代的洪流甩下了車。
8、難以承受持續的低價競爭
從表面上看，中國品牌所掀起的一連串低價競爭是引發日企危機的導火索。能經得住打擊的企業，第一條就是能接受持續的低價競爭。很多人覺得低價就是廉價，意味著品質變差、品控變差、感受變差。但這種低價確實帶動了中低消費市場，其次又讓高高在上的大品牌不得不應對這種低價競爭，從而打造出更便宜且品質更好的產品來。就拿小米手機來說，它的出現不就極大促進了安卓手機市場的競爭態勢。當然產品好不好，我們另當別論。小米的出現確實拉低了安卓手機的平均價格，尤其是高端手機。
企業最怕的便是價格戰，因為這會導致利潤急劇下降。解決的方法只有一個，就是提升高附加值產品的競爭力，這也是日企的強項。但很不幸的是近幾年發達國家市場惡化，日企又未能抓住中國經濟發展的機遇，反倒讓韓企鑽了空子。同時在最發達市場和最大市場失去支撐後，日企的衰落便不可避免了。
最終，在無法承受低價競爭，高端產品又賣不出去的情況下，日企的經營狀況不斷惡化。東芝與夏普不都是因為面臨來自中國品牌的激烈競爭，導致利潤率降低而不得不出售家電業務嗎？同樣的例子還有更早的IBM電腦業務，所謂的競爭更多的是市場的競爭，並不一定有技術就能活下去的。
歸根結底，無關技術，也無關經營，日企的問題就出在日本人本身。日本人失去了往日的創造力，既不願冒險開拓新領域，也不願放血自救實行結構改革。結果，當然是被蒸蒸日上、全力衝刺的國產品牌打得毫無還手之力。
9、高官無能，低層愚忠
最後說一點，日本的大企業可以分為兩種，一種是創業家族保持影響力的大企業，並不一定是家族企業，但創業家族在人事方面有決定權，比如豐田汽車，鈴木汽車，這種企業的強項是戰略決策速度快。也有軟肋，一旦決策錯誤可能導致致命傷。
另一類企業，就如東芝和夏普，其高層是從公司內部提拔上來的，每一屆總經理做3-4年，然後就換人，很難期待這些領導有什麼先見之明，因為他的責任和任務是在任期內少犯錯誤，所以，這一類企業的領導層通常沒有創新能力，不求有功，但求無過。比起市場競爭，他們更擅長于在同事之間搞關係。
那為什麼大部分日本的大公司沒有落到東芝和夏普的地步呢？
應該說，很多公司也不同程度地遇到相同的問題，只是沒有暴露出來。另一方面，日本大企業的上層雖然無能，但其中層非常堅固，所以，最上層的領導像走馬燈似地換，短期看似乎並不影響其經營管理。
關於這一點，哈佛大學的杜維明教授有非常精典的觀察，他指出：“儒學在日本的發展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能說日本社會完全是這樣，但有一定道理。忠誠是美德，但同時一個社會和一個企業要有修正領袖錯誤的能力，才能保證其可持續發展。否則，可能導致全軍覆沒。
其他公司不辭退員工，也沒有員工辭職，沒有留下崗位空缺，沒法錄用你。這就導致大量的員工被固定在自己並不喜歡、也並不怎麼適合自己的崗位上，無法發揮專長，造成人力資源的極大浪費。而且員工一旦跳槽，工齡將在新單位從頭算起。這就導致，員工在跳槽後收入往往不增反減，因此，員工不敢輕易跳槽。而那些能接受這種體制的人，就不大會去鑽研創新。畢竟只要工齡越長工資就會越高，既然年輕人幹得再多、幹得再好也很難升職，很難漲工資，那我為什麼要努力？
終身雇傭制隨著社會經濟的發展逐漸成為日本大企業的樊籠，磨滅了絕大多數員工的激情，產生了極大的惰性。
4、日企對華方針戰略的失敗
日本以家電為龍頭的對華投資從一開始到後來的方針一直就是失敗的，不願意合資倒逼中國‘窮則思變’，於是有了海爾、長虹、康佳、TCL、創維和順德的家電產業群。如果日企一開始就跟中國企業合資，是可以通過合資一直佔領中國市場的半壁江山，而且可以在世界市場上跟中國一起共進退的。
在中國的另一個失誤就是日本企業基本沒有長遠戰略，其在中國的投資只是將中國視為一個廉價的生產基地，沒有長遠戰略佈局。只注重短期利益，缺乏雙贏思維，甚至呈現出抗拒本土化的傾向。
儘管日企是第一批來中國淘金的跨國企業，但他們來中國的原因，並不是認識到了中國市場未來的巨大潛力，而是在簽署“廣場協定”導致日元升值後的無奈選擇——必須到海外進行生產加工，以降低由於日元升值抬升的經營成本。在2000年之前，他們普遍低估中國市場的消費潛力，在2000年之後，他們又普遍誇大中國市場的經營風險。
戰略上的短視，使得日企在面對中國消費者時，普遍輕視品牌管理，彌漫著盲目的自信情緒。對內則發展出相對封閉的企業文化，普遍不願意擢升中國員工擔任管理層，高層中很少有中國人或華人，在關鍵決策上依賴日本人內部溝通，導致決策緩慢，典型如日企在手機市場的集體潰敗，其產品更新速度僅為歐美和韓國企業的三分之一。研發上也同樣如此，與歐美等跨國企業相比，日企在華設立研發中心的積極性、深度、力度和廣度都遠遠不及。
“一流產品銷日本，二流產品銷歐美，三流產品銷中國”，是長期以來中國人對日本企業的普遍感覺，部分日企在中國存在狹隘傲慢的心態，奉行歧視性經營和雙重標準。比如在中國生產的某些豐田車只配兩個氣囊，而在國外市場上投放的車則普遍配有5個氣囊——這不僅是商業道德的缺失，也是對中國相關法律法規的漠視。
總之，在中國的日企都是一副隨時拔腳就走的心態，把中國的國家風險無限放大。時至今日，日本企業的指導思想一直如此，這也是日本企業在中國市場越走越窄的根本原因。如果在中國市場一直如20年前那樣稱霸，日本家電企業不會如現在那麼悲涼。
5、日本整個國家的文化就是不鼓勵創業
互聯網源于創新，源於突破舊有體制，獨立創業。但在日本，整個國家的文化就是不鼓勵創業。在互聯網或移動互聯網，日本幾乎被蘋果、雅虎、Facebook、穀歌、亞馬遜等公司壟斷，日本也幾乎沒有本土的互聯網企業可以與之抗衡。
日本的風險投資人不會輕易將資本撒向創業者，在他們看來，一家公司的信譽與品牌、創始人的資歷更重要，而產品是否足夠創新有前景則不是他們關注的焦點，創業者從0到1的跨越相對更為艱難。
日本互聯網不發達的另一大原因還在於，日本的線下服務體系太過於完善。
比如日本東京是線下實體店最為密集的城市，大街小巷遍佈著各種連鎖便利店，據資料顯示，日本7-11、全家、羅森便利店，總數超過5萬間，隨處可見的藥妝店，如松本清、杉藥局等，總數超過2萬間。遍佈各地的大型百貨與特色賣場以及自動售貨機，讓日本人在自己的生活圈與視野可及處，幾乎可以買到他的生活所需的物品，而日本人正是被這種線下優質的體驗與服務慣壞了，反而讓電子商務的體驗與服無法超越線下實體店的。
6、日本企業常年維持的良好形象的倒塌
還有一點，日本企業常年維持的良好形象的倒塌，也是一大因素。雖然說企業形象被破壞不一定是造成失敗的主要原因，卻推波助瀾，惡化了企業的生存環境。有時候企業的一些昏招，甚至讓企業破產消失都是有可能的。奧林巴斯和東芝都在這兩年遇到了重大財務醜聞，偷稅漏稅，偽造財務資料，使得企業的美譽度降低，也就導致企業的抗風險能力進一步降低了。
既然這個不好，那個不好，那國產家電廠商幹嘛還收購國外家電品牌呢？其實套用一句話：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸——企業的倒閉各有各的原因，但企業的資本都是相似的——收購國外家電品牌，或許承接了相關債務，但是收穫了經營管道、品牌知名度、智慧財產權、各種現成的工廠車間、高素質的員工等等。既然我承受得起低價競爭，說明我這個企業抗風險能力大，收購又算得了什麼？利大於弊啊。
所以，以後的趨勢就是，各種行業都會出現國產品牌收購國外品牌的情況出現。在微觀上，很多都是一種偶然（誰能想到財務醜聞呢）；在宏觀上，卻是一種必然。三洋、夏普、東芝這些曾經叱吒全球的日本驕傲，一個個成為某種意義上的國貨。經濟實力的增加必然會導致這種並購的增加，現在我們看到的，不過是歷史滾滾車輪下的社會現實罷了。
7、固步自封，未作出正確的戰略選擇和投資
日本家電巨頭固步自封，未能踏著時代的節奏作出正確的戰略選擇和投資而大大傷了元氣。先有松下在錄影機上看不准世界潮流是VCD和DVD將會替代錄影機，在錄影機上過分投資，1990年代的大連華錄就是其中之一。松下最大的失算是在等離子屏還是液晶屏上，決定鉅資投入等離子屏。結果很快就證明松下是錯誤的。這下鼓舞了夏普，夏普便在液晶屏上投入幾萬億日元。素不知黃雀在後，液晶屏的優勢被韓國三星搶了過去，導致夏普一失足成千古恨，把整個企業轉讓給郭台銘，百年老店就這樣玩完了。
而索尼本來無疑是日本家電企業中最有型，最時尚的一個，既有攝錄設備，又有IT設備，還玩時尚的音樂盒電影。可是在轉型的過程中需要擺平公司內部各個部門的利益，結果在內部紛爭中錯過了最佳時期，被美國蘋果搶得頭把交椅，成功地完成了商業模式的華麗轉身，成為世界首屈一指的品牌商，把創意與終端完美結合，做出了巨大的市場。三星也沒落在後面，與蘋果平分了數碼時代的大蛋糕。日本企業基本都被這股時代的洪流甩下了車。
8、難以承受持續的低價競爭
從表面上看，中國品牌所掀起的一連串低價競爭是引發日企危機的導火索。能經得住打擊的企業，第一條就是能接受持續的低價競爭。很多人覺得低價就是廉價，意味著品質變差、品控變差、感受變差。但這種低價確實帶動了中低消費市場，其次又讓高高在上的大品牌不得不應對這種低價競爭，從而打造出更便宜且品質更好的產品來。就拿小米手機來說，它的出現不就極大促進了安卓手機市場的競爭態勢。當然產品好不好，我們另當別論。小米的出現確實拉低了安卓手機的平均價格，尤其是高端手機。
企業最怕的便是價格戰，因為這會導致利潤急劇下降。解決的方法只有一個，就是提升高附加值產品的競爭力，這也是日企的強項。但很不幸的是近幾年發達國家市場惡化，日企又未能抓住中國經濟發展的機遇，反倒讓韓企鑽了空子。同時在最發達市場和最大市場失去支撐後，日企的衰落便不可避免了。
最終，在無法承受低價競爭，高端產品又賣不出去的情況下，日企的經營狀況不斷惡化。東芝與夏普不都是因為面臨來自中國品牌的激烈競爭，導致利潤率降低而不得不出售家電業務嗎？同樣的例子還有更早的IBM電腦業務，所謂的競爭更多的是市場的競爭，並不一定有技術就能活下去的。
歸根結底，無關技術，也無關經營，日企的問題就出在日本人本身。日本人失去了往日的創造力，既不願冒險開拓新領域，也不願放血自救實行結構改革。結果，當然是被蒸蒸日上、全力衝刺的國產品牌打得毫無還手之力。
9、高官無能，低層愚忠
最後說一點，日本的大企業可以分為兩種，一種是創業家族保持影響力的大企業，並不一定是家族企業，但創業家族在人事方面有決定權，比如豐田汽車，鈴木汽車，這種企業的強項是戰略決策速度快。也有軟肋，一旦決策錯誤可能導致致命傷。
另一類企業，就如東芝和夏普，其高層是從公司內部提拔上來的，每一屆總經理做3-4年，然後就換人，很難期待這些領導有什麼先見之明，因為他的責任和任務是在任期內少犯錯誤，所以，這一類企業的領導層通常沒有創新能力，不求有功，但求無過。比起市場競爭，他們更擅長于在同事之間搞關係。
那為什麼大部分日本的大公司沒有落到東芝和夏普的地步呢？
應該說，很多公司也不同程度地遇到相同的問題，只是沒有暴露出來。另一方面，日本大企業的上層雖然無能，但其中層非常堅固，所以，最上層的領導像走馬燈似地換，短期看似乎並不影響其經營管理。
關於這一點，哈佛大學的杜維明教授有非常精典的觀察，他指出：“儒學在日本的發展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能說日本社會完全是這樣，但有一定道理。忠誠是美德，但同時一個社會和一個企業要有修正領袖錯誤的能力，才能保證其可持續發展。否則，可能導致全軍覆沒。