“再小的企業都要有做‘老大’的夢想。 ”前不久， 松下電器中國公司前總裁木元哲來到武漢， 為100多位企業家進行公益演講。
木元哲長期負責松下電器全球家電經營，
《支點》：在電器業務競爭板塊， 松下與索尼長期處於激烈的競爭態勢下， 松下是如何保持企業競爭力， 保住市場佔有率第一的呢？
木元哲：在上世紀70年代， 索尼還是市場的弱者， 它只有彩電、音響、收音機三大件產品， 而此時處於強者地位的松下， 除了有三大件產品外， 還有其他豐富的產品線。 索尼的戰略是徹底差異化， 他們做出了行業內史無前例的隨身聽產品。 但在當時， 即使索尼推出再優秀的新產品， 松下也能在三至四個月以後， 達到市場佔有率第一。 松下的戰略就是快速模仿， 在不侵犯智慧財產權的情況下，
《支點》：在您任職松下期間， 松下數碼相機市場佔有率並不高。 之後， 松下是如何做到彎道超車的？
木元哲：2006年， 松下在日本的數碼相機領域市場佔有率僅為1.1%。 通過市場分析， 松下將目標客戶群體， 定位為20-30歲的年輕女性。 隨後相繼推出一代代適用於年輕女性的相機， 並針對目標客戶群體選用形象代言人， 最後在2008年達到19.4%的市場佔有率。
所以說， 企業只有不斷反覆運算更新、持續進行技術進化、賦予產品新的概念， 才能保有市場競爭力。
《支點》：當前， 傳統實體企業受到互聯網經濟的衝擊。 您如何看待企業的互聯網電商化？
木元哲：企業不應該為資訊化而資訊化， 而是要明確資訊化的目的，
以日本東光舍手工制剪為例， 我認為， “匠人精神”才能讓企業在高成本的今天存活下來。
“通過絕不妥協的產品製造來獲得信用！”這是東光舍矢志不渝的經營原則。 僅僅憑藉工匠老手的手腕和感覺， 就能實現1‰毫米的精度。 東光舍正是堅守手工加工的特色， 重視工匠技藝的代代傳承並推陳出新， 用日本匠人的匠心、匠藝和匠才， 將產品和服務做到極致。
據說， 曾經有德國刃具製造中心索林根的刀具老字型大小企業前來日本， 希望與東光舍合作， 但被東光舍直接拒絕， 原因是製造方針不同——德國企業採用機械生產， 而日本東光舍則堅持手工製作。
這樣一家獨具特色的日本企業， 2015年， 公司資本金為1200萬日元（約60萬元人民幣）， 年銷售額8億日元（約4千萬元人民幣）， 員工僅為50人。
雖然在絕對規模上並不大， 但在每一個細分領域、局部市場上卻擁有相當高的佔有率和舉足輕重的行業地位， 東光舍真可謂名副其實的隱形冠軍。
松下推出Lumix系列女性相機， 以差異化戰略拓展市場。
接近客戶才有機會《支點》：對於初創型公司， 如何開拓市場， 成為細分市場領域的領頭羊？
木元哲：對於初創型中小公司， 要不斷在細分領域中找到有發展潛力和機會的細分領域， 成為該細分市場領域的第一名。 創業者首先要思考如何在細分市場中做到第一， 實現目標後， 將成功的經驗推廣出去。 這是弱者的戰略。
如果初創公司的市場排名居第三位， 你又如何衝擊第一名呢？過去大家熟悉的戰略是， 緊緊盯住第一名、第二名， 借機彎道超越。 但我要說的戰略是：先完全打敗第四、五名， 打敗腳下之敵， 以此增強自己的實力， 然後再打敗第二名， 直到成為細分市場領域的第一名。
以日本福島一家服裝品牌的開店戰略為例，這家服裝品牌店一開始並沒有選擇向大城市擴張，而是選擇進入局部向小城市開拓市場。他們看到，進入大城市將面臨店面難找、租金費用較高等困難，且大城市裡的競爭對手集中。最後，他們選擇開拓中小城市，慢慢向周邊小城市開出第二家、第三家門店……直至形成局部優勢，他們已經從最初的8家門店，到現在擁有117家全部直營的門店。
《支點》：企業成為細分市場領域的領頭羊後，如何持續將客戶牢牢鎖定呢？
木元哲：企業要圈住客戶，有多種途徑。溫州有一家做包裝材料的企業，就是從服務的差異化上做文章，去圈住客戶。這家公司的第一步是，根據客戶的生產計畫，將紙箱直接送到客戶的生產線上，省去客戶存儲紙箱的倉庫成本和人員管理成本。但這項服務推出後不久，其他企業很快就模仿了。
於是，他們推出了第二項服務，根據客戶的需求，生產出包裝所需要的各種不同類型的包裝材料，同時按照客戶生產計畫送到生產線上。最重要的殺手鐧是，他們還為客戶提供整條生產線的包裝服務，並對產品進行自動化包裝改造，極大地減少了客戶的成本和工序。這樣，客戶自然就不會跑掉了。
《支點》：日本企業又是如何走差異化道路，去圈住客戶的呢？
木元哲：我在松下工作期間，松下也曾尋找全日本優秀的合作夥伴，其中，特色小店電化山口就是松下產品的代理商。那麼，它的特別之處在哪裡呢？
我們可以看到的是，在每家電化山口的門店上面都寫著：山口將“嘡”的一聲飛奔而去。意思是：一旦客戶呼喚，山口店員將立刻飛奔而去。
這個門店的行動方針是：一旦客戶呼喚，必須立即採取行動。雖然在全國採取同樣做法的店鋪不計其數，但這家店鋪略有不同。
電化山口社長山口勉認為：客戶與我們聯絡，包括投訴在內，都是給我們機會。當客戶提出“冰箱不好用了，快來一下”、“我想換螢光燈，來幫幫我”之類的要求時，負責人員就應該立即飛奔而去。
電化山口持續堅持下來的結果就是，其80%以上的銷售收入都是外訪銷售員獲得的。這種真正為客戶著想的行動，表現出了極大的差異化，贏得了客戶的感動。把客戶當親人，無欲無求的徹底服務，使客戶感到，“即使稍貴一點也要從電化山口店購買”。
我們認為，品牌的核心是信用力，不要為差異化而差異化。
這也是一種接近戰術。我這裡要特別強調的是，接受是指接受顧客、客戶，讓客戶能夠感受到我們的心，我們能夠明白客戶的心。那些實力較強的大公司，相對來說離客戶比較遠，作為小公司就要想辦法接近客戶，比如做B2B業務的公司，我們拜訪客戶的次數越多，或在客戶處停留的時間越長，就會發現服務客戶的機會越多。
作為弱者，企業要有與眾不同的差異化服務的勇氣，要在細分的領域中謀求第一，成為第一後再細分市場，要經得住擴大的誘惑。企業戰略無關企業大小，好戰略才能使企業由小變大、由弱變強。
以日本福島一家服裝品牌的開店戰略為例，這家服裝品牌店一開始並沒有選擇向大城市擴張，而是選擇進入局部向小城市開拓市場。他們看到，進入大城市將面臨店面難找、租金費用較高等困難，且大城市裡的競爭對手集中。最後，他們選擇開拓中小城市，慢慢向周邊小城市開出第二家、第三家門店……直至形成局部優勢，他們已經從最初的8家門店，到現在擁有117家全部直營的門店。
《支點》：企業成為細分市場領域的領頭羊後，如何持續將客戶牢牢鎖定呢？
木元哲：企業要圈住客戶，有多種途徑。溫州有一家做包裝材料的企業，就是從服務的差異化上做文章，去圈住客戶。這家公司的第一步是，根據客戶的生產計畫，將紙箱直接送到客戶的生產線上，省去客戶存儲紙箱的倉庫成本和人員管理成本。但這項服務推出後不久，其他企業很快就模仿了。
於是，他們推出了第二項服務，根據客戶的需求，生產出包裝所需要的各種不同類型的包裝材料，同時按照客戶生產計畫送到生產線上。最重要的殺手鐧是，他們還為客戶提供整條生產線的包裝服務，並對產品進行自動化包裝改造，極大地減少了客戶的成本和工序。這樣，客戶自然就不會跑掉了。
《支點》：日本企業又是如何走差異化道路，去圈住客戶的呢？
木元哲：我在松下工作期間，松下也曾尋找全日本優秀的合作夥伴，其中，特色小店電化山口就是松下產品的代理商。那麼，它的特別之處在哪裡呢？
我們可以看到的是，在每家電化山口的門店上面都寫著：山口將“嘡”的一聲飛奔而去。意思是：一旦客戶呼喚，山口店員將立刻飛奔而去。
這個門店的行動方針是：一旦客戶呼喚，必須立即採取行動。雖然在全國採取同樣做法的店鋪不計其數，但這家店鋪略有不同。
電化山口社長山口勉認為：客戶與我們聯絡，包括投訴在內，都是給我們機會。當客戶提出“冰箱不好用了，快來一下”、“我想換螢光燈，來幫幫我”之類的要求時，負責人員就應該立即飛奔而去。
電化山口持續堅持下來的結果就是，其80%以上的銷售收入都是外訪銷售員獲得的。這種真正為客戶著想的行動，表現出了極大的差異化，贏得了客戶的感動。把客戶當親人，無欲無求的徹底服務，使客戶感到，“即使稍貴一點也要從電化山口店購買”。
我們認為，品牌的核心是信用力，不要為差異化而差異化。
這也是一種接近戰術。我這裡要特別強調的是，接受是指接受顧客、客戶，讓客戶能夠感受到我們的心，我們能夠明白客戶的心。那些實力較強的大公司，相對來說離客戶比較遠，作為小公司就要想辦法接近客戶，比如做B2B業務的公司，我們拜訪客戶的次數越多，或在客戶處停留的時間越長，就會發現服務客戶的機會越多。
作為弱者，企業要有與眾不同的差異化服務的勇氣，要在細分的領域中謀求第一，成為第一後再細分市場，要經得住擴大的誘惑。企業戰略無關企業大小，好戰略才能使企業由小變大、由弱變強。