這是秦朔朋友圈的第1390篇原創首發文章
今天上午9點半， 在杭州殯儀館“天下第一殿”， 將舉行全國勞動模範、胡慶余堂董事長、原青春寶集團董事長馮根生的遺體告別儀式。
馮根生生於1934年7月， 祖籍浙江慈溪， 祖孫三代都在“江南藥王”胡慶餘堂從業。 胡慶餘堂是一代“紅頂商人”胡雪岩於1874年所創， 以“戒欺”為宗旨， 採辦務真， 修制務精， 很快就成了江南第一國藥字型大小， 民間有“北有同仁堂， 南有慶餘堂”一說。
1949年1月， 不到15歲的馮根生進了胡慶余堂， 成為關門弟子。 1956年“公私合營”後， 這裡改為胡慶餘堂製藥廠， 後又改為杭州中藥廠。 1972年， 中藥廠分為一廠和二廠， 二廠在郊區車間基礎上升級而成， 埋頭幹了23年的馮根生被任命為二廠廠長。 從1972年到2010年正式退休， 38年， 馮根生成為中國在崗時間最長的國企領導人， 他把當初只有37萬元固定資產的中藥作坊， 發展成資產規模增加了4000多倍的現代化中醫藥集團。
我只見過馮根生一次， 是上世紀90年代參加青春寶集團的一次研討會。 青春寶原是杭州中藥二廠的一個產品品牌。 1992年， 在二廠基礎上組建了中國（杭州）青春寶集團公司， 馮根生任董事長。 我對馮根生僅有的印象就是吃飯時，
馮根生去世後， 通過閱讀資料， 特別是他的口述， 我才意識到， 他留下了一筆寶貴的精神遺產， 值得我們永遠銘記和思考。 這篇文章， 算是我從企業家創新的角度， 對馮根生的緬懷吧。
創新一：不怕非議， 做保健藥品
上世紀70年代末， 中國已經改革開放， 但藥品市場幾乎仍是治療藥一統天下， 保健藥品被當成“為資產階級、剝削階級、老爺太太服務”， 沒有誰敢生產。
馮根生眼看江南生活富裕， 老百姓有服用保健品的傳統， 就動念做保健藥。 他在胡慶余堂當學徒時親眼見過中藥保健品受歡迎的盛況， 即使“文革”時也有過人民集體“打雞血”、喝“紅茶菌”的熱潮，
一邊生產中藥治療藥， 馮根生和同事一邊開始尋找中藥保健品藥方， 經過反復搜集篩選， 他們從古代帝王的宮闈裡找到一個“益壽永貞”的藥方， 然後進行實驗， 光投入實驗的動物就超過1萬隻。 事實證明， 這個藥方對提高人體免疫力、增強心肺功能等都有獨特功效， 特別適合氣陰兩虛的中老年體弱者， 於是命名為“青春恢復片”， 後來改名“青春寶”。
但是， 好藥多磨。 到上級部門審批時， 馮根生被一位領導斥為“不為工農兵服務”， 犯了方向性錯誤， 不予批准。 剛好一位知名專家也在報紙上發表文章， 說從“青春恢復”的名字看， 就違反了自然規律。 但馮根生沒有退縮， 一方面找各級領導申訴， 一方面大著膽子只管生產，
1984年， “青春寶”成為內地第一個大手筆投放電視廣告的保健品。 “邁著青春的步履，沐浴著明媚的陽光，這生機盎然的世界，都是因為有了青春寶。”
創新二：形象也是生產力
1972年馮根生當廠長時，廠裡非常窮，找不出一台電動機，有員工說這裡是“樹根草皮破廠房，黃泥路面籬笆牆，腳踏肩膀扛，滿眼破灶桶鍋筐”。上面有個工作組來檢查，臨走留了句話——“這哪像生產藥品的工廠？簡直是電影《夜半歌聲》裡鬼氣森森的破廟！”深受刺激的馮根生在食堂的破草棚裡對大家說，“我們承認貧困，但不能甘心貧困，我們承認落後，但不能甘心落後，十年後我們要把工廠建成國內一流企業”。
國家沒有投入一分錢，馮根生帶領大家，靠自我滾動進行廠區改造，連修路用的兩袋水泥都是從旁邊的企業借的。經過不屈不撓的努力，舊貌換新顏，升級了四五次，廠區大變樣，既像高檔賓館又像大公園。
上世紀80年代初的中國工廠，一般只管生產，不管行銷。馮根生決定兩條腿走路，好好接待八方來客。他說自己是舊社會學徒出身，過去學生意時有句老話叫“店大壓客，客大壓店”，要賺顧客的錢，就要擺出比他還大的氣派，他才會放心與你交易。所以，他建了一個高檔次的接待室，擺了沙發，鋪了紅地毯。此舉讓上級很不滿意：“紅地毯是國家領導見外賓才鋪的，你一個小小的科級工廠，有什麼資格？”幸好當時的杭州市委書記厲德馨視察後支持了馮根生。
“雙寶素”是“青春寶”之外的另一個拳頭產品，為擴大生產面積，馮根生決定投資建新車間，他說要20年不落後，就在車間一層設計了一個面積較大的門廳。上面一些領導又不幹了，說，“國企的中藥生產車間要這麼大的門廳幹什麼？門廳就是樓堂館所，不能批。”馮根生說，“我最聽不得兩句話，一句是外資合資企業可以豪華氣派、國企就該破破爛爛，一句是西藥廠應該整齊先進、中藥廠就該髒亂差”，他拍著桌子說寧可不貸款了，大樓不蓋了，門廳一定要保留。
但馮根生自己的辦公室則非常狹小，幾十年沒變過。他這輩子住過的最大房子，在杭州文三西路，上下兩層加起來也就150平方米，之前他住的地方只有70多平方米，再前則不足40平方米。
80年代中，馮根生的老東家胡慶余堂進行整修，馮根生是顧問，結識了在那裡主持木工整修活計的王成嘉，他號稱“木匠狀元”，一手木工絕活打動了馮根生。幾經邀請，王成嘉答應給杭州中藥二廠留一對江南找不到的亭子。幾個月後，他帶著徒弟來到二廠，不用圖紙，只用心算，制出了幾萬件各不相同的木制零件，之後不用一釘一鐵，把幾萬件木零件搭配契合，組裝成一對風采別具的亭子，組裝後所有零件嚴絲合縫，一塊不多，一塊不少，一個叫寶亭，一座叫丹亭。亭子造好後引起了轟動，一些住在市中心的市民大老遠跑到郊區來看亭子。這一來，某些領導更不高興了，“工廠又不是公園，弄兩座亭子幹什麼！”他們決定把不安分的馮根生調離，馮根生也做好了離職的準備。
碰巧在這個風口浪尖，時任全國人大委員長的彭真到杭州第二中藥廠檢查工作，路過綠化區，被寶亭吸引住，聽完彙報，說“好，好，你不僅繼承了祖國的中藥遺產，還搶救了祖國的藝術遺產”。這兩個“好”字，把馮根生留下了。
創新三：改變傳統中藥的劑型
馮根生是中藥歷史上最後一個學徒，14歲進胡慶餘堂，從掃地撿錢、半夜配藥做起，一天干16個小時，能記住2000多種中藥的品相、藥性、配伍、功效，背下《浙杭胡慶餘堂雪記丸散膏丹全集》的藥書，學徒期滿站了兩年櫃檯，後被調到制膠車間學制驢皮膠，累得吐血，病癒後去煎藥，兩年煎了12萬帖。這些經歷使他對中醫藥的感情無比深沉。但是，他也意識到，比起西醫，中醫有一些明顯的和現代社會不合拍的缺陷，比如苦、大、醜、慢。他希望把傳統中藥的“苦、大、醜、慢”改革為現代中藥的“甜、小、美、快”。
改革很不容易。拿中藥針劑來說，中藥針劑活性物質多，品質難以穩定，風險大，當時一針只能賣幾分錢，要賠本經營。試驗下來，一些老夥計都頂不住了，針劑車間的主任找他要求轉產其他賺錢的藥品。但馮根生堅定不移要改下去。
傳統中藥生產是手工做法，離不開火熬鍋煮、腳踏粉碎、手搓成丸，要改為現代人適合服用的劑型，生產設備上必須來一次大改革。馮根生帶著一位技術員到上海一家西藥廠參觀學習，對方一看是中藥廠來的，滿臉瞧不起，說廠級介紹信不夠資格，要換成局級。好不容易換來局級介紹信，還是不讓進。還有一次，出國到一個相關企業參觀，馮根生走到電腦控制中心，提出想進去看看。外國人想了想，把其他國家的來賓都攔下了，唯獨把幾個中國人放了進去。馮根生一開始以為對方不錯，對中國人友好，等到出來，翻譯說，“他們的意思是，把那幾個中國人放進去，反正他們也不懂電腦。”
馮根生並沒有退縮。人爭一口氣，佛爭一爐香，1984年，中藥二廠首次與電腦結緣，用電腦進行財務管理、生產調度、情報處理、資料儲存，後來逐步用於生產一線。2000年後建成的提取車間，從煎煮到出液，從沉澱到濃縮，整個車間2600個控制點，60多個控制回路，都由電腦自動化程式控制。原來30多個人的工作量，改革後兩個人就能承擔，品質也有大幅提升。工廠後來被行業管理部門認定為“全國中藥行業樣板廠”。
創新四：“破三鐵”
上世紀80年代，中國企業界發生過一場“破三鐵”的運動，就是幹部能上能下，破掉“鐵交椅”；職工能進能出，破掉“鐵飯碗”；收入能高能低，破掉“鐵工資”。1984年，杭州市委領導帶人去福州的合資企業福日電視機廠學習，回到杭州後，希望中藥二廠和福日電視機廠一樣搞改革。馮根生說，“要學的話，就要放權給我，我要全部實行合同制，可不可以？”市委批准了。這是當時中國第一個全部實行合同制的改革試驗，每個員工先與廠方簽兩年合同，不合格黃牌警告，只發70%工資，再不行就辭退，馮根生本人也是合同制。
中藥二廠23個處室要精簡成14個，有的車間領導一下子成了統計員、庫房保管員。幹得好的可以拿高收入，幹得不好的原先的工資都拿不到。一時間，非議重重。“全國多少萬個全民企業分配制度都不動，杭州第二中藥廠為啥要動？還不是你馮根生要出風頭！”“職工全變成了合同工，還叫全民企業嗎？”
馮根生認為，不破掉“三鐵”，國企就沒有活力，所以堅決把勞動表現、勞動紀律和工資收入掛鉤。遲到1次罰款10塊錢，3次遲到算曠工，3天曠工除名、解除合同。一個骨幹工作時間在車間裡洗頭，被扣了50元錢（當時全廠月均工資為65元），職工說“比在美國洗頭還貴”；一位副廠長因為“夏時制”忘了調表，遲到2分鐘，也被立即罰款。這樣改了以後，生產力解放了，整體收入和福利提高了，從前的“死、懶、散、窮”變成了“活、勤、嚴、富”，懶人變勤人，有的員工為了不遲到，打計程車上班。
馮根生也不是只講“嚴”，他講“一嚴二愛”，他並不希望職工被罰款。為了解決雨雪天抱小孩的婦女如何上班的問題，他承諾三年內用大巴接送職工上下班。他做到了。
創新五：“罷考”
市場總有起伏。上世紀80年代末，形勢突然發生了變化，出口受阻，國內市場大幅下滑，國企普遍遭遇困境。馮根生們希望得到領導部門的支持，進一步深化改革，擺脫困境。但一些領導部門則把改革開放中已經解脫的枷鎖又重新撿拾回來套到國企頭上。“考廠長”，也就是上級部門對國有企業的廠長進行考試，就是一個突出事例。
“考廠長”五花八門，從安全知識到財務制度，從勞動工資到經濟合同，甚至連環保綠化知識、計劃生育條款也要廠長考試。要花很多時間，寫幾萬字的答題，不僅內容繁瑣，而且見不到廠長的教學檔案、培訓筆記和考試成績單，申報的部級以上的品質獎項不能批准，企業也不能升級。
馮根生在一線工作，知道企業領導“雞叫出門，鬼叫進門”，“兩眼一睜，忙到三更”，哪有那麼多時間去考試？於是，他告訴上級，老馮罷考了！“我不是絕對反對考試，有些國家規定的廠長經理必備知識，考一下未嘗不可。請一些新廠長參加上崗知識培訓和考試也可以。但是現在的考試太多太濫。我當廠長20年了，快下崗了，再叫我參加上崗考試，有必要嗎？計劃生育、環境衛生、勞動保護、植樹綠化都有專職幹部分管，全叫我一人考，受得了嗎？門門都考好成績， 廠長合格證書是拿到了，但廠長的活兒全別幹了。”他還說，“國營大中型企業面臨的困難很多，光靠自身努力很難解決。對來自政府部門的支援、服務和理解，我們求之不得，舉雙手歡迎；我們感到厭煩的，只是形式主義的機關作風。”
“罷考”引起了一片風波。幸好，馮根生的做法得到了包括《人民日報》、《光明日報》等多家媒體的支持，杭州市領導也提出，有關部門一定要減輕廠長的負擔，為廠長經理創造一個良好的外部工作環境。
創新六：改制
“罷考”的經歷讓馮根生陷入了思索：為什麼形式主義這一套東西喜歡到國企中擺弄？外資、合資、鄉鎮企業的廠長或經理，考試、評比、檢查、開會就少多了。國企是“老虎”，但“老虎”被束縛住手腳後，反而鬥不過放開手腳的“猴子”。
他想到了轉變經營機制。和外商合資經營是一條最直接、最簡捷的路。1992年中藥二廠被取消了自營進出口權，這更促使馮根生決定與外商合資。不過，民族藥業的扛旗者要披上“洋服”，壓力很大。馮根生左思右想，選擇了一條通過合資發展、而不是被對方吃掉、還要讓國有資產保值增值的道路。他在中藥二廠之上，先組建了一個國有母公司——中國（杭州）青春寶集團有限公司。如果沒有母公司，中藥二廠相當於自己賣自己，合資就像“全體入夥”，品牌、秘方都要“合”進去。有了母公司，談判成了“父母為兒女談婚論嫁”，合的是兒子不是母親，合資後，品牌、秘方等仍掌握在母公司手中。最終，馮根生和泰國正大集團合作成立了正大青春寶藥業有限公司。
創新七：兼併胡慶余堂
馮根生領導的青春寶集團發展得風風水水，胡慶餘堂卻因為改革乏力等原因落在了後面，從1972年到1996年，胡慶餘堂換了8任廠長，應了“廠長短命工廠不長命”那句話，最後到了資不抵債的邊緣。這時，市政府出面，希望兩家企業實施“強強聯合”，實質是兼併。
又是一場軒然大波。當年分出去的一個車間是“兒子”，“兒子”現在反過頭來吃“老子”！但對馮根生來說，“現在去兼併胡慶餘堂，就好比40分鐘籃球打了39分鐘，我贏了好多球，到最後一分鐘裁判叫停，說請你到輸的一隊去打，而且只許贏，不許輸。”62歲的馮根生最後說，“作為老共產黨員和胡慶餘堂的末代徒弟，我接受。”
他來到胡慶餘堂，說改革開放就是競爭，如果任由胡慶餘堂這樣衰敗下去，莫道“兒子”吃了“老子”，“孫子”吃掉“爺爺”也有可能。他開了12字“藥方”：“擦亮牌子，轉換機制，清理攤子”，並派出了一組得力幹將。
第二年，胡慶餘堂就取得了銷售額、出口額和利稅的三大突破。
創新八：持股
1997年，中共十五大報告提出，“完善勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的初次分配機制”。正大青春寶董事會認為，應該利用這一難得的機遇，實施職工內部持股，把企業的一部分股份轉讓給員工。
但決議做出後，執行時卻遇到了困境，首當其衝的就是馮根生這個總裁。按決議，轉讓的股份為中方淨資產的50%，相當於正大青春寶淨資產的20%，作為總裁應認購正大青春寶的2%，折算為300萬元。馮根生合資前每月工資480元，合資後工資也不過每月幾千元。所有積蓄加在一起能湊出一二十萬元，300萬是個天文數字。但職工說：“你當老總的必須帶頭買大股，你不買，說明你對企業前途沒信心，我們誰還敢伸手？”
圍繞馮根生的300萬元持股問題，《錢江晚報》等媒體展開了一場大討論。有人說應該獎勵，有人說可以送“幹股”，也有老同志說，“馮根生還是不是共產黨員？是黨員就要講奉獻，我們當年幹革命的時候，誰計較過自己的利益！”有外資企業找到馮根生，說如果到我們這裡幹，安家費就給你100萬美元。馮根生捨不得自己的“孩子”，最後唯一可行的途徑是向銀行貸款，測算每天要付給銀行的利息為700多元。在家庭會議上，他把貸款持股的意向以及風險一一說明，二兒子支持了他一些錢，最後貸款額度是270萬，以房子和股權抵押。1998年7月12日，職工認購資金全部到位，認購率達到100%。
2002年，為宣導“工業興市”，杭州市委、市政府向馮根生、宗慶後、魯冠球三位企業家進行特殊獎勵，每人獎勵300萬元。這才讓馮根生很快還清了貸款。
| 2002年7月18日，杭州市工業興市大會上，馮根生、宗慶後、魯冠球（從左至右）三位企業家拍的一張合影。
2003年、2004年，正大青春寶啟動新一輪改制，讓經營者持大股。市政府批准了，但碰上了郎咸平和顧雛軍之間的“郎顧之爭”，郎咸平說“保姆怎能變主人”，全國的國企改革大為減速。正大青春寶的改革也流產了。
國企改革者如何成為常青樹？
企業家有很多類型，有生產性的企業家，也有利用各種機會謀取私利的非生產性的企業家，有創新型企業家，也有複製型企業家。通過以上梳理，不難看出，馮根生是系統性的創新企業家，他從產品、行銷、生產方式、組織、機制、體制等方方面面都進行了帶有開創性的革新。
馮根生是企業家的常青樹，也是國企改革的幸運兒，歷次改革，無數風波，幾次險些被撤職，但由於種種機緣，得以長期發光發熱。企業家是稀缺的資源，能夠不中途落馬、倒下和失敗的企業家則更加稀缺。馮根生曾說，“不要光看到常青樹表面的風光，在中國這個特定條件下的樹，大部分都死了。我常青了，你知道是花了多少心血、汗水澆出來的啊。”
我理解馮根生所說的“特定條件”，並不是說誰誰對企業家故意苛刻，而是在一個法治還不健全、公司治理結構還不成熟的環境下，條條塊塊、上上下下、行行業業都靠政策說事，不確定性太大。比方說，1983年組織部門下發了一紙公文，實行幹部“年輕化、專業化、知識化”，落實到下面，就成了沒有大學本科文憑的都要換掉，杭州也有幾家國營大中型企業廠長因不符合這個硬杠杠被“刷掉”。當時馮根生49歲，他沒有大學文憑，按規定應該換掉。只是時任杭州市委書記的厲德馨表態：“別人可以換，馮根生作為一個特例必須留下。”因為中藥是講傳統的，不能光看學歷。
馮根生雖然長青，但他知道自己的命運有偶然性。他說過：“為什麼國有企業的企業家短命？因為在政府官員眼裡，國有企業的廠長、經理就是個雇員，看得起你就做，看不起你分分鐘就可以把你免掉。”
因此，國有企業家要成為常青樹，主客觀、內外因的條件缺一不可。
按照馮根生的說法，國有企業家要“長壽”，從外因說有三條，就是要給國有企業家一個安心的機制，不要隨隨便便“一個通知就開路（解職）”；要給國有企業家一個“喘氣”的機會，企業不可能一帆風順，在低谷時要充分理解、支持、幫助他們；要給國有企業家一個摸索連續發展思路的機會，不要頻繁更換廠長、經理。
而從內因看，馮根生這樣自述，“既然當了改革出頭鳥，就一定要盡力地高飛，千萬不要飛飛停停，那樣反而容易被獵槍打中。只要你保護好心臟——不要有私心，即使別處被打傷了還是拼命飛，只要飛出了射程，再好的獵槍也打不中你了。”
青春寶集團內部改制購股，是很敏感的事。馮根生的態度是，要以權謀公，不能以權謀私，以權謀公膽子大點沒關係，以權謀私膽子越小越好。他主張，“要承認正常的私，沒有私那是佛；但不能私欲膨脹，否則就成了魔；要敢於承認員工的私心，並把這種個人利益同企業利益結合起來，才能帶給企業發展更大的動力。”
國企經營者、改革者的路註定是不平坦的。“國有經營者有四類：小車不倒只管推，牛皮不破只管吹，宴席不散只管醉，企業不倒只管虧。我們提倡第一類人。但在推車的過程中，什麼零部件要修一修，途中要不要加油，政府部門要關心一下。”回味馮根生的話，多少讓人有些心酸和悲涼。
今天，中國正在新的歷史起點上推進國企改革。馮根生的一生啟示我們，中國並不缺乏愛國愛企、勤勉敬業、富有創新精神、正派經營的企業家，如果從中央部門到各個地方，都能像杭州市委、市政府那樣，關心企業家，支持企業家，關鍵時刻給他們撐腰，他們必定會湧泉以報，讓市場活力競相迸發，讓財富充分湧流，讓創造力奔湧不息。
對企業家來說，有60%把握的事，就可以去做；有70%把握的事，得搶著去做；等到事情有了100%把握時，再去做就太晚了。這是馮根生的話。企業家，就是風險和不確定性的承擔者，再苦再難，只要看到機會就勇往直前。
中國昨天的、今天的、明天的繁榮離不開這些勇擔風險、敢於負責、開拓創新的企業家。忘記了這一點，我們將支付無比高昂的代價。
特別鳴謝：本文寫作中參考了馮根生口述《我的“青春”基因》，孫春明採訪整理，原文刊登於《21世紀商業評論》第30期，31期
“邁著青春的步履，沐浴著明媚的陽光，這生機盎然的世界，都是因為有了青春寶。”創新二：形象也是生產力
1972年馮根生當廠長時，廠裡非常窮，找不出一台電動機，有員工說這裡是“樹根草皮破廠房，黃泥路面籬笆牆，腳踏肩膀扛，滿眼破灶桶鍋筐”。上面有個工作組來檢查，臨走留了句話——“這哪像生產藥品的工廠？簡直是電影《夜半歌聲》裡鬼氣森森的破廟！”深受刺激的馮根生在食堂的破草棚裡對大家說，“我們承認貧困，但不能甘心貧困，我們承認落後，但不能甘心落後，十年後我們要把工廠建成國內一流企業”。
國家沒有投入一分錢，馮根生帶領大家，靠自我滾動進行廠區改造，連修路用的兩袋水泥都是從旁邊的企業借的。經過不屈不撓的努力，舊貌換新顏，升級了四五次，廠區大變樣，既像高檔賓館又像大公園。
上世紀80年代初的中國工廠，一般只管生產，不管行銷。馮根生決定兩條腿走路，好好接待八方來客。他說自己是舊社會學徒出身，過去學生意時有句老話叫“店大壓客，客大壓店”，要賺顧客的錢，就要擺出比他還大的氣派，他才會放心與你交易。所以，他建了一個高檔次的接待室，擺了沙發，鋪了紅地毯。此舉讓上級很不滿意：“紅地毯是國家領導見外賓才鋪的，你一個小小的科級工廠，有什麼資格？”幸好當時的杭州市委書記厲德馨視察後支持了馮根生。
“雙寶素”是“青春寶”之外的另一個拳頭產品，為擴大生產面積，馮根生決定投資建新車間，他說要20年不落後，就在車間一層設計了一個面積較大的門廳。上面一些領導又不幹了，說，“國企的中藥生產車間要這麼大的門廳幹什麼？門廳就是樓堂館所，不能批。”馮根生說，“我最聽不得兩句話，一句是外資合資企業可以豪華氣派、國企就該破破爛爛，一句是西藥廠應該整齊先進、中藥廠就該髒亂差”，他拍著桌子說寧可不貸款了，大樓不蓋了，門廳一定要保留。
但馮根生自己的辦公室則非常狹小，幾十年沒變過。他這輩子住過的最大房子，在杭州文三西路，上下兩層加起來也就150平方米，之前他住的地方只有70多平方米，再前則不足40平方米。
80年代中，馮根生的老東家胡慶余堂進行整修，馮根生是顧問，結識了在那裡主持木工整修活計的王成嘉，他號稱“木匠狀元”，一手木工絕活打動了馮根生。幾經邀請，王成嘉答應給杭州中藥二廠留一對江南找不到的亭子。幾個月後，他帶著徒弟來到二廠，不用圖紙，只用心算，制出了幾萬件各不相同的木制零件，之後不用一釘一鐵，把幾萬件木零件搭配契合，組裝成一對風采別具的亭子，組裝後所有零件嚴絲合縫，一塊不多，一塊不少，一個叫寶亭，一座叫丹亭。亭子造好後引起了轟動，一些住在市中心的市民大老遠跑到郊區來看亭子。這一來，某些領導更不高興了，“工廠又不是公園，弄兩座亭子幹什麼！”他們決定把不安分的馮根生調離，馮根生也做好了離職的準備。
碰巧在這個風口浪尖，時任全國人大委員長的彭真到杭州第二中藥廠檢查工作，路過綠化區，被寶亭吸引住，聽完彙報，說“好，好，你不僅繼承了祖國的中藥遺產，還搶救了祖國的藝術遺產”。這兩個“好”字，把馮根生留下了。
創新三：改變傳統中藥的劑型
馮根生是中藥歷史上最後一個學徒，14歲進胡慶餘堂，從掃地撿錢、半夜配藥做起，一天干16個小時，能記住2000多種中藥的品相、藥性、配伍、功效，背下《浙杭胡慶餘堂雪記丸散膏丹全集》的藥書，學徒期滿站了兩年櫃檯，後被調到制膠車間學制驢皮膠，累得吐血，病癒後去煎藥，兩年煎了12萬帖。這些經歷使他對中醫藥的感情無比深沉。但是，他也意識到，比起西醫，中醫有一些明顯的和現代社會不合拍的缺陷，比如苦、大、醜、慢。他希望把傳統中藥的“苦、大、醜、慢”改革為現代中藥的“甜、小、美、快”。
改革很不容易。拿中藥針劑來說，中藥針劑活性物質多，品質難以穩定，風險大，當時一針只能賣幾分錢，要賠本經營。試驗下來，一些老夥計都頂不住了，針劑車間的主任找他要求轉產其他賺錢的藥品。但馮根生堅定不移要改下去。
傳統中藥生產是手工做法，離不開火熬鍋煮、腳踏粉碎、手搓成丸，要改為現代人適合服用的劑型，生產設備上必須來一次大改革。馮根生帶著一位技術員到上海一家西藥廠參觀學習，對方一看是中藥廠來的，滿臉瞧不起，說廠級介紹信不夠資格，要換成局級。好不容易換來局級介紹信，還是不讓進。還有一次，出國到一個相關企業參觀，馮根生走到電腦控制中心，提出想進去看看。外國人想了想，把其他國家的來賓都攔下了，唯獨把幾個中國人放了進去。馮根生一開始以為對方不錯，對中國人友好，等到出來，翻譯說，“他們的意思是，把那幾個中國人放進去，反正他們也不懂電腦。”
馮根生並沒有退縮。人爭一口氣，佛爭一爐香，1984年，中藥二廠首次與電腦結緣，用電腦進行財務管理、生產調度、情報處理、資料儲存，後來逐步用於生產一線。2000年後建成的提取車間，從煎煮到出液，從沉澱到濃縮，整個車間2600個控制點，60多個控制回路，都由電腦自動化程式控制。原來30多個人的工作量，改革後兩個人就能承擔，品質也有大幅提升。工廠後來被行業管理部門認定為“全國中藥行業樣板廠”。
創新四：“破三鐵”
上世紀80年代，中國企業界發生過一場“破三鐵”的運動，就是幹部能上能下，破掉“鐵交椅”；職工能進能出，破掉“鐵飯碗”；收入能高能低，破掉“鐵工資”。1984年，杭州市委領導帶人去福州的合資企業福日電視機廠學習，回到杭州後，希望中藥二廠和福日電視機廠一樣搞改革。馮根生說，“要學的話，就要放權給我，我要全部實行合同制，可不可以？”市委批准了。這是當時中國第一個全部實行合同制的改革試驗，每個員工先與廠方簽兩年合同，不合格黃牌警告，只發70%工資，再不行就辭退，馮根生本人也是合同制。
中藥二廠23個處室要精簡成14個，有的車間領導一下子成了統計員、庫房保管員。幹得好的可以拿高收入，幹得不好的原先的工資都拿不到。一時間，非議重重。“全國多少萬個全民企業分配制度都不動，杭州第二中藥廠為啥要動？還不是你馮根生要出風頭！”“職工全變成了合同工，還叫全民企業嗎？”
馮根生認為，不破掉“三鐵”，國企就沒有活力，所以堅決把勞動表現、勞動紀律和工資收入掛鉤。遲到1次罰款10塊錢，3次遲到算曠工，3天曠工除名、解除合同。一個骨幹工作時間在車間裡洗頭，被扣了50元錢（當時全廠月均工資為65元），職工說“比在美國洗頭還貴”；一位副廠長因為“夏時制”忘了調表，遲到2分鐘，也被立即罰款。這樣改了以後，生產力解放了，整體收入和福利提高了，從前的“死、懶、散、窮”變成了“活、勤、嚴、富”，懶人變勤人，有的員工為了不遲到，打計程車上班。
馮根生也不是只講“嚴”，他講“一嚴二愛”，他並不希望職工被罰款。為了解決雨雪天抱小孩的婦女如何上班的問題，他承諾三年內用大巴接送職工上下班。他做到了。
創新五：“罷考”
市場總有起伏。上世紀80年代末，形勢突然發生了變化，出口受阻，國內市場大幅下滑，國企普遍遭遇困境。馮根生們希望得到領導部門的支持，進一步深化改革，擺脫困境。但一些領導部門則把改革開放中已經解脫的枷鎖又重新撿拾回來套到國企頭上。“考廠長”，也就是上級部門對國有企業的廠長進行考試，就是一個突出事例。
“考廠長”五花八門，從安全知識到財務制度，從勞動工資到經濟合同，甚至連環保綠化知識、計劃生育條款也要廠長考試。要花很多時間，寫幾萬字的答題，不僅內容繁瑣，而且見不到廠長的教學檔案、培訓筆記和考試成績單，申報的部級以上的品質獎項不能批准，企業也不能升級。
馮根生在一線工作，知道企業領導“雞叫出門，鬼叫進門”，“兩眼一睜，忙到三更”，哪有那麼多時間去考試？於是，他告訴上級，老馮罷考了！“我不是絕對反對考試，有些國家規定的廠長經理必備知識，考一下未嘗不可。請一些新廠長參加上崗知識培訓和考試也可以。但是現在的考試太多太濫。我當廠長20年了，快下崗了，再叫我參加上崗考試，有必要嗎？計劃生育、環境衛生、勞動保護、植樹綠化都有專職幹部分管，全叫我一人考，受得了嗎？門門都考好成績， 廠長合格證書是拿到了，但廠長的活兒全別幹了。”他還說，“國營大中型企業面臨的困難很多，光靠自身努力很難解決。對來自政府部門的支援、服務和理解，我們求之不得，舉雙手歡迎；我們感到厭煩的，只是形式主義的機關作風。”
“罷考”引起了一片風波。幸好，馮根生的做法得到了包括《人民日報》、《光明日報》等多家媒體的支持，杭州市領導也提出，有關部門一定要減輕廠長的負擔，為廠長經理創造一個良好的外部工作環境。
創新六：改制
“罷考”的經歷讓馮根生陷入了思索：為什麼形式主義這一套東西喜歡到國企中擺弄？外資、合資、鄉鎮企業的廠長或經理，考試、評比、檢查、開會就少多了。國企是“老虎”，但“老虎”被束縛住手腳後，反而鬥不過放開手腳的“猴子”。
他想到了轉變經營機制。和外商合資經營是一條最直接、最簡捷的路。1992年中藥二廠被取消了自營進出口權，這更促使馮根生決定與外商合資。不過，民族藥業的扛旗者要披上“洋服”，壓力很大。馮根生左思右想，選擇了一條通過合資發展、而不是被對方吃掉、還要讓國有資產保值增值的道路。他在中藥二廠之上，先組建了一個國有母公司——中國（杭州）青春寶集團有限公司。如果沒有母公司，中藥二廠相當於自己賣自己，合資就像“全體入夥”，品牌、秘方都要“合”進去。有了母公司，談判成了“父母為兒女談婚論嫁”，合的是兒子不是母親，合資後，品牌、秘方等仍掌握在母公司手中。最終，馮根生和泰國正大集團合作成立了正大青春寶藥業有限公司。
創新七：兼併胡慶余堂
馮根生領導的青春寶集團發展得風風水水，胡慶餘堂卻因為改革乏力等原因落在了後面，從1972年到1996年，胡慶餘堂換了8任廠長，應了“廠長短命工廠不長命”那句話，最後到了資不抵債的邊緣。這時，市政府出面，希望兩家企業實施“強強聯合”，實質是兼併。
又是一場軒然大波。當年分出去的一個車間是“兒子”，“兒子”現在反過頭來吃“老子”！但對馮根生來說，“現在去兼併胡慶餘堂，就好比40分鐘籃球打了39分鐘，我贏了好多球，到最後一分鐘裁判叫停，說請你到輸的一隊去打，而且只許贏，不許輸。”62歲的馮根生最後說，“作為老共產黨員和胡慶餘堂的末代徒弟，我接受。”
他來到胡慶餘堂，說改革開放就是競爭，如果任由胡慶餘堂這樣衰敗下去，莫道“兒子”吃了“老子”，“孫子”吃掉“爺爺”也有可能。他開了12字“藥方”：“擦亮牌子，轉換機制，清理攤子”，並派出了一組得力幹將。
第二年，胡慶餘堂就取得了銷售額、出口額和利稅的三大突破。
創新八：持股
1997年，中共十五大報告提出，“完善勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的初次分配機制”。正大青春寶董事會認為，應該利用這一難得的機遇，實施職工內部持股，把企業的一部分股份轉讓給員工。
但決議做出後，執行時卻遇到了困境，首當其衝的就是馮根生這個總裁。按決議，轉讓的股份為中方淨資產的50%，相當於正大青春寶淨資產的20%，作為總裁應認購正大青春寶的2%，折算為300萬元。馮根生合資前每月工資480元，合資後工資也不過每月幾千元。所有積蓄加在一起能湊出一二十萬元，300萬是個天文數字。但職工說：“你當老總的必須帶頭買大股，你不買，說明你對企業前途沒信心，我們誰還敢伸手？”
圍繞馮根生的300萬元持股問題，《錢江晚報》等媒體展開了一場大討論。有人說應該獎勵，有人說可以送“幹股”，也有老同志說，“馮根生還是不是共產黨員？是黨員就要講奉獻，我們當年幹革命的時候，誰計較過自己的利益！”有外資企業找到馮根生，說如果到我們這裡幹，安家費就給你100萬美元。馮根生捨不得自己的“孩子”，最後唯一可行的途徑是向銀行貸款，測算每天要付給銀行的利息為700多元。在家庭會議上，他把貸款持股的意向以及風險一一說明，二兒子支持了他一些錢，最後貸款額度是270萬，以房子和股權抵押。1998年7月12日，職工認購資金全部到位，認購率達到100%。
2002年，為宣導“工業興市”，杭州市委、市政府向馮根生、宗慶後、魯冠球三位企業家進行特殊獎勵，每人獎勵300萬元。這才讓馮根生很快還清了貸款。
| 2002年7月18日，杭州市工業興市大會上，馮根生、宗慶後、魯冠球（從左至右）三位企業家拍的一張合影。
2003年、2004年，正大青春寶啟動新一輪改制，讓經營者持大股。市政府批准了，但碰上了郎咸平和顧雛軍之間的“郎顧之爭”，郎咸平說“保姆怎能變主人”，全國的國企改革大為減速。正大青春寶的改革也流產了。
國企改革者如何成為常青樹？
企業家有很多類型，有生產性的企業家，也有利用各種機會謀取私利的非生產性的企業家，有創新型企業家，也有複製型企業家。通過以上梳理，不難看出，馮根生是系統性的創新企業家，他從產品、行銷、生產方式、組織、機制、體制等方方面面都進行了帶有開創性的革新。
馮根生是企業家的常青樹，也是國企改革的幸運兒，歷次改革，無數風波，幾次險些被撤職，但由於種種機緣，得以長期發光發熱。企業家是稀缺的資源，能夠不中途落馬、倒下和失敗的企業家則更加稀缺。馮根生曾說，“不要光看到常青樹表面的風光，在中國這個特定條件下的樹，大部分都死了。我常青了，你知道是花了多少心血、汗水澆出來的啊。”
我理解馮根生所說的“特定條件”，並不是說誰誰對企業家故意苛刻，而是在一個法治還不健全、公司治理結構還不成熟的環境下，條條塊塊、上上下下、行行業業都靠政策說事，不確定性太大。比方說，1983年組織部門下發了一紙公文，實行幹部“年輕化、專業化、知識化”，落實到下面，就成了沒有大學本科文憑的都要換掉，杭州也有幾家國營大中型企業廠長因不符合這個硬杠杠被“刷掉”。當時馮根生49歲，他沒有大學文憑，按規定應該換掉。只是時任杭州市委書記的厲德馨表態：“別人可以換，馮根生作為一個特例必須留下。”因為中藥是講傳統的，不能光看學歷。
馮根生雖然長青，但他知道自己的命運有偶然性。他說過：“為什麼國有企業的企業家短命？因為在政府官員眼裡，國有企業的廠長、經理就是個雇員，看得起你就做，看不起你分分鐘就可以把你免掉。”
因此，國有企業家要成為常青樹，主客觀、內外因的條件缺一不可。
按照馮根生的說法，國有企業家要“長壽”，從外因說有三條，就是要給國有企業家一個安心的機制，不要隨隨便便“一個通知就開路（解職）”；要給國有企業家一個“喘氣”的機會，企業不可能一帆風順，在低谷時要充分理解、支持、幫助他們；要給國有企業家一個摸索連續發展思路的機會，不要頻繁更換廠長、經理。
而從內因看，馮根生這樣自述，“既然當了改革出頭鳥，就一定要盡力地高飛，千萬不要飛飛停停，那樣反而容易被獵槍打中。只要你保護好心臟——不要有私心，即使別處被打傷了還是拼命飛，只要飛出了射程，再好的獵槍也打不中你了。”
青春寶集團內部改制購股，是很敏感的事。馮根生的態度是，要以權謀公，不能以權謀私，以權謀公膽子大點沒關係，以權謀私膽子越小越好。他主張，“要承認正常的私，沒有私那是佛；但不能私欲膨脹，否則就成了魔；要敢於承認員工的私心，並把這種個人利益同企業利益結合起來，才能帶給企業發展更大的動力。”
國企經營者、改革者的路註定是不平坦的。“國有經營者有四類：小車不倒只管推，牛皮不破只管吹，宴席不散只管醉，企業不倒只管虧。我們提倡第一類人。但在推車的過程中，什麼零部件要修一修，途中要不要加油，政府部門要關心一下。”回味馮根生的話，多少讓人有些心酸和悲涼。
今天，中國正在新的歷史起點上推進國企改革。馮根生的一生啟示我們，中國並不缺乏愛國愛企、勤勉敬業、富有創新精神、正派經營的企業家，如果從中央部門到各個地方，都能像杭州市委、市政府那樣，關心企業家，支持企業家，關鍵時刻給他們撐腰，他們必定會湧泉以報，讓市場活力競相迸發，讓財富充分湧流，讓創造力奔湧不息。
對企業家來說，有60%把握的事，就可以去做；有70%把握的事，得搶著去做；等到事情有了100%把握時，再去做就太晚了。這是馮根生的話。企業家，就是風險和不確定性的承擔者，再苦再難，只要看到機會就勇往直前。
中國昨天的、今天的、明天的繁榮離不開這些勇擔風險、敢於負責、開拓創新的企業家。忘記了這一點，我們將支付無比高昂的代價。
特別鳴謝：本文寫作中參考了馮根生口述《我的“青春”基因》，孫春明採訪整理，原文刊登於《21世紀商業評論》第30期，31期