文：龔雲丨約米尼藥店管理機構
在零售藥房越來越需要通過精細化管理和客戶運營來實現持續發展的今天， 智慧藥店的出現也成為了零售藥店發展的必然趨勢。 而智慧藥店也將在零售藥店的顧客管理及深入服務上提供越來越多的幫助。
可以預見， 智慧藥店非行銷手段將是藥店經營管理的未來模式。
因為智慧藥店是 “以用戶為中心、以大資料為基礎、以發掘及培育顧客消費習慣為手段， 並以門店為社區介面的健康服務平臺， 並最終實現疾病預防、健康保健、用物指導、慢病干預、康復護理全鏈條的、專業而全面的顧客健康管理。
但是， 就目前狀況來看， 某些零售藥店在對智慧藥店的理解上還存在誤區， 都導致了智慧藥店實施的諸多問題， 主要體現在：
一是將智慧藥店簡單理解成“互聯網+藥店”， 認為無非是運用了互聯網路及IT資訊技術， 實現了線上及線下銷售的自動化。
二是認為智慧藥店是現有ERP管理系統的補充， 無非是在資料處理、支付方式、門店管理上更為便捷而已。
那麼， 現階段的零售企業該如何依據自身特點，
調
整
好
思
維
儘管目前某些零售藥店進行了資訊化技術的提升， 但資訊化的重點還僅僅停留在商品、部門或閘店上， 根本點也還是只局限於如何賣商品、如何做銷售。
這樣也就導致了 “用管理員工的思維在管理顧客、用管理門店的思維在管理顧客關係” 的現象發生。 這樣的智慧化本質上仍是“換湯不換藥”， 也導致了智慧藥店的推進不甚理想。
所以， 對傳統的藥店而言， 要構建智慧藥店， 首先就應該從以往的“商品思維”轉變成“用戶思維”、從“銷售思維”轉變成“服務思維”， 並依託於用戶的需求去構建行銷服務體系。
簡單來說， 就是從以前“只關心商品、不關心顧客”轉變成“先關心顧客、再關心用什麼樣的商品及服務去滿足顧客需求”這樣一個思維模式。
從以前僅僅重點關注商品銷量、毛利、價格、庫存等傳統的資料分析方式， 到開始依靠採集的大資料去分析， 去尋找顧客是誰？顧客在哪裡？顧客消費有什麼特點， 進而評估顧客對商品的需求、對服務的需求， 並持續改善現有問題和不足。
用戶思維：即以使用者為中心的思維模式。 傳統藥店的核心是商品而非顧客， 所以在傳統思維的經營管理中時常是以商品為中心來構建體系， 這也就造成了藥店管理在資料管理上重客單價、毛利率及動銷率等， 而輕商圈覆蓋率、會員有效率和顧客複購率等。
服務思維：即以服務為主導的思維模式。 傳統藥店本質上是藥品的銷售機構，
如此一來， 不僅顧客滿意度難以提升， 也導致了藥店遲遲未能在服務上建立起新的行銷及盈利模式。
選
擇
好
工
具
再則， 中國有句古話“工欲善其事， 必先利其器”， 推進智慧藥店的建設， 選擇適合企業自身特點的資訊化管理軟體尤為重要。
因為要做到智慧化， 其服務流程的設計、大資料的採集梳理以及持續深入的跟進畢竟是一個相對複雜的全鏈條系統工程。 其開發成本先不談， 大部分企業在現有精細化管理尚未解決的狀況下又哪裡還有技術力量去創建較為完整的系統？
而如果沒有這樣的資訊支援系統， 智慧化的落地更無法依靠傳統的管理“人海戰術”加之解決。
單以零售藥店的會員服務為例：某些零售藥店也建立起了編制齊備的會員管理部門（如 客服部或會員管理中心）， 貌似企業已經具備了客戶思維的基礎， 但在實踐中面臨的問題是：企業動則十萬， 甚至百萬級數量的會員， 會員管理部門該設置什麼規模級的編制？目前僅僅是幾個人的會員管理部門能為這麼龐大數量的會員提供那些跟蹤與服務？
所以， 要實現智慧藥店的落地， 筆者建議大部分零售藥店可以依據自身的特點， 選擇市面上已經成型的資訊化管理軟體。 一方面能快速搭建智慧化的藥店經營服務體系，另一方面也能儘量減少自主開發面臨的諸多問題。
而市面上的各種不同的智慧藥店實施系統，拋開少部分打著智慧藥店的幌子在鑽營市場的“概念軟體”不論，更多的實施系統對傳統藥店打造智慧藥店還是確有較大的幫助。如在2017年中國縣域連鎖藥店發展峰會上展示的“青島雨諾”藥店管理軟體和“中康資訊”的智慧藥店系統等，在智慧藥店的落地實施上已經具備較為全面的功能，並能幫助實力相對有限的企業快速進入智慧藥店時代。
制
定
好
體
系
儘管具備了智慧藥店必須的思維模式和資訊支援軟體，但對很多藥店而言，從傳統藥店轉向智慧藥店，更考驗的是零售藥店自身變革的能力，即需要零售藥店在客戶為中心的前提下，建立起符合智慧藥店需求和運營的制度體系、建立其符合企業自身特點及發展規劃的執行體系，以及變革目前單一以商品銷售的量化為基礎的考核體系。
首先，應依據智慧藥店資訊化管理的成型流程和操作，補充和完善現有經營管理制度和流程，以真正汲取智慧藥店的智慧成果。
如對資訊化管理軟體中某些環節“由誰或者哪個部門來做？具體該怎麼做？什麼時間需要做？以及做了以後還要怎麼辦？”這一系列要求的流程化、具體化，這樣才能避免智慧藥店“只是總部的衝動，而門店始終無動於衷”這樣一些系列情況的出現。
其次，對於智慧藥店的落地和推進，不是一蹴而就的事情。零售藥店完全可以依據自身的特點建立適合自己的智慧藥店推進表，有條不紊地按步驟、分部門、有針對性地推進智慧藥店的落地實施。而隨著推進表的建立和實施，零售藥店不僅能保障智慧藥店的順利落地和實施，更可以階段性地享受智慧藥店帶來的成果和效益。
再則，由於某些零售藥店的考核評估體仍以“純銷”為中心，只強調員工最終的銷售銷量，而輕視員工在顧客服務過程中付出，所以極容易造成諸如“傷客”等顧客不滿意現象，造成與智慧藥店基本要求相違背的現象。
所以智慧藥店的落地，還需要零售藥店完善自身在財務指標、戰略指標、行動指標多個層次的考核評估指標，並結合業績指標和服務指標進行綜合性的經營管理評價，從而將“智慧化”的服務融入到每一個人的實際工作中，實現全員推動智慧藥店的落地。
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一方面能快速搭建智慧化的藥店經營服務體系，另一方面也能儘量減少自主開發面臨的諸多問題。而市面上的各種不同的智慧藥店實施系統，拋開少部分打著智慧藥店的幌子在鑽營市場的“概念軟體”不論，更多的實施系統對傳統藥店打造智慧藥店還是確有較大的幫助。如在2017年中國縣域連鎖藥店發展峰會上展示的“青島雨諾”藥店管理軟體和“中康資訊”的智慧藥店系統等，在智慧藥店的落地實施上已經具備較為全面的功能，並能幫助實力相對有限的企業快速進入智慧藥店時代。
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儘管具備了智慧藥店必須的思維模式和資訊支援軟體，但對很多藥店而言，從傳統藥店轉向智慧藥店，更考驗的是零售藥店自身變革的能力，即需要零售藥店在客戶為中心的前提下，建立起符合智慧藥店需求和運營的制度體系、建立其符合企業自身特點及發展規劃的執行體系，以及變革目前單一以商品銷售的量化為基礎的考核體系。
首先，應依據智慧藥店資訊化管理的成型流程和操作，補充和完善現有經營管理制度和流程，以真正汲取智慧藥店的智慧成果。
如對資訊化管理軟體中某些環節“由誰或者哪個部門來做？具體該怎麼做？什麼時間需要做？以及做了以後還要怎麼辦？”這一系列要求的流程化、具體化，這樣才能避免智慧藥店“只是總部的衝動，而門店始終無動於衷”這樣一些系列情況的出現。
其次，對於智慧藥店的落地和推進，不是一蹴而就的事情。零售藥店完全可以依據自身的特點建立適合自己的智慧藥店推進表，有條不紊地按步驟、分部門、有針對性地推進智慧藥店的落地實施。而隨著推進表的建立和實施，零售藥店不僅能保障智慧藥店的順利落地和實施，更可以階段性地享受智慧藥店帶來的成果和效益。
再則，由於某些零售藥店的考核評估體仍以“純銷”為中心，只強調員工最終的銷售銷量，而輕視員工在顧客服務過程中付出，所以極容易造成諸如“傷客”等顧客不滿意現象，造成與智慧藥店基本要求相違背的現象。
所以智慧藥店的落地，還需要零售藥店完善自身在財務指標、戰略指標、行動指標多個層次的考核評估指標，並結合業績指標和服務指標進行綜合性的經營管理評價，從而將“智慧化”的服務融入到每一個人的實際工作中，實現全員推動智慧藥店的落地。
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