引言：2016年末的漲價潮風波未定， 2017年初變出現達利、加多寶等企業漲價的通知函。 大品牌、經銷商、大賣場……可以說是一條繩上的螞蚱。
2017年的到來， 讓經銷商的經營壓力突然的加大， 尤其是一線品牌的經銷商， 而一線品牌也逐漸推出大賣場。 2016年過的很艱難， 沒想到2017年更加的艱難！對於經銷商來說， 銷售價格低於廠價、竄貨成風、每月賠錢， 墊付費用核銷難、老日期產品一大堆、處理不完的退貨……
物價肆意瘋漲， 大賣場雜七雜八的費用與日俱增， 企業也終於扛不住壓力進行提價。 有些大的品牌廠家沒有積極的調整行銷方案，
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經銷商什麼痛恨大品牌？
過去， 大品牌能為經銷商帶來巨額的商業利潤和“臉面”（大品牌成為帶貨產品，
那個時代， 所有中國企業， 無論廠家還是商家， 都是增長依賴型企業。 只要銷量增長， 利潤就能增長。 企業的所有問題， 都會被銷量增長所掩蓋。
而只代理大品牌的經銷商每年也可以達到光鮮的千萬元的銷售額， 但是其利潤卻只有幾十萬， 還不包含固定資產的折舊、銀行融資成本等， 淪為了大品牌的裝卸工。 而眾多的大品牌的代理經銷商銷售額提高很多， 卻時不時虧損。
怎麼搶救銷量？大致有三個辦法：一是推新品， 但這樣做的極少， 因為推新品“遠水不救近渴”， 而且行銷系統也沒有精力推新品；二是加大力度壓貨， 比如促銷力度加大， 這是多數企業都做過的事；三是有些基層行銷人員為了救銷量， 開新戶、對部分竄貨變相鼓勵。
尤其是在近幾年， 在經濟下行、人口紅利和管道紅利減少的背景下， 在更困難地培育全新增長模式， 和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到管道中間， 包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。
廠商信奉一個道理：銷量是擠出來的。 壓貨、促銷， 總能擠出銷量。
而大多數行銷管理人員也支持這一選擇， 他們更喜歡用“短、平、快”的打法， 快速壓出管道的極限來， 而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點， 而此舉造成了經銷商壓貨的血案。
“費用逼迫”， 可能短時間內壓出了銷量， 可從更大的尺度來看， 只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾， 直到崩盤。 可是企業完全搞錯了。 問題不是它品牌力有多強， 不是增長率還在高位運行， 而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的， 是靠壓貨來拉動的， 而這註定不會長久。
大品牌越接越多， 銷售量越來越大， 但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大， 利潤空間卻越來越小。 因此， 低成本高利潤的小品牌既是贏利的需要， 也是其運營模式轉變的需要， 漸漸的， 經銷商們砍掉了大品牌， 摘掉了搬運工的稱號。
另外， 很多大的企業弊病就是企業大了， 管理的層級多了， 誰也不願意給領導那裡說領導不愛聽的話， 很多基層員工人人心知肚明，但沒有一人向領導反映實際問題。原因是領導被自己多年來的成功沖昏了頭腦，自視企業有多牛多牛，一意孤行，不能聽進“忠言”，造成企業走了很多彎路。
部分企業不努力創新，靠低價壓貨的短視行為傷害了經銷商，同事也毀滅了自己。為了向銷量要利潤，給大型網上連鎖供應商的價格遠低於實體經銷商，這是導致廠商合作打敗的重要原因。
積怨許久，經銷商終於對大品牌說出了不！轉戰利潤更高的成長性品牌！
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大經銷商為什麼要代理成長性品牌
大經銷商代理小品牌，是為了更大發展的需要，這可以從幾方面體現出來。
01、贏利的需要
相當一部分大經銷商，大品牌越接越多，銷售量越來越大，但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的成長性品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要。
02、對話大品牌的需要
再大的經銷商在大品牌廠家面前永遠都是弱勢，都要隨著廠家的“指揮棒轉”。經銷商稍不留神，讓廠家不滿意，就可能被廠家告知“拜拜”。出於對大品牌產品銷量及影響力考慮，經銷商又合不得輕易放棄。“愛恨交加”的矛盾心情，使他們飽嘗煎熬，備受折磨。
所以，經銷商可以通過現有的有利條件，選擇同品類中具有發展前景的小品牌，有意識地將小品牌逐漸培養成替代大品牌的“儲備品牌”，以此作為對話大品牌廠家的“撒手鐧”。進，可以抗衡大品牌廠家的“霸氣”，使他們從此對你另眼相看；退，則可以在與大品牌廠家鬧翻分手時，讓小品牌順利接替“當家品牌”的位置，不致影響自己的整體銷量。
03、爭取廠家資源的需要
大經銷商代理成長性品牌，很多時候是強勢一方，在與廠家合作中能享有一定話語權，所以容易爭取到廠家更多的優惠政策，有利於市場操作。
04、調整產品結構的需要
再大的經銷商資金都有一定的限度。由於大品牌產品資金佔用大，所以大經銷商不可能做到任何品類產品都能代理大品牌。成長性的小品牌代理是既不佔用太多資金，又能對產品結構進行合理調整的較好選擇。
05、緩解資金壓力的需要
大品牌產品動輒十萬、幾十萬地打款，有的廠家甚至“強迫”經銷商預付貨款和交納保證金。巨大的資金壓力，常使經銷商有“喘不過氣來”的壓迫感。而小品牌產品則不會過多地佔用經銷商的資金。
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大品牌又為什麼痛恨大賣場？
繼樂天集團與韓國政府達成“薩德”供地協定遭遇國人抵制後，再因供應商糾紛而雪上加霜。近日，北京超市供應協會（以下簡稱“協會”）120余家供應商聯合發起倡儀書，提到樂天超市在中國違規收取高額進店費、條碼費等問題，建議全國商業協會統一行動，共同維權。
但是不只樂天一家，高額進店費、條碼費等已是大賣場的潛規則，只是眾企業有口難言。進店費其實相當於一張門票或入場券，就像看電影需要門票、參觀旅遊景點需要門票一樣。
現在很多情況是供應商不交進店費，超市就不賣你的產品。很多商超為了競爭，把利潤壓到最低，因而只能獲得比較微薄的利潤，所以希望靠收取進店費用來進行彌補。
甚至不少企業管理者抱怨：“每年幾百萬元的進場費，還不如拿來自己開連鎖店，哪怕商業管道不賺錢甚至賠錢，起碼自己工業製造的利潤是賺到了。”
此外，近年來核心商圈租金連年看漲，電子商務對實體管道衝擊日益凸顯，線下大賣場的日子並不好過。此前，家樂福、樂購等零售巨頭在國內多個地區關閉大賣場的消息，再次敲響零售低迷的警鐘。
並且伴隨著消費習慣的轉變，線下大賣場受到消費者的眷顧越來越少。各個行業都講“互聯網+”的時代，便利店最終或將會演變為一個綜合型生活服務平臺。通過這個平臺，小小的便利店可以無限擴充它的品類。未來，你所需要的，在幾十平方米的便利店裡都有。
大品牌痛恨大賣場，這只是一個開始！
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部分企業不努力創新，靠低價壓貨的短視行為傷害了經銷商，同事也毀滅了自己。為了向銷量要利潤，給大型網上連鎖供應商的價格遠低於實體經銷商，這是導致廠商合作打敗的重要原因。
積怨許久，經銷商終於對大品牌說出了不！轉戰利潤更高的成長性品牌！
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大經銷商為什麼要代理成長性品牌
大經銷商代理小品牌，是為了更大發展的需要，這可以從幾方面體現出來。
01、贏利的需要
相當一部分大經銷商，大品牌越接越多，銷售量越來越大，但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的成長性品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要。
02、對話大品牌的需要
再大的經銷商在大品牌廠家面前永遠都是弱勢，都要隨著廠家的“指揮棒轉”。經銷商稍不留神，讓廠家不滿意，就可能被廠家告知“拜拜”。出於對大品牌產品銷量及影響力考慮，經銷商又合不得輕易放棄。“愛恨交加”的矛盾心情，使他們飽嘗煎熬，備受折磨。
所以，經銷商可以通過現有的有利條件，選擇同品類中具有發展前景的小品牌，有意識地將小品牌逐漸培養成替代大品牌的“儲備品牌”，以此作為對話大品牌廠家的“撒手鐧”。進，可以抗衡大品牌廠家的“霸氣”，使他們從此對你另眼相看；退，則可以在與大品牌廠家鬧翻分手時，讓小品牌順利接替“當家品牌”的位置，不致影響自己的整體銷量。
03、爭取廠家資源的需要
大經銷商代理成長性品牌，很多時候是強勢一方，在與廠家合作中能享有一定話語權，所以容易爭取到廠家更多的優惠政策，有利於市場操作。
04、調整產品結構的需要
再大的經銷商資金都有一定的限度。由於大品牌產品資金佔用大，所以大經銷商不可能做到任何品類產品都能代理大品牌。成長性的小品牌代理是既不佔用太多資金，又能對產品結構進行合理調整的較好選擇。
05、緩解資金壓力的需要
大品牌產品動輒十萬、幾十萬地打款，有的廠家甚至“強迫”經銷商預付貨款和交納保證金。巨大的資金壓力，常使經銷商有“喘不過氣來”的壓迫感。而小品牌產品則不會過多地佔用經銷商的資金。
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大品牌又為什麼痛恨大賣場？
繼樂天集團與韓國政府達成“薩德”供地協定遭遇國人抵制後，再因供應商糾紛而雪上加霜。近日，北京超市供應協會（以下簡稱“協會”）120余家供應商聯合發起倡儀書，提到樂天超市在中國違規收取高額進店費、條碼費等問題，建議全國商業協會統一行動，共同維權。
但是不只樂天一家，高額進店費、條碼費等已是大賣場的潛規則，只是眾企業有口難言。進店費其實相當於一張門票或入場券，就像看電影需要門票、參觀旅遊景點需要門票一樣。
現在很多情況是供應商不交進店費，超市就不賣你的產品。很多商超為了競爭，把利潤壓到最低，因而只能獲得比較微薄的利潤，所以希望靠收取進店費用來進行彌補。
甚至不少企業管理者抱怨：“每年幾百萬元的進場費，還不如拿來自己開連鎖店，哪怕商業管道不賺錢甚至賠錢，起碼自己工業製造的利潤是賺到了。”
此外，近年來核心商圈租金連年看漲，電子商務對實體管道衝擊日益凸顯，線下大賣場的日子並不好過。此前，家樂福、樂購等零售巨頭在國內多個地區關閉大賣場的消息，再次敲響零售低迷的警鐘。
並且伴隨著消費習慣的轉變，線下大賣場受到消費者的眷顧越來越少。各個行業都講“互聯網+”的時代，便利店最終或將會演變為一個綜合型生活服務平臺。通過這個平臺，小小的便利店可以無限擴充它的品類。未來，你所需要的，在幾十平方米的便利店裡都有。
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