伊利的目標是“五強千億”：進入全球乳業五強， 營收突破1000億。
在荷蘭合作銀行發佈的2016年度“全球乳業20強”中， 伊利的排名躍升至全球乳業8強，
近年來， 隨著全球乳業“第三個下行週期”的到來， 國內乳企的業績整體難言樂觀， 超半數企業營收出現下滑， 受經濟形勢的影響而哀鴻遍野。
這種背景下， 伊利則實現逆勢增長：2016年， 伊利股份、高、Facebook(臉書)這樣的科技型企業。 潘剛告訴《英才》記者， “不同階段的伊利需要從不同企業學習管理經驗， 最終使得伊利的管理水準得到不斷提升， 這一點從伊利的淨資產收益率上就可以看出來。 ”
伴隨著伊利集團的發展， 對標的物件， 也從國內逐步到國外， 從亞洲逐漸到全球。 潘剛曾描述伊利， “對標是行為， 收穫的是智慧， 是經驗， 歸根到底是精神。
梳理伊利的發展路徑， 伊利也許很簡單， 就像潘剛的一句流傳很廣的話：在伊利人眼裡， 世界上只有兩種人。 一種人是喝牛奶的， 一種人是不喝牛奶的。 伊利的目標自然是要將這兩種人變成一種人——都喝牛奶的人。
當然， 最好是喝伊利的。
》》》》》獨家高端領袖訪談
伊利全球擴張
中國乳業消費量遠低於印度
《英才》：伊利股份的乳業收入占比高達98%， 如果遇到產業週期波動就會受到影響， 在戰略上伊利是如何準備的？
潘剛：我們現在還是立足於發展乳業。 最早在1999年， 當時伊利集團制定未來戰略的時候， 我們也請了一家諮詢公司， 我當時任戰略管理小組的組長。 我們研究的事情就是你提的這個問題， 未來到底怎麼走， 到底做什麼樣的業務。
當時我們已經在乳業有一定的基礎了， 我就讓他們去瞭解全球的乳業發展， 研究完了之後， 制訂了戰略規劃，
我們在全世界看了很多的行業和很多的企業， 發現很多行業都存在著風險， 產業週期也不斷地在波動。 真正想找到一個類似乳業這樣的能夠保持穩定需求的行業， 真的挺難找。
這個行業消費非常穩定， 全世界真找不出什麼樣的產品能夠在全世界任何一個國家都認為是營養、健康的食品， 而乳業、牛奶、乳酪是唯一的產品。 所有的國家都這麼認為， 而且從這麼多年的發展看， 國外的很多都是國家層面在推動。
《英才》：如何看待國內乳業市場的發展潛力？
潘剛：亞洲的日本、韓國都是國家在推動， 印度比我們還窮， 搞了白色革命， 號召全社會養牛， 號召老百姓喝奶。 歐美很多國家小孩一出生，
中國乳製品市場的潛力還非常大， 因為目前中國人均乳製品消費量太低了， 按照國家統計的數字， 中國人均乳製品消費量是20多公斤， 按照行業統計不到20公斤。 印度都達到六七十公斤， 日本、韓國這些亞洲國家都是50-70公斤， 所以未來中國乳業的增長潛力還是非常大的。
全球資源整合
《英才》：伊利做大的主路徑有哪幾方面？
潘剛：伊利主要還是集中在乳業板塊， 在戰略上有不同的路徑來實現。 一個是內生式， 靠自身現有業務的增長；第二是外延式發展， 就是通過並購來實現。
《英才》：伊利下一步並購的思路是什麼？外延式發展主要是通過並購， 伊利更偏重於國內市場還是國際市場？
潘剛：關於並購， 我們在全球範圍都在看。國外幾大投行都在幫我們做服務，都在找這樣的標的，但是收購這個事本身不像我們內生式增長自己能完全掌控，過程中會有很多不確定的因素。伊利的風格還是比較穩健的，我們要做這個事就一定要做成，而且要對股東能真正帶來價值，不能造成風險。
全球對標
《英才》：一年前，你帶領高管團隊到美國開啟“標杆之旅”，對標企業中為什麼還有LinkedIn(領英）、Facebook(臉書)這樣和乳製品行業相去甚遠的行業？從這些企業裡學到最重要的東西是什麼？一年之後，伊利發生了哪些變化？
潘剛：我們不同階段的管理需求也是不一樣的，伊利的管理水準不斷提升，能看真正體現出企業經營能力的就是你的淨盈利，投資收益，我們的淨資產收益率在全球乳品行業中排在第一位，去年我們是26%多，像雀巢、達能都只有13%多。國內的其他企業就根本沒法跟我們比，有的都是虧損的。
取得這樣的成果，最重要的就是管理，管理體現在方方面面，硬指標不是靠語言說出來的，一定是做到的。
我們始終是高起點，1999年我們的液態奶才做到6000萬，2000年我們賣了5個億，為什麼能賣5個億。
1999年底，定戰略的時候，我們找了全球知名的世界級的諮詢公司，幫助我們制定戰略，找對了方向。另外重視人才，那個時候聘請一個市場總監比我的待遇還要高，當時我們聘請的是亞洲的人才。現在我們的人才來自全球各個國家，而且來自世界500強企業的人才也非常多。
在快消品行業裡，現在很多跨國企業的人才都開始向伊利流動，這和前幾年的情況有了很大變化。
佈局產業鏈金融
《英才》：伊利未來會有產融結合的佈局嗎？
潘剛：這個方面考慮更多的還是做產業鏈金融，產業鏈金融的目的還是希望實現整個產業的協同發展。
伊利在行業內是一個龍頭企業，我們整合社會資源的能力比產業鏈上的很多合作夥伴都要強。除了世界500強的嘉吉、杜邦等供應商外，我們的產業鏈上還有很多中小企業，特別考慮到行業的特殊性，有很多畜牧、養殖等農業行業的合作夥伴，另外我們很多經銷商也都是中小企業，他們的融貸能力相對比較弱。
從企業自身利益來講，我們也需要協同發展，你跑得很快了，但你的合作夥伴跟不上，這是要出問題的。
伊利在發展過程中，所有的合作夥伴都在支持我們的發展，所以我們也有責任讓大家共同發展，拉大家一把。
我們的產業鏈金融就是以推進產業協同發展為目的。我們根據業務需要，先後設立了財務公司、擔保公司、保理公司，最近這兩天還申請了一個互聯網小貸公司。
我們做的產業鏈金融的工作是有一定風險的，但是我們認為龍頭企業要主動承擔責任，帶動上下游合作夥伴一起發展。
我們在全球範圍都在看。國外幾大投行都在幫我們做服務，都在找這樣的標的，但是收購這個事本身不像我們內生式增長自己能完全掌控，過程中會有很多不確定的因素。伊利的風格還是比較穩健的，我們要做這個事就一定要做成，而且要對股東能真正帶來價值，不能造成風險。全球對標
《英才》：一年前，你帶領高管團隊到美國開啟“標杆之旅”，對標企業中為什麼還有LinkedIn(領英）、Facebook(臉書)這樣和乳製品行業相去甚遠的行業？從這些企業裡學到最重要的東西是什麼？一年之後，伊利發生了哪些變化？
潘剛：我們不同階段的管理需求也是不一樣的，伊利的管理水準不斷提升，能看真正體現出企業經營能力的就是你的淨盈利，投資收益，我們的淨資產收益率在全球乳品行業中排在第一位，去年我們是26%多，像雀巢、達能都只有13%多。國內的其他企業就根本沒法跟我們比，有的都是虧損的。
取得這樣的成果，最重要的就是管理，管理體現在方方面面，硬指標不是靠語言說出來的，一定是做到的。
我們始終是高起點，1999年我們的液態奶才做到6000萬，2000年我們賣了5個億，為什麼能賣5個億。
1999年底，定戰略的時候，我們找了全球知名的世界級的諮詢公司，幫助我們制定戰略，找對了方向。另外重視人才，那個時候聘請一個市場總監比我的待遇還要高，當時我們聘請的是亞洲的人才。現在我們的人才來自全球各個國家，而且來自世界500強企業的人才也非常多。
在快消品行業裡，現在很多跨國企業的人才都開始向伊利流動，這和前幾年的情況有了很大變化。
佈局產業鏈金融
《英才》：伊利未來會有產融結合的佈局嗎？
潘剛：這個方面考慮更多的還是做產業鏈金融，產業鏈金融的目的還是希望實現整個產業的協同發展。
伊利在行業內是一個龍頭企業，我們整合社會資源的能力比產業鏈上的很多合作夥伴都要強。除了世界500強的嘉吉、杜邦等供應商外，我們的產業鏈上還有很多中小企業，特別考慮到行業的特殊性，有很多畜牧、養殖等農業行業的合作夥伴，另外我們很多經銷商也都是中小企業，他們的融貸能力相對比較弱。
從企業自身利益來講，我們也需要協同發展，你跑得很快了，但你的合作夥伴跟不上，這是要出問題的。
伊利在發展過程中，所有的合作夥伴都在支持我們的發展，所以我們也有責任讓大家共同發展，拉大家一把。
我們的產業鏈金融就是以推進產業協同發展為目的。我們根據業務需要，先後設立了財務公司、擔保公司、保理公司，最近這兩天還申請了一個互聯網小貸公司。
我們做的產業鏈金融的工作是有一定風險的，但是我們認為龍頭企業要主動承擔責任，帶動上下游合作夥伴一起發展。