醫藥商業模式的變革正在引發整個醫藥供應鏈及物流中心的變革， 要求企業必須從客戶角度出發， 借助新的技術、管理模式構築全新的智慧醫藥物流體系。
天士力控股集團有限公司，
藥品供應鏈扁平化趨勢愈加明顯。
物流作為藥品供應鏈的基礎和核心，
正在成為醫藥流通企業的核心競爭力，
物流體系和物流中心建設面臨著新的挑戰。
我國醫藥商業的流通業態主要包括醫院純銷、分銷調撥、普藥快批、零售四大類， 其物流作業各有特點。 比如：以醫院純銷業務為主的企業多為國有企業， 其物流中心多為自建，
面臨變革， 不同規模的企業在物流能力建設方面有不同的側重。 比如：全國性集團公司利用政策， 快速完善全國倉配一體化物流體系；省內集團化公司或通過兼併重組發展成為區域性倉配一體化集團公司， 或依託自身資源打造區域配送優勢；中小型公司向集團化區域配送網點轉型。
全鏈條資料最透明：全供應鏈實現資訊互聯互通， 這樣可以實現可視、可追溯、可控、及時優化、輔助智慧決策等功能；
全域物流成本最低：通過物流專業化、社會化程度的提升， 整合和共用內外部資源， 實現全域物流成本最低。
記者：現階段醫藥物流中心升級有哪些重點？有哪些關鍵技術值得關注？
覃擁：隨著醫藥零售管道的多元化、醫院與基層醫療機構等終端客戶需求的多樣化， 醫藥物流中心的拆零揀選工作備受重視。 眾所周知， 醫藥分銷以整託盤出庫為主，
從醫藥市場來看， 隨著新醫改和新醫藥政策的推進， 醫藥分銷企業的毛利率將逐步降低， 指運用精益思想對企業物流活動進行管理， 消除生產和供應過程中非增值的浪費， 提高客戶滿意度。 其基本原則是：從客戶的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什麼可以產生價值；按整個價值流確定供應、生產和配送產品中所有必需的步驟和活動；創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創造僅由顧客拉動的價值， 不斷消除浪費， 追求完善；以顧客滿意為依據， 有效、合理配置企業資源， 最大限度地為企業謀求經濟效益和物流服務過程的增值效益。
圖3：供應鏈協同
推進醫藥物流精益化管理的關鍵點及切入點是：消除浪費，
具體包括等待浪費、空間浪費、動作浪費、搬運浪費、庫存浪費、能耗浪費、流程浪費、返工浪費八項。
根據醫藥物流作業現場特點，
等待浪費在所有浪費中占比最高，
已經達到70%，
其常見情況有：每天的工作量變動很大，
當工作量少時，
人員和設備閒置；資訊系統、機器設備時常發生故障；上游工作沒有按時完成，
造成下游工作等待；各作業環節的效率未能取得平衡等。
記者：醫藥物流中心應如何處理技術升級和精益化管理之間的關係？對此您有何建議？
覃擁：需要強調的是，精益化管理不僅是工具，更是一種理念和方法論，同樣也是物流技術革新的手段和方法。它與西方那種變革式的硬體升級有一定區別，強調的是從量變到質變，持續改善。其本質是站在客戶的角度思考問題，消除客戶認為非增值的浪費，這跟時下流行的互聯網思維其實是一個道理。而精益化管理最終的落地要依靠流程的變革、系統的調整、自動化設備的應用等方式實現，很多改善本身就是小的創新和技術的升級。
目前中國的醫藥物流精益化管理尚處於萌芽階段，其原因是：一方面，精益物流需要長期堅持才能產生巨大效果，短時間內取得的效果不如直接投入自動化設備帶來的改觀那麼明顯；另一方面，醫藥流通企業仍處在急速擴張階段，2016年中國醫藥流通市值為1.88萬億元，預計“十三五”時期還將一直維持超過10%的年複合增長率，企業向內部管理要效益的時機未到。相信在3~5年以後，隨著幾家醫藥流通企業實現規模化發展以及市場競爭格局的基本形成，企業將會越來越重視從內部挖掘利潤，關注冰山下的物流成本“秘密”。
覃擁：需要強調的是，精益化管理不僅是工具，更是一種理念和方法論，同樣也是物流技術革新的手段和方法。它與西方那種變革式的硬體升級有一定區別，強調的是從量變到質變，持續改善。其本質是站在客戶的角度思考問題，消除客戶認為非增值的浪費，這跟時下流行的互聯網思維其實是一個道理。而精益化管理最終的落地要依靠流程的變革、系統的調整、自動化設備的應用等方式實現，很多改善本身就是小的創新和技術的升級。
目前中國的醫藥物流精益化管理尚處於萌芽階段，其原因是：一方面，精益物流需要長期堅持才能產生巨大效果，短時間內取得的效果不如直接投入自動化設備帶來的改觀那麼明顯；另一方面，醫藥流通企業仍處在急速擴張階段，2016年中國醫藥流通市值為1.88萬億元，預計“十三五”時期還將一直維持超過10%的年複合增長率，企業向內部管理要效益的時機未到。相信在3~5年以後，隨著幾家醫藥流通企業實現規模化發展以及市場競爭格局的基本形成，企業將會越來越重視從內部挖掘利潤，關注冰山下的物流成本“秘密”。