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構建推動企業兌現價值主張的能力體系——讀《讓戰略落地:如何跨越戰略與實施間的鴻溝》

在這方面,還有一個更為典型的例子,那就是國人如今非常熟悉的傢俱和家居零售商宜家(IKEA)。 早在20世紀50年代,宜家創始人英瓦爾·坎普拉德就明確提出了公司的價值主張——“為大眾創造更加美好的日常生活”。 同時,坎普拉德還簡明扼要地闡明了宜家運營模式的核心,即“讓消費者參與”:“我們做好我們該做的,顧客做好自己該做的——大家一起來節約成本。 ”與此相呼應的是,宜家建立起了以客戶為導向的零售設計,將沉浸式購物環境和開放倉庫式環境巧妙融合,提供了讓客戶“可以過一天”的購物體驗:配有自助餐廳、有專人看護的兒童樂園,和讓人們有充裕的時間來選購每天都要共處的家居用品。

多年以來,宜家堅持“低價、節儉”的價值主張,所以無論是多麼重要的公司客人,工作午餐一律都安排在商場的自助餐廳內,因為“如果把客人帶到高檔餐廳,成本最終都要轉嫁到消費者身上”,而節省下來的資金,一般都會以降價、開設新門店或者其他有助於建設企業能力的形式重新投入業務中。

《讓戰略落地》的作者認為,Natura、宜家等公司之所以有連貫性,都是自身選擇的結果,他們無不忠於自身的企業形象,對自身能力十分挑剔。 這些公司的高管深知,如果每家企業的能力趨同,最終結果將是大家都擠在同一市場中,為了不斷縮水的市場份額爭得頭破血流。

為了避免如此糟糕的局面,這些能力卓越的公司都會建立自己特有的流程和商業實踐模式。 當然,這並不意味著故步自封。 只是比起別的企業,在這個千變萬化的世界裡,他們因為有著獨特的價值創造方式,不容易迷失方向。 他們並不是一味追求靈活,並不希望盡可能快地應對外部變化,相反,他們通過創造所希望看到的變化來塑造未來。 而企業獨特價值觀的存在,也讓這些企業有了足以凝聚人心的企業文化。

在《讓戰略落地》裡,幾位作者還強調了一條很容易被一般企業忽視的經營之道。 常規企業為了實現全面的“精益化”,都喜歡嘗試全方位的削減成本。 但很多真正成功實施企業戰略的公司,卻會特別加大對最重要的少數能力的投入,而削減其他方面的投資,因為這將有助於企業專注於提高核心競爭力。

兩位作者因此建議,企業應盡可能減少無關緊要的投資,因為同樣一筆資金,可以用作資助無與倫比的獨特能力,也可以用作會拖企業後腿的“各種不連貫行為”。

其實,當企業高管嘗試要縮減其他投資時,那家公司很可能已經處於很不利的境地了,此時,正需要摒棄一切不具備戰略重要性的事情,將大多數成本削減至僅能維持業務運轉的最低水準上,然後將節省下來的資金再去投資,以最大限度增強能力體系,而且一定要持續不斷地再投資,即使公司已經發展壯大,也不要讓再投資的意願弱化。

當然,此時仍要注意不應分散投資領域,去做與公司能力不匹配的項目。

如果你想要讓自己經營的公司基業長青,甚至成為一家偉大的公司,那麼僅僅做到上述這些還是遠遠不夠的——你還得有遠大的憧憬,特別要避免自滿情緒。 為了塑造公司的未來,進而為人們未來的生活做出引領,你還得設法“創造需求”,推出能界定和滿足各戶潛在需求的產品和服務。

這樣的公司已有不少。 比如休閒食品行業的領軍者菲多利公司(Frito-Lay)就用掌上型電腦裝備了整個銷售團隊,從而控制了整個行業的發展模式,改變了人們對變幻莫測的衝動型消費的認識。 再比如時尚業的零售先鋒Inditex,憑藉門店與工廠之間的直接聯繫,打造了一種時尚銷售的新模式,這讓服裝行業原本慣用的打折手段顯得那麼陳舊過時,在給消費者帶來愉悅的消費體驗時,也讓公司的經營規模持續拓展,創造了驚人的業績。

還有大家再熟悉不過的“超級競爭者蘋果”。 儘管史蒂夫·約伯斯和其團隊的創意是創造蘋果奇跡的前提,但這家在電腦業算是祖輩級的公司,能轉身成為數碼技術領域的領導者,所依仗的正是其準確的預見性,以及最關鍵的一種“創造需求”的能力。

就此而言,前文所說的連貫性,只是成為“超級競爭者”的必要條件之一,還遠不是全部。 一個超級競爭者,必須不只是按部就班地經營企業,遵守行業規則,而是要能改變既有的遊戲規則。

也許有人會說,改變遊戲規則,在我國,顯然只有像阿裡巴巴這樣的企業才有能力和底氣去嘗試的呀。 筆者讀了《讓戰略落地》之後的看法是,的確看起來那些在行業領先的大公司成為超級競爭者的概率相對更大一些,但這並不意味著小公司就沒什麼機會了。問題的關鍵不在於公司的規模,所有的大公司不都是從小公司慢慢發展而來的麼?關鍵在於公司是否有足夠的能力既忠於自身的企業形象,專注於那些最重要的事情,又不墨守成規,勇於去開拓和塑造公司的未來,進而明確劃出未來想要主宰的市場細分領域,以企業文化凝聚人心,最終達到戰略目標。

在市場競爭中,大凡具有領袖風範的高管,大多傾向於“把事情做對”,而不是像那些平庸的管理者那樣,把“事情做好”。這就要求這些企業家制定正確的戰略,首先要回答“希望成為什麼樣的企業”這個既簡單又複雜得可能會令人一時語塞的問題。一個優秀的戰略制定者和執行人,只要在不斷的觀察和思考中給出這個問題的答案,就能率領企業找到適合自身的發展路徑,在市場中施展活力。

筆者讀了《讓戰略落地》之後的看法是,的確看起來那些在行業領先的大公司成為超級競爭者的概率相對更大一些,但這並不意味著小公司就沒什麼機會了。問題的關鍵不在於公司的規模,所有的大公司不都是從小公司慢慢發展而來的麼?關鍵在於公司是否有足夠的能力既忠於自身的企業形象,專注於那些最重要的事情,又不墨守成規,勇於去開拓和塑造公司的未來,進而明確劃出未來想要主宰的市場細分領域,以企業文化凝聚人心,最終達到戰略目標。

在市場競爭中,大凡具有領袖風範的高管,大多傾向於“把事情做對”,而不是像那些平庸的管理者那樣,把“事情做好”。這就要求這些企業家制定正確的戰略,首先要回答“希望成為什麼樣的企業”這個既簡單又複雜得可能會令人一時語塞的問題。一個優秀的戰略制定者和執行人,只要在不斷的觀察和思考中給出這個問題的答案,就能率領企業找到適合自身的發展路徑,在市場中施展活力。

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