“
複星重點要做四件事情：科技引領、產業深度、深度全球化、開放生態。
”
複星唯一提倡的就是學習、進化
複星的戰略是要不斷進化和提升的，
複星到去年年底， 總資產約4800億元人民幣。 今年我們有信心達到兩位數的增長。 先說一下複星的定位。 一， 跟別人想像的不一樣， 我們現在定位自己是一個產業運營公司。 複星確實有投資基因， 但投資只是手段， 複星認為自己是一個產業運營公司。 第二， 複星是一個平臺， 這個平臺是相互賦能的。 第三， 複星是一所學校。 這個“學校”並不是只講經驗， 而是有很多教訓可以學習。 只要你肯學， 可以看到各種東西。 複星唯一提倡的就是學習， 要比別人學得更快， 懂得更多。
複星是從三“無”公司走過來的：無技術， 無資金， 無人才。 我是學哲學的， 也不懂怎麼做經營， 在這個過程中，
首先， 我們提出“中國動力嫁接全球資源”。 當時複星的定位還是一個投資公司。 海外的投資企業都進入中國了， 我們怎麼跟它競爭？我們必須反向， 走出去， 利用中國優勢到海外投資， 這樣我才有全球眼光。 所以我們提出“中國動力嫁接全球資源”， 開始在全球佈局。
第二個戰略是“保險+投資”雙輪驅動。 我看了很多所謂的投資公司， 我感覺投資最好的人， 不一定是收穫最豐富的人。 黑石的投資很成功， 巴菲特的投資也很成功， 但如果從公司的價值積累來說， 黑石和巴菲特比， 不是一個數量級。 原因就是巴菲特用保險公司的資金，
到今天， 我們的戰略又有一個調整。 我們不再把自己看成是一個投資公司， 我們希望是產業公司。 我們有幾個聚焦：一是聚焦家庭。 二是聚焦家庭“健康、快樂、富足”的生活。 三是聚焦C2M， 打造全球幸福生態系統。 這又是一個戰略轉型。 投資現在變成了我們的基因、工具。 複星相信， 唯一的壁壘就是不斷創造壁壘， 不斷進化壁壘。
大平臺到了頂峰， 未來會是對平臺的穿透
我今天重點跟大家講一個體會， 就是C2M是什麼意思。
中國的製造業和銷售業經歷了一個過程。 以前計劃經濟時代供應不足， 後來出現大量的製造， 製造太富餘了， 而且都是同質競爭， 大量東西賣不出去， 只看價格。
這就帶來一個問題， 很多新創的企業投資之後， 變成了平臺定價。 製造端或內容端非常弱勢， 帶來的問題就是利潤薄， 研發投入不足。 而且M端沒有掌握客戶資料， 資料是被平臺拿著的。 長此以往， 對用戶端和製造端， 都是不利的。
我覺得， 現在到了穿透平臺的時候。 制造型企業如果不能穿透平臺， 不可能有好的競爭力， 未來也沒有前途。 所以，複星要形成能直接打通C端和M端的企業。我們M端的產品，本身要有觸達C端的能力。複星要做的每個事，都是希望自己和幫助M端觸達C端。
其實，每個企業都在追求觸達C端的途徑。我們現在觸達C端的有哪些？比如寶寶樹，親寶寶，對年輕家庭觸達C端；比如BFC，既是一個商業中心，也是一個家庭中心，它也是觸達C端的；再比如我們的旅遊，線上線下都是觸達C端的。那複星要做什麼？複星要在未來五到十年，線上線下觸達C端的日活量達到1億，這就是複星的目標。第二，就是M端的產品力要足夠好，比如旅遊，就是要去地中海俱樂部，M端足夠強。這兩者是相輔相成的。
我覺得，大平臺的時代不是說過去了，但肯定是到一個頂峰了，未來會是對平臺的穿透。我們要投的企業，就是一定能穿透平臺、把兩端打通的。這是我對C2M的理解。我們在整個產業鏈和投資裡，去找這樣的企業。複星要做兩個事，一個是要不斷培養C端，然後在One Fosun平臺裡，把所有C端都統一起來。第二，M端的產品力要繼續深化，尋找最好的M端產品，把兩者很好地對接起來，這需要五到十年的努力。
我個人最不喜歡的一種企業，就是利用它的資訊壟斷，做不該做的事。我最崇尚的就是這樣的企業，有情懷，有堅持，做好的東西，做對的事情，可能稍微慢一點，但我覺得非常好。
看上去，C端是一個個人，但背後其實是家庭
第二個我想說的是，我們要聚焦家庭。家庭產品消費價值的順序，第一是少女，第二是兒童，第三是少婦，第四是老人，第五是狗，最後是男人。這就是我們男人的現狀。然後他們說家庭消費需求決策的程式，媽媽最重要，最後是爸爸。看上去，C端是一個個人，但背後其實是家庭。所以，複星如何在C端發力？我們希望圍繞家庭發力。
那怎麼發力？比如說旅遊，我們儘量不做商務旅遊，而是圍繞家庭。比如地中海俱樂部，你把小孩哄開心了，媽媽肯定開心，媽媽一開心，爸爸就很開心。再比如BFC也是這樣，要把Mini Club和電影院做好，把女性的消費體驗做好，他們來了，人就跟著來了，週末就靠他們了。
家庭的需求是不一樣的。我們現在想辦法，一類家庭一類家庭切進去。首先是25-35歲的以母嬰、兒童需求為主的家庭。我們一邊是寶寶樹，親寶寶，另一邊我們投了Silver Cross和和睦家醫院，等等，把這個閉環建立起來。二是35-45歲的中產階層，他們需求的特點也不一樣。針對這類家庭，我們怎麼樣從C端切進去，目前遠遠還沒有做好。
複星的核心戰略，就是圍繞家庭“健康、快樂、富足”的核心，打造我們的供應鏈。 複星未來會有三個層次的資產：一是基礎資產，跟保險配合的、有固定回報的資產，像BFC和一些資源性投資。二是核心資產，比如旅遊、健康、醫療。第三，引領資產，包括VC投資、科技投入。
我們是做產業的。投資做得好，是做產業的一條捷徑。我想做產業，但完全做產業又比較慢，那怎麼辦？用投資這種手段，能不能為你做產業奠定一個更快、更好的基礎？我覺得是可能的。所以在做企業的過程中，複星希望通過投資的方式夯實產業。我們首先要做的，就是在產業裡尋找那些對我們非常重要的核心物種進入複星的生態系統。如果覺得自己培養慢了，市場給你機會，你能通過投資把它們收過來，何樂而不為？在這種指導思想下，我們先去投一個個點，一個個核心物種。
尋找最好的物種進入複星生態系統
所以，智造幸福生態系統，首先要做的就是尋找最好的物種進入複星的生態系統。第二步，尋找它們的協同。前面是做點，後面是把點連結起來。比如複星醫藥跟和睦家，複星醫藥跟國藥，協同起來。把聯合健康保險跟葡萄牙保險，葡萄牙保險跟Luz Saude醫院連結起來。讓地中海俱樂部、太陽馬戲團和亞特蘭蒂斯對接起來。首先做點，以超級物種為核心。第二步，連結、協同。第三步，形成閉環。先有一個個點，再形成線，後面形成閉環。
現在要發力做的事，就是把複星聯合健康保險和醫療服務、健康管理打通。什麼概念？我們希望未來買複星健康保險，不管生什麼病，在全球只要有地方能治，保證提供最先進的服務。為什麼這一點很重要？因為我們很多藥比美國要晚5到8年，美國很多癌症將要變成慢性病了，但在中國有可能就是絕症。但更重要的，我們能不能為他們進行健康管理，最好不生病？所以我們要形成一個閉環的能力。第二個閉環是垂直領域母嬰這塊的閉環。
第三個閉環是旅遊。我們投資地中海俱樂部，但一年也就去一兩次，現在我們有另外一個品牌Joyview，就是開在大城市邊上的，現在又做Mini Club，這樣讓家庭去地中海俱樂部的頻次可以大大加強。地中海俱樂部開始是大量應用協力廠商銷售平臺，現在開始直接銷售，C端要直接銷售，這樣C2M之間，地中海俱樂部和客戶之間直接連結，形成閉環。然後地中海俱樂部跟亞特蘭蒂斯，跟其他的大旅遊產業形成閉環。
我們希望我們投資的這些企業之間，能相互賦能。當然有人會問，你是不是先把它都控股，完全有個協同不是更好嗎？兩句話：一，我也想，但很難；第二，協同一定要出於他們的相互需要。所以我們更多希望複星是一個旗下企業相互協同、相互賦能，但又是一個相對開放、相對有自由度的生態系統。
複星重點要做四件事情
在這樣一個生態系統裡，我們追求什麼？我們在積極引導什麼？
第一，科技引領。8年前我們發力研發，醫藥研發跟別的不一樣，我們和跟矽谷、張江聯合起來做8年的醫藥研發投資，現在還沒有一分錢收入，但明年開始，可能在全球會有10億美元、20億美元的藥品銷售出來。所以做醫藥確實不容易。
第二，我們的初心一定是產業深度。要加大研發投入，就是要有產業深度。所以我特別喜歡注重產品力的人，真正把產品力打造到最深的人，為什麼我喜歡地中海俱樂部？因為家庭喜歡，老百姓喜歡。
第三，我們提了一個概念，Glocal，深度全球化。複星在全球化裡，有一點值得跟大家講一下，我們非常注重當地語系化。我跟所有的老外說，複星絕對不會像日本人那樣，日本的全球化企業都是日本人管，複星家庭裡的所有人都有同等向上的空間，這是我們非常注重的。同時，我們在全球建立當地團隊，然後把中國動力和經驗跟他們嫁接起來。這一點我們做得很成功。
最後還要強調一點，我們是開放的生態。複星是一個生態系統，但不是說所有東西都是你做。生態系統相互賦能，但又是開放的。你可以在內部相互之間形成一個閉環，但對外，我們也是開放的。
所以，我們重點要做四件事情，就是科技引領、產業深度、深度全球化、開放生態。
所以，複星要形成能直接打通C端和M端的企業。我們M端的產品，本身要有觸達C端的能力。複星要做的每個事，都是希望自己和幫助M端觸達C端。其實，每個企業都在追求觸達C端的途徑。我們現在觸達C端的有哪些？比如寶寶樹，親寶寶，對年輕家庭觸達C端；比如BFC，既是一個商業中心，也是一個家庭中心，它也是觸達C端的；再比如我們的旅遊，線上線下都是觸達C端的。那複星要做什麼？複星要在未來五到十年，線上線下觸達C端的日活量達到1億，這就是複星的目標。第二，就是M端的產品力要足夠好，比如旅遊，就是要去地中海俱樂部，M端足夠強。這兩者是相輔相成的。
我覺得，大平臺的時代不是說過去了，但肯定是到一個頂峰了，未來會是對平臺的穿透。我們要投的企業，就是一定能穿透平臺、把兩端打通的。這是我對C2M的理解。我們在整個產業鏈和投資裡，去找這樣的企業。複星要做兩個事，一個是要不斷培養C端，然後在One Fosun平臺裡，把所有C端都統一起來。第二，M端的產品力要繼續深化，尋找最好的M端產品，把兩者很好地對接起來，這需要五到十年的努力。
我個人最不喜歡的一種企業，就是利用它的資訊壟斷，做不該做的事。我最崇尚的就是這樣的企業，有情懷，有堅持，做好的東西，做對的事情，可能稍微慢一點，但我覺得非常好。
看上去，C端是一個個人，但背後其實是家庭
第二個我想說的是，我們要聚焦家庭。家庭產品消費價值的順序，第一是少女，第二是兒童，第三是少婦，第四是老人，第五是狗，最後是男人。這就是我們男人的現狀。然後他們說家庭消費需求決策的程式，媽媽最重要，最後是爸爸。看上去，C端是一個個人，但背後其實是家庭。所以，複星如何在C端發力？我們希望圍繞家庭發力。
那怎麼發力？比如說旅遊，我們儘量不做商務旅遊，而是圍繞家庭。比如地中海俱樂部，你把小孩哄開心了，媽媽肯定開心，媽媽一開心，爸爸就很開心。再比如BFC也是這樣，要把Mini Club和電影院做好，把女性的消費體驗做好，他們來了，人就跟著來了，週末就靠他們了。
家庭的需求是不一樣的。我們現在想辦法，一類家庭一類家庭切進去。首先是25-35歲的以母嬰、兒童需求為主的家庭。我們一邊是寶寶樹，親寶寶，另一邊我們投了Silver Cross和和睦家醫院，等等，把這個閉環建立起來。二是35-45歲的中產階層，他們需求的特點也不一樣。針對這類家庭，我們怎麼樣從C端切進去，目前遠遠還沒有做好。
複星的核心戰略，就是圍繞家庭“健康、快樂、富足”的核心，打造我們的供應鏈。 複星未來會有三個層次的資產：一是基礎資產，跟保險配合的、有固定回報的資產，像BFC和一些資源性投資。二是核心資產，比如旅遊、健康、醫療。第三，引領資產，包括VC投資、科技投入。
我們是做產業的。投資做得好，是做產業的一條捷徑。我想做產業，但完全做產業又比較慢，那怎麼辦？用投資這種手段，能不能為你做產業奠定一個更快、更好的基礎？我覺得是可能的。所以在做企業的過程中，複星希望通過投資的方式夯實產業。我們首先要做的，就是在產業裡尋找那些對我們非常重要的核心物種進入複星的生態系統。如果覺得自己培養慢了，市場給你機會，你能通過投資把它們收過來，何樂而不為？在這種指導思想下，我們先去投一個個點，一個個核心物種。
尋找最好的物種進入複星生態系統
所以，智造幸福生態系統，首先要做的就是尋找最好的物種進入複星的生態系統。第二步，尋找它們的協同。前面是做點，後面是把點連結起來。比如複星醫藥跟和睦家，複星醫藥跟國藥，協同起來。把聯合健康保險跟葡萄牙保險，葡萄牙保險跟Luz Saude醫院連結起來。讓地中海俱樂部、太陽馬戲團和亞特蘭蒂斯對接起來。首先做點，以超級物種為核心。第二步，連結、協同。第三步，形成閉環。先有一個個點，再形成線，後面形成閉環。
現在要發力做的事，就是把複星聯合健康保險和醫療服務、健康管理打通。什麼概念？我們希望未來買複星健康保險，不管生什麼病，在全球只要有地方能治，保證提供最先進的服務。為什麼這一點很重要？因為我們很多藥比美國要晚5到8年，美國很多癌症將要變成慢性病了，但在中國有可能就是絕症。但更重要的，我們能不能為他們進行健康管理，最好不生病？所以我們要形成一個閉環的能力。第二個閉環是垂直領域母嬰這塊的閉環。
第三個閉環是旅遊。我們投資地中海俱樂部，但一年也就去一兩次，現在我們有另外一個品牌Joyview，就是開在大城市邊上的，現在又做Mini Club，這樣讓家庭去地中海俱樂部的頻次可以大大加強。地中海俱樂部開始是大量應用協力廠商銷售平臺，現在開始直接銷售，C端要直接銷售，這樣C2M之間，地中海俱樂部和客戶之間直接連結，形成閉環。然後地中海俱樂部跟亞特蘭蒂斯，跟其他的大旅遊產業形成閉環。
我們希望我們投資的這些企業之間，能相互賦能。當然有人會問，你是不是先把它都控股，完全有個協同不是更好嗎？兩句話：一，我也想，但很難；第二，協同一定要出於他們的相互需要。所以我們更多希望複星是一個旗下企業相互協同、相互賦能，但又是一個相對開放、相對有自由度的生態系統。
複星重點要做四件事情
在這樣一個生態系統裡，我們追求什麼？我們在積極引導什麼？
第一，科技引領。8年前我們發力研發，醫藥研發跟別的不一樣，我們和跟矽谷、張江聯合起來做8年的醫藥研發投資，現在還沒有一分錢收入，但明年開始，可能在全球會有10億美元、20億美元的藥品銷售出來。所以做醫藥確實不容易。
第二，我們的初心一定是產業深度。要加大研發投入，就是要有產業深度。所以我特別喜歡注重產品力的人，真正把產品力打造到最深的人，為什麼我喜歡地中海俱樂部？因為家庭喜歡，老百姓喜歡。
第三，我們提了一個概念，Glocal，深度全球化。複星在全球化裡，有一點值得跟大家講一下，我們非常注重當地語系化。我跟所有的老外說，複星絕對不會像日本人那樣，日本的全球化企業都是日本人管，複星家庭裡的所有人都有同等向上的空間，這是我們非常注重的。同時，我們在全球建立當地團隊，然後把中國動力和經驗跟他們嫁接起來。這一點我們做得很成功。
最後還要強調一點，我們是開放的生態。複星是一個生態系統，但不是說所有東西都是你做。生態系統相互賦能，但又是開放的。你可以在內部相互之間形成一個閉環，但對外，我們也是開放的。
所以，我們重點要做四件事情，就是科技引領、產業深度、深度全球化、開放生態。