7月5日晚間， 有自媒體爆料稱， 複星集團董事長郭廣昌失聯了。 隨後， 坊間流言蜚語四起。 6日， 複星股價大幅下跌。 當天傍晚， 郭廣昌與投資者進行了簡短的電話會議， 全程直播， 證明自己並未“失聯”。 郭廣昌表示， 複星股價波動系有人惡意造謠， 複星財務狀況正常， 債務穩健。
近日， 郭廣昌在香港接受媒體採訪時再次強調， 複星會持續保持財務健康。 至於近期的股份回購舉措， 是因為股價被低估， 而作適度回購符合股東利益及整體發展方向， 而且年內回購數量只占複星總的發行股份的0.5%。
在採訪中， 郭廣昌幾次提到，
編 輯 | 亦萱
來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）
發展新方向是戰略的升級
提問：過去十年， 複星在兩個策略下， 就是“保險+投資”， “中國動力嫁接全球資源”， 您早先說過， 未來十年會有新的方向， 就是發展產業， 還有圍繞家庭需求去發展。 這是不是代表複星的二次轉型？為什麼會有這樣的想法？
郭廣昌：複星的整個戰略， 是一以貫之的。 不是突然就轉掉了， 而是戰略進化的過程。
複星一直強調， 內生性增長、投資兼併收購， 這是兩輪驅動的。 現在還是這樣。
比如， 我們一直注重植根中國的發展， 但我們覺得， 為了能更好地發展， 一定要全球化佈局，
比如， 我們是有投資基因的公司， 資金來源怎樣更好？我們提出“兩輪驅動”， “保險+投資”的巴菲特模式， 這都是在複星的基礎上一步步去進化的戰略。
什麼叫“進化”？進化就像一個武器， 原來的武器是步槍， 現在是炮彈。 這就是戰略進化， 就是你的能力在提升。
現在我們的戰略進化到什麼程度？以前是眼睛看， 現在可以用望遠鏡看。 我們有非常強的全球的搜尋引擎， 搜尋引擎還在不斷強化， 現在又抓了兩個搜尋引擎：一個是聚焦於家庭， 滿足現在中國家庭、全球家庭的“健康、快樂、富足”的需求；另外一個是C2M， 穿透用戶端和M端， 形成智造全球幸福家庭的生態系統。
我想強調的是， 不是說我馬上就轉過去了， 這是一個進化的過程。
圖片源於“東方IC”， 任何網站、報刊、電視臺、公司、組織、個人未經許可， 不得部分或全部轉載
複星會持續保持財務健康
提問：從前複星給我們的印象， 就是在海外買很多東西回來，
郭廣昌：第一， 我們還是會繼續在全球尋找投資的機會。 但同時， 我們也會深化自身已經投資的企業和我們自己形成的企業的產業深度和技術高度。 我們強調“兩條腿”走路。
第二， 我們做海外投資， 目的是為了更好地走出去、引進來。 我們有更多的專案比如地中海俱樂部在海外投資後， 現在加快了國內的發展。
第三， 我們也不只是“買買買”， 我們是有買有賣。 我們把Ironshore賣了， 當初大概25億美元買的， 5月1號正式完成交割了， 回來約30億美元。 我們非常注重財務健康， 這五年我們負債率不斷在降低， 去年年底負債率是50.7%。
提問：複星的債務成本， 你覺得還有沒有下降的空間？你說複星的財務很健康， 會不會進一步把杠杆去掉？
郭廣昌：複星會持續保持財務健康， 並在降杠杆和繼續發展中保持平衡， 降杠杆是一個持續的過程， 不能期望馬上就改善， 我們會逐年穩步改善。 複星始終堅持價值投資， 不盲目跟從市場， 各項投資會在確保財務健康的前提下進行。
複星要在這個新趨勢裡領風氣之先
提問：C2M怎樣在“健康、快樂、富足”這三個方面落實？
郭廣昌：我用年輕家庭作例子來說。 線上， 我們有寶寶樹、親寶寶， 線下， 我們能觸達年輕家庭的有和睦家醫院、地中海俱樂部。 怎麼跟製造端打通？拿寶寶樹來說， 通過寶寶樹， 我們更懂得年輕家庭的核心痛點是什麼， 比如懷孕期間， 媽媽可能對很多化學物質更敏感， 我們跟有關廠家合作， 推出一個漱口水；比如新生嬰兒用的紙巾， 我們跟自己投資的太陽紙業合作，創造了一款紙巾，專門給嬰幼兒用的。這就是C2M閉環打穿的一個很典型的例子。
未來能提供個性化需求，那就更好。比如我們Silver Cross童車，我們會根據每個家庭的需要，定制高端童車。媽媽從懷孕開始，就可以自己想一下，希望自己的寶寶在什麼樣的童車裡，或喜歡什麼樣的顏色，把自己的名字放上去，等等，這些我們都可以定制給你。包括未來針對年輕家庭的保險產品，也能提供個性化的服務。
穿透C2M，是一種整體的思路和方式。讓個性化的需求和大眾化的生產很好地結合起來。我覺得這是很有意思的。
提問：您覺得需要多長時間，我們才能在中國市場落實C2M？
郭廣昌：一方面，隨著消費升級，大家的消費需求更高，個性化訴求是一個趨勢，另一方面，人工智慧、大資料分析客戶個性化訴求的技術逐漸成熟，滿足個性化訴求逐漸成為現實。
更重要的，利用互聯網技術，可以實現製造端更柔性化地生產。通過這十幾年的摸索，有些企業已經很成熟了。比如，我們投資的紅領，每件產品可以單獨設計，單獨製造，但還是在流水線上生產出來。紅領摸索了將近十年，重塑了生產過程。供應鏈實現生產柔性化是一個社會大變革。這個變革在某些領域，已經逐漸在實現了，需要一批企業去推動、發展。
複星抓住在C2M領域做得好的企業，投資他，幫他一起發展，進入複星整個生態系統，在這個生態系統裡，相互賦能，相互支持。這就是我們要做的事。我覺得這個趨勢正在加快形成過程中，某些領域已經形成了。比如紅領已經規模化了，比如從寶寶樹中形成的年輕家庭的服務體系，已經產業化、商業化了。
你說全部形成需要多久，誰也沒有辦法預測。
現在C端的個性化需求，尤其年輕人的要求越來越高了。只是說你能不能用合適的價格滿足他的需求。
國家在提供給側改革。供給側改革對一個企業來說，就是你要低成本地滿足消費升級，滿足個性化需求。這是作為一個微觀企業要做的供給側改革。複星要做的，也就是推動這樣一種供給側改革。
現在我們要抓住一個新的趨勢。中國前10年、20年，是平臺戰略時代，充分利用移動互聯網，消滅了很多沒有價值的所謂仲介，在大平臺裡撮合C端和M端。在這種情況下，C端更多的還是依賴大平臺來推薦，M端更多的依賴大平臺找到客戶，觸達客戶。所以，平臺的作用非常大，但C和M沒有直接打穿。
現在一個趨勢，C和M之間要直接打穿。M端直接掌握C端的需求，快速反應C端的需求。這是一個新的趨勢。在這個新趨勢裡，複星要走到前面。我們不想成為另外一個平臺，我們要在C2M這樣一個新的趨勢裡，領風氣之先，走在前面。
健康的社會生態應該是打通M端和C端
提問：怎麼去做？
郭廣昌：我們要做的，就是兩個方面：
第一，觸達C端上，我們要發力做，我們希望複星在未來觸達C端的日活量能做到上億。觸達C端，有兩種方式，一種是線上，比如我們的寶寶樹，面對年輕家庭的，比如親寶寶，一種是線下的生活場景，比如地中海俱樂部，BFC外灘金融中心，就是觸達C端的生活場景。我們要做的，就是在One Fosun大平臺裡把線上線下這些觸達C端的平臺打通。
第二，更重要的，我們做更好的產品。我相信現在是產品為王、內容為王、Maker為王的時代。未來，希望有更好的內容提供者，能滿足個性化需求。客戶也不再是越便宜越好，而是需要找到一個途徑，去買到他需要的東西，他希望M端有品牌溢價。
C2M這個時代正在到來。複星在做這個事，我們走在前面，這就是未來我們的競爭優勢。
提問：過去十年，複星是不是已經收購了足夠的好的內容？
郭廣昌：永遠不足夠。但我們已經有一定的領先性了，比如我們家庭旅遊的兩個產品，地中海俱樂部和亞特蘭蒂斯是最有產品力的，比如我們寶寶樹在C端最有內容競爭力，比如Silver Cross，和睦家醫院，都是年輕家庭最願意去的。其實我們前面的佈局，都是圍繞M端發力，通過M端的產品力，才能粘住C端。這兩者之間，是相輔相成的。
比如地中海俱樂部。旅遊是個低頻產品，我們怎麼辦？除了做原來的旅遊產品外，我們還做城市周邊遊，Joyview，還有市中心，Mini Club。這樣把低頻的需求變成中頻了，全家一個禮拜來一次，平時來Mini Club度假，禮拜六可以去Joyview，度長假去地中海俱樂部。這樣C端和M端變成一個直接的聯繫。這就是一種改變，我們的戰略做了改變。我們要打造好的產品，吸引客戶，讓客戶自己願意上來，而不是靠平臺的力量。
穿透到C端，把他粘住，未來變成你自己的客戶，然後迅速反應他最新的需求。這才是最有效率的。我看到的一個健康的社會生態是這樣的。
提問：過去五年，你們通過投資利潤增長很高。之後你們在C端發力，你覺得這個增長率會不會開始低一點，最後會發力？
郭廣昌：這不是一個從這裡轉到那裡的做法，而是戰略的升級。戰略升級，是為更好地服務客戶，其結果就是盈利的上升。對複星後面幾年利潤的增長，我們很有信心。
回購是因為股價被低估
提問：3月份的記者會時，你提過，你們的股價被低估了。你覺得跟投資人看公司的落差在什麼地方？
郭廣昌：其實也不是落差。任何一個企業，尤其是複星這樣的，有一個被認可、理解的過程。就像你對我們提的C2M這些問題，不是一下子能理解的。複星走在了很多概念的前面，是領先的。但這些東西，要得到大家認可，有個過程。
我覺得，我們是被低估的，但我也相信我們逐漸會被認可。我有信心，我們持續做得更好，持續地溝通，我們的股價會得到合適的認可。
提問：最近公司有很多回購的股份，是覺得真的被低估了，還是因為什麼原因？
郭廣昌：回購是因為公司股價被低估，集團財務狀況穩健，作適度回購符合股東利益及整體發展方向。年內回購數量只占我們總的發行股份的0.5%，我們對複星的實際商業價值充滿信心，會適當運用並維護我們的回購程式。
(IR 注解：根據複星國際股東會通過的議案，複星國際董事會被授權每年可以回購不超過已發行股份10%的股票。折算到股份數，就是8.57億股。)
提問：很多內地的企業想走出去，因為人民幣貶值，覺得中國的機會越來越少了。你覺得中國才是複星的重心。為什麼你跟他們的看法會有些不同？
郭廣昌：第一，全球範圍內，只有中國有這麼巨大的市場，而且正在發生消費升級，用現代資訊技術對產業進行改造，實現C2M市場，這是巨大的機會。
第二，複星最懂中國，我們是植根於中國的一個有全球整合資源能力的企業。雖然我們做全球化佈局，但我們的根在中國。其實全球佈局、全球整合資源的目的，是為了更好地在中國發展。
未來，沒有全球能力的企業，在中國也會被淘汰。要在這樣一個13億人口的市場做到最強，沒有全球化能力，肯定不行。這麼一個巨大的市場，全球所有人都會來競爭。沒有一個強的企業會說，不要中國市場。這種情況下，如果你沒有全球化能力，別人有，那你就處於劣勢了。一個美國企業要來中國競爭，他要有全球化佈局的能力。如果一個中國企業沒有在美國整合資源的能力，天然就已經輸給他了，或者某一環上就輸給他了。所以，我們必須要有全球化的能力。
對複星來說，不是投在哪裡的問題，而是全球化整合人才資源、技術資源、客戶資源，這是必然的選擇。這種整合裡，中國是我們的根，中國是最大的市場，中國是發展最快的。怎麼可能不深耕中國呢？
提問：未來會不會多用IPO、退出的方法？
郭廣昌：在財務安排方面，要多幾個眼，其中就包括我們增加旗下企業的IPO，增加資產流動性，同時，具備海內海外的融資能力，在發債上，除了跟銀行合作，在公開市場的能力方面，我們國內國外都做得不錯，包括如何更好地發揮好我們經營的保險公司的資金，這都是複星現在多眼佈局的組成部分。
提問：現在有其他的分拆上市計畫嗎？還有多少項目？
郭廣昌：因為是上市公司，我們不敢披露具體的數字和計畫。我只能說，複星一定會積極推動成熟企業上市，增加整個集團的流動性。
我們跟自己投資的太陽紙業合作，創造了一款紙巾，專門給嬰幼兒用的。這就是C2M閉環打穿的一個很典型的例子。未來能提供個性化需求，那就更好。比如我們Silver Cross童車，我們會根據每個家庭的需要，定制高端童車。媽媽從懷孕開始，就可以自己想一下，希望自己的寶寶在什麼樣的童車裡，或喜歡什麼樣的顏色，把自己的名字放上去，等等，這些我們都可以定制給你。包括未來針對年輕家庭的保險產品，也能提供個性化的服務。
穿透C2M，是一種整體的思路和方式。讓個性化的需求和大眾化的生產很好地結合起來。我覺得這是很有意思的。
提問：您覺得需要多長時間，我們才能在中國市場落實C2M？
郭廣昌：一方面，隨著消費升級，大家的消費需求更高，個性化訴求是一個趨勢，另一方面，人工智慧、大資料分析客戶個性化訴求的技術逐漸成熟，滿足個性化訴求逐漸成為現實。
更重要的，利用互聯網技術，可以實現製造端更柔性化地生產。通過這十幾年的摸索，有些企業已經很成熟了。比如，我們投資的紅領，每件產品可以單獨設計，單獨製造，但還是在流水線上生產出來。紅領摸索了將近十年，重塑了生產過程。供應鏈實現生產柔性化是一個社會大變革。這個變革在某些領域，已經逐漸在實現了，需要一批企業去推動、發展。
複星抓住在C2M領域做得好的企業，投資他，幫他一起發展，進入複星整個生態系統，在這個生態系統裡，相互賦能，相互支持。這就是我們要做的事。我覺得這個趨勢正在加快形成過程中，某些領域已經形成了。比如紅領已經規模化了，比如從寶寶樹中形成的年輕家庭的服務體系，已經產業化、商業化了。
你說全部形成需要多久，誰也沒有辦法預測。
現在C端的個性化需求，尤其年輕人的要求越來越高了。只是說你能不能用合適的價格滿足他的需求。
國家在提供給側改革。供給側改革對一個企業來說，就是你要低成本地滿足消費升級，滿足個性化需求。這是作為一個微觀企業要做的供給側改革。複星要做的，也就是推動這樣一種供給側改革。
現在我們要抓住一個新的趨勢。中國前10年、20年，是平臺戰略時代，充分利用移動互聯網，消滅了很多沒有價值的所謂仲介，在大平臺裡撮合C端和M端。在這種情況下，C端更多的還是依賴大平臺來推薦，M端更多的依賴大平臺找到客戶，觸達客戶。所以，平臺的作用非常大，但C和M沒有直接打穿。
現在一個趨勢，C和M之間要直接打穿。M端直接掌握C端的需求，快速反應C端的需求。這是一個新的趨勢。在這個新趨勢裡，複星要走到前面。我們不想成為另外一個平臺，我們要在C2M這樣一個新的趨勢裡，領風氣之先，走在前面。
健康的社會生態應該是打通M端和C端
提問：怎麼去做？
郭廣昌：我們要做的，就是兩個方面：
第一，觸達C端上，我們要發力做，我們希望複星在未來觸達C端的日活量能做到上億。觸達C端，有兩種方式，一種是線上，比如我們的寶寶樹，面對年輕家庭的，比如親寶寶，一種是線下的生活場景，比如地中海俱樂部，BFC外灘金融中心，就是觸達C端的生活場景。我們要做的，就是在One Fosun大平臺裡把線上線下這些觸達C端的平臺打通。
第二，更重要的，我們做更好的產品。我相信現在是產品為王、內容為王、Maker為王的時代。未來，希望有更好的內容提供者，能滿足個性化需求。客戶也不再是越便宜越好，而是需要找到一個途徑，去買到他需要的東西，他希望M端有品牌溢價。
C2M這個時代正在到來。複星在做這個事，我們走在前面，這就是未來我們的競爭優勢。
提問：過去十年，複星是不是已經收購了足夠的好的內容？
郭廣昌：永遠不足夠。但我們已經有一定的領先性了，比如我們家庭旅遊的兩個產品，地中海俱樂部和亞特蘭蒂斯是最有產品力的，比如我們寶寶樹在C端最有內容競爭力，比如Silver Cross，和睦家醫院，都是年輕家庭最願意去的。其實我們前面的佈局，都是圍繞M端發力，通過M端的產品力，才能粘住C端。這兩者之間，是相輔相成的。
比如地中海俱樂部。旅遊是個低頻產品，我們怎麼辦？除了做原來的旅遊產品外，我們還做城市周邊遊，Joyview，還有市中心，Mini Club。這樣把低頻的需求變成中頻了，全家一個禮拜來一次，平時來Mini Club度假，禮拜六可以去Joyview，度長假去地中海俱樂部。這樣C端和M端變成一個直接的聯繫。這就是一種改變，我們的戰略做了改變。我們要打造好的產品，吸引客戶，讓客戶自己願意上來，而不是靠平臺的力量。
穿透到C端，把他粘住，未來變成你自己的客戶，然後迅速反應他最新的需求。這才是最有效率的。我看到的一個健康的社會生態是這樣的。
提問：過去五年，你們通過投資利潤增長很高。之後你們在C端發力，你覺得這個增長率會不會開始低一點，最後會發力？
郭廣昌：這不是一個從這裡轉到那裡的做法，而是戰略的升級。戰略升級，是為更好地服務客戶，其結果就是盈利的上升。對複星後面幾年利潤的增長，我們很有信心。
回購是因為股價被低估
提問：3月份的記者會時，你提過，你們的股價被低估了。你覺得跟投資人看公司的落差在什麼地方？
郭廣昌：其實也不是落差。任何一個企業，尤其是複星這樣的，有一個被認可、理解的過程。就像你對我們提的C2M這些問題，不是一下子能理解的。複星走在了很多概念的前面，是領先的。但這些東西，要得到大家認可，有個過程。
我覺得，我們是被低估的，但我也相信我們逐漸會被認可。我有信心，我們持續做得更好，持續地溝通，我們的股價會得到合適的認可。
提問：最近公司有很多回購的股份，是覺得真的被低估了，還是因為什麼原因？
郭廣昌：回購是因為公司股價被低估，集團財務狀況穩健，作適度回購符合股東利益及整體發展方向。年內回購數量只占我們總的發行股份的0.5%，我們對複星的實際商業價值充滿信心，會適當運用並維護我們的回購程式。
(IR 注解：根據複星國際股東會通過的議案，複星國際董事會被授權每年可以回購不超過已發行股份10%的股票。折算到股份數，就是8.57億股。)
提問：很多內地的企業想走出去，因為人民幣貶值，覺得中國的機會越來越少了。你覺得中國才是複星的重心。為什麼你跟他們的看法會有些不同？
郭廣昌：第一，全球範圍內，只有中國有這麼巨大的市場，而且正在發生消費升級，用現代資訊技術對產業進行改造，實現C2M市場，這是巨大的機會。
第二，複星最懂中國，我們是植根於中國的一個有全球整合資源能力的企業。雖然我們做全球化佈局，但我們的根在中國。其實全球佈局、全球整合資源的目的，是為了更好地在中國發展。
未來，沒有全球能力的企業，在中國也會被淘汰。要在這樣一個13億人口的市場做到最強，沒有全球化能力，肯定不行。這麼一個巨大的市場，全球所有人都會來競爭。沒有一個強的企業會說，不要中國市場。這種情況下，如果你沒有全球化能力，別人有，那你就處於劣勢了。一個美國企業要來中國競爭，他要有全球化佈局的能力。如果一個中國企業沒有在美國整合資源的能力，天然就已經輸給他了，或者某一環上就輸給他了。所以，我們必須要有全球化的能力。
對複星來說，不是投在哪裡的問題，而是全球化整合人才資源、技術資源、客戶資源，這是必然的選擇。這種整合裡，中國是我們的根，中國是最大的市場，中國是發展最快的。怎麼可能不深耕中國呢？
提問：未來會不會多用IPO、退出的方法？
郭廣昌：在財務安排方面，要多幾個眼，其中就包括我們增加旗下企業的IPO，增加資產流動性，同時，具備海內海外的融資能力，在發債上，除了跟銀行合作，在公開市場的能力方面，我們國內國外都做得不錯，包括如何更好地發揮好我們經營的保險公司的資金，這都是複星現在多眼佈局的組成部分。
提問：現在有其他的分拆上市計畫嗎？還有多少項目？
郭廣昌：因為是上市公司，我們不敢披露具體的數字和計畫。我只能說，複星一定會積極推動成熟企業上市，增加整個集團的流動性。