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文 | 本刊記者 謝丹丹
每年， 會有20萬家公司申請加入蘋果公司的生態系統， 他領導的松井， 如今是Apple Watch、HomePod塗層唯一供應商。
根據淩雲劍的回憶：多年前， 他的老闆有一部“大哥大”， 而他是老闆的小跟班。 每當老闆打完電話， 就響亮而乾脆地喊一聲“小淩子”， 淩雲劍會畢恭畢敬地接過電話， 雙手護在胸前， 像一名守護鋼槍的戰士。 如果周圍有其他人， 他還會不自覺地把頭仰得更高。
時光飛逝， 幾十年過去了， 如今蘋果手機取代“大哥大”， 成為智慧手機時代的主導者。 而淩雲劍也從當初電影裡常見的“跑龍套”， 一躍成為現實商業世界裡的主角。 他的故事， 正和蘋果手機有著“強關係”。
如果你沒聽說過淩雲劍和他開創的松井新材料， 以下事實就可以説明你認識：松井， Apple Watch、HomePod手感塗料唯一供應商、蘋果主力開發供應商；淩雲劍， 一個在轉瞬即逝的市場機遇裡殺出一條血路， 用技術和執著改寫全球電子消費品塗料市場格局的開創者。
十年間， 松井從服務山寨機起家， 到最終成為蘋果主力供應商，
這種執著精神， 湖南人用方言“霸蠻”一詞來形容。 易中天曾在《帝國的惆悵》一書中說道：什麼是湖南人的“霸蠻”？就是一件事， 大家都說不能做， 或不可能， 他偏要做， 而且把它做成。
淩雲劍， 正是典型。
1
“霸蠻”， 源自危機感
“這絕對是我的天性啊！”在一次CPQ潛能測評中， 淩雲劍在八大基本性格要素中， “目標導向”這一項的得分竟然是100分（滿分為100）， 他不由得發出如此感歎。
事實上， 從松井成立之日起， 他這種對目標的執著， 已經牢牢滲入松井的發展。 市場瞬息萬變， 如果缺乏對未來判斷的執著， 恐怕松井早就陷入危機了。
2006年， 因為反應速度快、價格低廉， 山寨機很受市場歡迎， 而當時這項業務幾乎佔據了松井的半壁江山。
然而， 在白花花的銀子不斷流入的同時， 淩雲劍卻感到了一絲隱憂：客戶對山寨機的喜愛並不總是始終如一， 更多的人則是圖個新鮮。 這對於松井業務的持續性和穩定性發展來說， 無異於一顆定時炸彈。
性格使然， 內心的焦慮和不安感讓淩雲劍並沒有沉醉於眼前的利潤， 而是把目光聚焦在松井的未來。 “松井如何能夠走得更遠？如何能讓公司運營起來更有計劃性， 而不是吃了上頓沒下頓？”淩雲劍在接受《中外管理》採訪時如此回顧。
經過一系列調研， 淩雲劍發現：那些成功的企業， 大多建起了良好的生態系統， 比如和一流的品牌企業建立了緊密的合作。 這意味著， 要想獲得長遠發展， 就要做行業裡最好的客戶， 只要找到標杆客戶，大客戶效應就會隨之產生。
簡單來說，擒賊先擒王，解決方案就是“抱大腿”。
意識到這一點後，松井開始尋求與國內知名手機品牌合作的機會。但是，淩雲劍很快又發現：國內的品牌更多依靠設計上的花哨，而缺乏內在的核心技術，品牌感召力並不強。而這樣的發展路徑，註定走不長遠。這一點與國際品牌比起來，相差甚遠。
“松井必須沖出中國，和全球最著名的品牌去合作。”淩雲劍當時提出這個目標時，在很多人眼裡簡直是“癡人說夢”。
2
找到撬動蘋果的關鍵人
易中天認為，“霸蠻”精神有一個重要的內涵，即不僅“坐而論道”，還要“身體力行”。淩雲劍不是說說而已，而是很快找到了切入口。
先攻誰？蘋果無疑是最合適的目標，看看那些割“腎”賣“腎”的人就知道答案了。
而和國際品牌打交道，松井面臨的第一個難題就是：人才結構不匹配。經過一番思索，淩雲劍決定跨出國門，採取“以夷制夷”的策略，即邀請國外專業人士加盟松井，再進一步撬動蘋果。
淩雲劍當時就瞄準：誰在和蘋果配合。當時，跟蘋果配合的有一家歐洲公司、一家美國公司、兩家日本公司。後來，淩雲劍輾轉通過朋友找到了一家日本公司的蘋果專案負責人。
聽說淩雲劍的來意以後，這位專案負責人的第一反應是：中國公司能做好塗料嗎？當時，從中國要找一個蘋果的塗料供應商，的確還沒有先例。
淩雲劍當然知道這一點，可這並不能阻擋他的決心。從松井的願景到企業文化、發展的坎坷之路，再到理想、待遇，淩雲劍用盡各種方法手段，最終成功地打動了這位專業人士加盟松井。
找到關鍵的領路人，是淩雲劍的第一步棋。除了人脈資源，加入松井的這位專業人士為松井提供了許多切實的幫助。剛開始和蘋果接觸時，團隊連PPT都不知道該怎麼做。後來，在她的指導下，松井的營業和技術團隊才逐漸學會，如何做一些符合客戶需求的材料。
同時，淩雲劍也意識到：過去的粗放管理方式是不適合與蘋果打交道的。蘋果需要精細化、資料化、定量化的內容和服務。為了適應這方面需求，松井又不惜成本相繼從國際競爭對手那裡挖來了相關人才，組建了一隻專門服務蘋果的隊伍。這只隊伍最大的特點是：營業人員和研發人員不分家，大家緊密捆綁在一塊，從而更好更快地把握和滿足客戶的需求。
然而，這些關鍵人士的加盟，使得淩雲劍付出的代價也相當之大。“跨國人才很現實，一上來就會問：含稅收入多少，不含稅收入多少，有沒有期權等。”其中有個人才談下來的待遇要求，超過了松井全部中高層幹部的薪水總和。
不僅要說服外來人才，更困難的是說服公司的“老人”。如此高的薪水，自然遭到了其他成員的反對，“外來的和尚好念經？”“這樣做究竟是否值得？”“我們日子過得好好的，為什麼要去走什麼國際化？”事實的確如此，但一想到松井未來的長遠發展，又必須需要這樣的國際化人才，淩雲劍不得不獨自面對這樣高昂的代價。咬咬牙，狠下心來，把“佛”請進門。
也許是礙於淩雲劍的地位和威信，很多跟隨淩雲劍一起打拼多年的高管，表面上沒表達異議，但內心裡卻藏掖著一股怨氣。薪酬結構和地位帶來的落差，再加上文化、工作習慣不同，導致摩擦不斷。
一方面，淩雲劍竭力說服團隊：“在當前國際化的關鍵節點上，需要這樣的關鍵人才。我們憑什麼來吸引他們？難道還能像過去一樣講理想，講使命，講願景？”
另一方面，淩雲劍自己當起了救火員，不斷地滅火，救火。不過更多時候，他把自己比喻成雙方融合的粘合劑。有時候，他又覺得自己就像只小蜜蜂，這邊嗡嗡一下，那邊嗡嗡一下，努力去消除雙方的誤會。
經過兩年多的時間，雙方的磨合和溝通才逐漸順暢起來。不斷增加的專案和訂單，也讓那些曾經竭力反對的人，開始漸漸明白老闆當初的果斷和深意。
3
潛心研發，把可能變成一定
儘管找到了牽線搭橋的人，但並不意味著蘋果就能輕鬆吸納松井進入其供應商體系。
每年有20萬供應商申請進入蘋果的生態系統，但是成功者寥寥。毫無疑問，蘋果對供應商有著極為嚴苛的要求。淩雲劍深知：松井必須要從滿足客戶需求出發，真正給客戶創造價值，才能最終拿到進入蘋果的門票。
通過這位跨國人才的努力銜接，蘋果試探性地給松井開放了一個交流埠。在淩雲劍的主導下，松井潛心研發，並定期和蘋果相關部門進行技術交流。
“剛開始松井遞過去的產品和技術解決方案，蘋果幾乎連看都不看。當時做的樣板和外包裝，現在看來都土得掉渣。”淩雲劍回憶起來至今還覺得意味深長。
儘管如此，當時有一點讓淩雲劍非常堅信，並且堅定不移地去執行：“伸手不打笑臉人。反正你說我哪裡做得不好，我就去改，立馬去改，改了又來。”
2011年，正值蘋果開發iPhone5，從iPhone3開始，蘋果使用的都是同一家日本公司的產品。擺在松井面前的，是一扇幾乎已經關閉的門。但淩雲劍始終抱定一個信念，“我們必須要達到我們該達到的地方”。
他渴望成功，但並不急於求成。淩雲劍跟蘋果方面說：“能不能讓我們參與進去，哪怕不做這個項目，你們也可以看一看松井到底能做到什麼程度，說不定可以跟現在的供應商PK一下？”淩雲劍笑稱這是“陪太子讀書”。
正當日本公司熱火朝天地為iPhone5做開發的時候，另一邊的淩雲劍帶領著松井技術團隊，夜以繼日地進行研發、打樣、報告、送樣。因為時差原因，很多時候，整個團隊幾乎是24小時接力作業。在這一年多的時間裡，松井向蘋果遞交了兩百多個方案，幾乎平均每個工作日就向蘋果遞交一個改進版本。
松井的真誠與實際行動，讓蘋果看在眼裡，尤其是和日本的產品做了對比之後，他們得出結論：松井不僅有毅力，更有能力。彼時，恰逢蘋果推出一款塑膠彩殼的iPhone5C，松井終於在經歷了兩年只投入沒產出的努力之後，拿到了iPhone5C系列中的一個塗層專案。這次，淩雲劍把機會死死地攥在了手裡。
儘管這款產品只產生了不到2000萬元人民幣的銷售收入，但擠進蘋果供應商體系，松井無疑邁出了具有歷史性的一步。
隨後，淩雲劍並沒有滿足，而是乘勝追擊。某天，他得到消息稱：一家美資企業正在配合蘋果開發一款手錶。除了常規的附著，耐磨、耐化學品、抗髒汙等性能等要求之外，蘋果還提出一項極為特殊的要求，希望產品能夠實現“一種嬰兒肌膚般的觸摸感”，柔滑、有彈性。同時參與研發的，還分別有一家日本公司，一家歐洲公司。
得到這個消息時是2013年11月份，還有剩下不到三個月的研發時間，另外兩家公司已開發近一年時間了。淩雲劍深知，過年之後，就意味著Apple Watch開始量產，留給松井的時間不多了。他回到工廠後，馬不停蹄地組織技術團隊投入到研發中，大年三十晚上萬家燈火，松井的工廠卻依舊忙碌著。淩雲劍激情澎拜地鼓勵員工：“我們一定要把不可能變成可能，把可能變成一定！”
最後，松井提交的產品和解決方案，超出蘋果預料。檢測結果顯示：除了滿足蘋果的特殊要求之外，松井的產品還能夠達到美國FDA（食品藥品管理局）的級別，那些國際大牌耗費一年多時間都沒有達到的要求，卻被松井這家不知從哪兒冒出來的中國企業，一舉攻克了。
蘋果大為驚喜。而後續的故事就是，Apple Watch1，Apple Watch2、iPhone7、iPhone8、HomePod的塗層主供應商統統被松井佔據。
由此，很多團隊成員也漸漸明白一個道理：凡事超出常人十倍百倍的努力，跟著客戶的節奏，潛心專注去做，遲早有一天會得到客戶的認可。
4
向行銷“開刀”
普通人感到習以為常的事情，如果不合乎淩雲劍的認知，他也會不惜一切代價去改變它。
2014年年底，負責松井市場行銷管理五年，和他一起打拼創業的兄弟，毅然決然地離開了松井，這給淩雲劍的刺激很大。分道揚鑣的主要原因，便是兩人對松井的行銷理念、行銷策略存在著嚴重的分歧：未來的松井，是要延續過去幾年來“中國式的行銷”，還是走向以產品和服務為內容的品牌行銷？
且不說那位離開的兄弟，事實上，“中國式行銷”是大多數製造企業拿訂單的方式，也可以說，這是“國情”。五年前，淩雲劍幾乎把所有精力都放在了技術研發上。後來，當他回過頭去審視公司的整體發展結果時，卻發現：儘管技術越來越成熟，但是公司的行銷成本卻越來越高。
最為可怕的是，關係行銷帶來的惡果已由外部開始浸染到內部員工。有一次，公司就發現一個內部尋租的典型，可這樣的事情又不好公開處理，結果是公司被個人綁架。
最直接的刺激，來自華為。有一段時間，淩雲劍發現華為的項目越來越少，最後竟然一整年都沒有。經打探才知道，華為內部在整頓腐敗。這下，松井搭進去了！所幸的是，淩雲劍主動向華為審計部門如實彙報，檢討並作出保證，接受華為處理。同時，淩雲劍交代團隊，仍然要像過去一樣努力地給華為打板、交板、持續地提供自己的最新研發產品，最終才得以重返華為供應商序列。
另外一個事件是，松井的一名員工曾經嘗試跟蘋果的人“意思”一下，結果對方立馬臉紅脖子粗，恨不得摔門而出。“他們覺得，你這（行為）是對他的侮辱。”淩雲劍對《中外管理》回憶道。
這幾次經歷，對淩雲劍的觸動刻骨銘心。
2015年，淩雲劍痛下決心，擯棄長期以來的關係行銷，走一條基於企業核心競爭力為主的品牌行銷的道路。在淩雲劍看來，關係行銷會得一時之利，長遠來看對企業百害而無一利。更嚴重的，它還會危害到客戶健康的企業文化，增加了客戶管理難度。對內而言，只要這種文化一直延續，內部就一定會存在尋租的可能，無法避免。技術出身的淩雲劍很明白，過硬的產品和解決方案，才是真正的吸引點。
緊接著，淩雲劍引入了管理諮詢公司，對松井的企業文化進行了全面梳理和提煉。
最後總結出一套具有松井特色的“銳文化”，包括以銳利品質成就客戶；以精銳平臺成就員工；以銳意創新成就未來。松井的未來，要靠技術和服務贏得客戶的信賴，而不是別的。“技術的松井”才是松井可期待的未來。
之後，松井迎來了一個全新的面貌。然而，在砍掉關係行銷之後的半年，再加上外部市場變化的影響，松井的銷售額一下子掉了一大截，有一個月甚至掉了50%，當時大家都慌了。
但是，淩雲劍深知：“這時候更要堅守自己的初心，你到底用什麼東西打敗競爭對手？唯有技術和產品得到客戶的認可。”後來的資料證明淩雲劍是對的，雖然2016年和2015年兩年的業績相差無幾，但淨利潤卻是之前的好幾倍。
現在，在松井的會議上，不少人都習慣帶上這麼一句話：“根據松井的核心價值觀……”
5
從指揮型到教練型管理者
但事實上，在不斷追求目標的過程中，淩雲劍也時常感到一絲孤獨，因為常常不被人理解，甚至有時候還得罪人。
儘管工作之餘，淩雲劍是一個非常幽默而隨和的人，但是一到工作現場，他就會變得認真、嚴格。一旦達不到要求，訓斥起人來不留情面。
前幾年，他經常當著大庭廣眾呵斥一個人，甚至於有些幹部看到他就繞著道走。作為老闆，儘管自己的內心是非常善良，出發點也是好的，但這樣的局面似乎有些尷尬。幸好，淩雲劍從五年前開始意識到這種管理方式的弊端，他開始嘗試轉換自己的角色。
提起過去的自己，淩雲劍將之定義為一個指揮型領導者，創業初期，事無巨細，深度參與。一個例證就是，iPhone5C從配方到試製、生產到小試、中試到大批量生產，以及最後交付的所有環節，淩雲劍都全程參與。甚至包裝桶的清洗，淩雲劍都要在現場監督、查驗。
這種指揮和深度參與型管理方式，適用於企業初創期，領導以身作則，能夠保證公司反應機敏，結果可靠，通常能夠在關鍵時刻促進企業發展。但是，隨著公司的發展壯大，這種方式變得不再適用。
由於淩雲劍對各個崗位都相當熟悉，且有發言權，對於具體事務過多的干涉，一定程度上壓制了員工的主動性。儘管幾大業務板塊均設置了專門負責管理的副總，有時候淩雲劍還是會忍不住打破管理序列，進行越級管理。後果就是，兩種不同的管理口徑讓崗位人員無所適從，同時也讓直接負責的領導時有難堪。
後來，在一次幹部會上，有人對淩雲劍提出意見：既然讓他們負責，也應將相應的權力授予他們。淩雲劍很受觸動，後來，他想明白了一件事，“與其讓我一個人明白怎麼做事的道道，那我能不能複製N個我？這樣的話，我就放心多了”。
意識到這個問題之後，淩雲劍開始有意識往後退，從指揮型向教練型管理者過渡。現在，聲嘶力竭地訓斥員工的場面已經看不見了，取而代之的是“複盤”和“檢討”。去年，團隊失去了一個大客戶的訂單。淩雲劍沒有第一時間“炸毛”，而是冷靜下來，“來，我們一起來複盤，到底哪個環節出問題了，下次怎麼去規避這樣的情況。”
有時候，面對一些員工的所思所想，淩雲劍也仍然無法理解。但他學會了克制，並不輕易流露出來，允許對方按他自己的思路去做，哪怕結果糟糕。他就此開玩笑：“這恐怕就是成長中的代價吧。”
身為松井領頭羊的淩雲劍，一方面確確實實是自嘲。另一方面，他的內心也悄然發生著變化：“過去，我一個人跑得比較遠，回頭發現隊伍沒有跟上來，我又折回去，想把隊伍拉起來，那樣很吃力，結果也不好。”他反思道。
“獨行快，眾行遠。與其一個人跑那麼遠，不如和他們一起走。”現在，淩雲劍想方設法把自己過去做事的經歷、成長的教訓，積累的專業知識，轉化為團隊的能力，從而提高整個組織的效率。
這樣的轉變，在今年就帶給了淩雲劍一個大大的驚喜。松井歷史性地接到了蘋果又一個大單。在這之前，淩雲劍竟然對此一無所知，而是負責國際市場運營的副總帶隊做的。在淩雲劍進一步放權之下，內部的管理效率、管理效益大大提高。與去年同期相比，今年松井的增長超30%。
最近，淩雲劍聽到一個員工說：“我們的老大越來越溫和了。”為此，他很得意。
只要找到標杆客戶，大客戶效應就會隨之產生。簡單來說，擒賊先擒王，解決方案就是“抱大腿”。
意識到這一點後，松井開始尋求與國內知名手機品牌合作的機會。但是，淩雲劍很快又發現：國內的品牌更多依靠設計上的花哨，而缺乏內在的核心技術，品牌感召力並不強。而這樣的發展路徑，註定走不長遠。這一點與國際品牌比起來，相差甚遠。
“松井必須沖出中國，和全球最著名的品牌去合作。”淩雲劍當時提出這個目標時，在很多人眼裡簡直是“癡人說夢”。
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找到撬動蘋果的關鍵人
易中天認為，“霸蠻”精神有一個重要的內涵，即不僅“坐而論道”，還要“身體力行”。淩雲劍不是說說而已，而是很快找到了切入口。
先攻誰？蘋果無疑是最合適的目標，看看那些割“腎”賣“腎”的人就知道答案了。
而和國際品牌打交道，松井面臨的第一個難題就是：人才結構不匹配。經過一番思索，淩雲劍決定跨出國門，採取“以夷制夷”的策略，即邀請國外專業人士加盟松井，再進一步撬動蘋果。
淩雲劍當時就瞄準：誰在和蘋果配合。當時，跟蘋果配合的有一家歐洲公司、一家美國公司、兩家日本公司。後來，淩雲劍輾轉通過朋友找到了一家日本公司的蘋果專案負責人。
聽說淩雲劍的來意以後，這位專案負責人的第一反應是：中國公司能做好塗料嗎？當時，從中國要找一個蘋果的塗料供應商，的確還沒有先例。
淩雲劍當然知道這一點，可這並不能阻擋他的決心。從松井的願景到企業文化、發展的坎坷之路，再到理想、待遇，淩雲劍用盡各種方法手段，最終成功地打動了這位專業人士加盟松井。
找到關鍵的領路人，是淩雲劍的第一步棋。除了人脈資源，加入松井的這位專業人士為松井提供了許多切實的幫助。剛開始和蘋果接觸時，團隊連PPT都不知道該怎麼做。後來，在她的指導下，松井的營業和技術團隊才逐漸學會，如何做一些符合客戶需求的材料。
同時，淩雲劍也意識到：過去的粗放管理方式是不適合與蘋果打交道的。蘋果需要精細化、資料化、定量化的內容和服務。為了適應這方面需求，松井又不惜成本相繼從國際競爭對手那裡挖來了相關人才，組建了一隻專門服務蘋果的隊伍。這只隊伍最大的特點是：營業人員和研發人員不分家，大家緊密捆綁在一塊，從而更好更快地把握和滿足客戶的需求。
然而，這些關鍵人士的加盟，使得淩雲劍付出的代價也相當之大。“跨國人才很現實，一上來就會問：含稅收入多少，不含稅收入多少，有沒有期權等。”其中有個人才談下來的待遇要求，超過了松井全部中高層幹部的薪水總和。
不僅要說服外來人才，更困難的是說服公司的“老人”。如此高的薪水，自然遭到了其他成員的反對，“外來的和尚好念經？”“這樣做究竟是否值得？”“我們日子過得好好的，為什麼要去走什麼國際化？”事實的確如此，但一想到松井未來的長遠發展，又必須需要這樣的國際化人才，淩雲劍不得不獨自面對這樣高昂的代價。咬咬牙，狠下心來，把“佛”請進門。
也許是礙於淩雲劍的地位和威信，很多跟隨淩雲劍一起打拼多年的高管，表面上沒表達異議，但內心裡卻藏掖著一股怨氣。薪酬結構和地位帶來的落差，再加上文化、工作習慣不同，導致摩擦不斷。
一方面，淩雲劍竭力說服團隊：“在當前國際化的關鍵節點上，需要這樣的關鍵人才。我們憑什麼來吸引他們？難道還能像過去一樣講理想，講使命，講願景？”
另一方面，淩雲劍自己當起了救火員，不斷地滅火，救火。不過更多時候，他把自己比喻成雙方融合的粘合劑。有時候，他又覺得自己就像只小蜜蜂，這邊嗡嗡一下，那邊嗡嗡一下，努力去消除雙方的誤會。
經過兩年多的時間，雙方的磨合和溝通才逐漸順暢起來。不斷增加的專案和訂單，也讓那些曾經竭力反對的人，開始漸漸明白老闆當初的果斷和深意。
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潛心研發，把可能變成一定
儘管找到了牽線搭橋的人，但並不意味著蘋果就能輕鬆吸納松井進入其供應商體系。
每年有20萬供應商申請進入蘋果的生態系統，但是成功者寥寥。毫無疑問，蘋果對供應商有著極為嚴苛的要求。淩雲劍深知：松井必須要從滿足客戶需求出發，真正給客戶創造價值，才能最終拿到進入蘋果的門票。
通過這位跨國人才的努力銜接，蘋果試探性地給松井開放了一個交流埠。在淩雲劍的主導下，松井潛心研發，並定期和蘋果相關部門進行技術交流。
“剛開始松井遞過去的產品和技術解決方案，蘋果幾乎連看都不看。當時做的樣板和外包裝，現在看來都土得掉渣。”淩雲劍回憶起來至今還覺得意味深長。
儘管如此，當時有一點讓淩雲劍非常堅信，並且堅定不移地去執行：“伸手不打笑臉人。反正你說我哪裡做得不好，我就去改，立馬去改，改了又來。”
2011年，正值蘋果開發iPhone5，從iPhone3開始，蘋果使用的都是同一家日本公司的產品。擺在松井面前的，是一扇幾乎已經關閉的門。但淩雲劍始終抱定一個信念，“我們必須要達到我們該達到的地方”。
他渴望成功，但並不急於求成。淩雲劍跟蘋果方面說：“能不能讓我們參與進去，哪怕不做這個項目，你們也可以看一看松井到底能做到什麼程度，說不定可以跟現在的供應商PK一下？”淩雲劍笑稱這是“陪太子讀書”。
正當日本公司熱火朝天地為iPhone5做開發的時候，另一邊的淩雲劍帶領著松井技術團隊，夜以繼日地進行研發、打樣、報告、送樣。因為時差原因，很多時候，整個團隊幾乎是24小時接力作業。在這一年多的時間裡，松井向蘋果遞交了兩百多個方案，幾乎平均每個工作日就向蘋果遞交一個改進版本。
松井的真誠與實際行動，讓蘋果看在眼裡，尤其是和日本的產品做了對比之後，他們得出結論：松井不僅有毅力，更有能力。彼時，恰逢蘋果推出一款塑膠彩殼的iPhone5C，松井終於在經歷了兩年只投入沒產出的努力之後，拿到了iPhone5C系列中的一個塗層專案。這次，淩雲劍把機會死死地攥在了手裡。
儘管這款產品只產生了不到2000萬元人民幣的銷售收入，但擠進蘋果供應商體系，松井無疑邁出了具有歷史性的一步。
隨後，淩雲劍並沒有滿足，而是乘勝追擊。某天，他得到消息稱：一家美資企業正在配合蘋果開發一款手錶。除了常規的附著，耐磨、耐化學品、抗髒汙等性能等要求之外，蘋果還提出一項極為特殊的要求，希望產品能夠實現“一種嬰兒肌膚般的觸摸感”，柔滑、有彈性。同時參與研發的，還分別有一家日本公司，一家歐洲公司。
得到這個消息時是2013年11月份，還有剩下不到三個月的研發時間，另外兩家公司已開發近一年時間了。淩雲劍深知，過年之後，就意味著Apple Watch開始量產，留給松井的時間不多了。他回到工廠後，馬不停蹄地組織技術團隊投入到研發中，大年三十晚上萬家燈火，松井的工廠卻依舊忙碌著。淩雲劍激情澎拜地鼓勵員工：“我們一定要把不可能變成可能，把可能變成一定！”
最後，松井提交的產品和解決方案，超出蘋果預料。檢測結果顯示：除了滿足蘋果的特殊要求之外，松井的產品還能夠達到美國FDA（食品藥品管理局）的級別，那些國際大牌耗費一年多時間都沒有達到的要求，卻被松井這家不知從哪兒冒出來的中國企業，一舉攻克了。
蘋果大為驚喜。而後續的故事就是，Apple Watch1，Apple Watch2、iPhone7、iPhone8、HomePod的塗層主供應商統統被松井佔據。
由此，很多團隊成員也漸漸明白一個道理：凡事超出常人十倍百倍的努力，跟著客戶的節奏，潛心專注去做，遲早有一天會得到客戶的認可。
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向行銷“開刀”
普通人感到習以為常的事情，如果不合乎淩雲劍的認知，他也會不惜一切代價去改變它。
2014年年底，負責松井市場行銷管理五年，和他一起打拼創業的兄弟，毅然決然地離開了松井，這給淩雲劍的刺激很大。分道揚鑣的主要原因，便是兩人對松井的行銷理念、行銷策略存在著嚴重的分歧：未來的松井，是要延續過去幾年來“中國式的行銷”，還是走向以產品和服務為內容的品牌行銷？
且不說那位離開的兄弟，事實上，“中國式行銷”是大多數製造企業拿訂單的方式，也可以說，這是“國情”。五年前，淩雲劍幾乎把所有精力都放在了技術研發上。後來，當他回過頭去審視公司的整體發展結果時，卻發現：儘管技術越來越成熟，但是公司的行銷成本卻越來越高。
最為可怕的是，關係行銷帶來的惡果已由外部開始浸染到內部員工。有一次，公司就發現一個內部尋租的典型，可這樣的事情又不好公開處理，結果是公司被個人綁架。
最直接的刺激，來自華為。有一段時間，淩雲劍發現華為的項目越來越少，最後竟然一整年都沒有。經打探才知道，華為內部在整頓腐敗。這下，松井搭進去了！所幸的是，淩雲劍主動向華為審計部門如實彙報，檢討並作出保證，接受華為處理。同時，淩雲劍交代團隊，仍然要像過去一樣努力地給華為打板、交板、持續地提供自己的最新研發產品，最終才得以重返華為供應商序列。
另外一個事件是，松井的一名員工曾經嘗試跟蘋果的人“意思”一下，結果對方立馬臉紅脖子粗，恨不得摔門而出。“他們覺得，你這（行為）是對他的侮辱。”淩雲劍對《中外管理》回憶道。
這幾次經歷，對淩雲劍的觸動刻骨銘心。
2015年，淩雲劍痛下決心，擯棄長期以來的關係行銷，走一條基於企業核心競爭力為主的品牌行銷的道路。在淩雲劍看來，關係行銷會得一時之利，長遠來看對企業百害而無一利。更嚴重的，它還會危害到客戶健康的企業文化，增加了客戶管理難度。對內而言，只要這種文化一直延續，內部就一定會存在尋租的可能，無法避免。技術出身的淩雲劍很明白，過硬的產品和解決方案，才是真正的吸引點。
緊接著，淩雲劍引入了管理諮詢公司，對松井的企業文化進行了全面梳理和提煉。
最後總結出一套具有松井特色的“銳文化”，包括以銳利品質成就客戶；以精銳平臺成就員工；以銳意創新成就未來。松井的未來，要靠技術和服務贏得客戶的信賴，而不是別的。“技術的松井”才是松井可期待的未來。
之後，松井迎來了一個全新的面貌。然而，在砍掉關係行銷之後的半年，再加上外部市場變化的影響，松井的銷售額一下子掉了一大截，有一個月甚至掉了50%，當時大家都慌了。
但是，淩雲劍深知：“這時候更要堅守自己的初心，你到底用什麼東西打敗競爭對手？唯有技術和產品得到客戶的認可。”後來的資料證明淩雲劍是對的，雖然2016年和2015年兩年的業績相差無幾，但淨利潤卻是之前的好幾倍。
現在，在松井的會議上，不少人都習慣帶上這麼一句話：“根據松井的核心價值觀……”
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從指揮型到教練型管理者
但事實上，在不斷追求目標的過程中，淩雲劍也時常感到一絲孤獨，因為常常不被人理解，甚至有時候還得罪人。
儘管工作之餘，淩雲劍是一個非常幽默而隨和的人，但是一到工作現場，他就會變得認真、嚴格。一旦達不到要求，訓斥起人來不留情面。
前幾年，他經常當著大庭廣眾呵斥一個人，甚至於有些幹部看到他就繞著道走。作為老闆，儘管自己的內心是非常善良，出發點也是好的，但這樣的局面似乎有些尷尬。幸好，淩雲劍從五年前開始意識到這種管理方式的弊端，他開始嘗試轉換自己的角色。
提起過去的自己，淩雲劍將之定義為一個指揮型領導者，創業初期，事無巨細，深度參與。一個例證就是，iPhone5C從配方到試製、生產到小試、中試到大批量生產，以及最後交付的所有環節，淩雲劍都全程參與。甚至包裝桶的清洗，淩雲劍都要在現場監督、查驗。
這種指揮和深度參與型管理方式，適用於企業初創期，領導以身作則，能夠保證公司反應機敏，結果可靠，通常能夠在關鍵時刻促進企業發展。但是，隨著公司的發展壯大，這種方式變得不再適用。
由於淩雲劍對各個崗位都相當熟悉，且有發言權，對於具體事務過多的干涉，一定程度上壓制了員工的主動性。儘管幾大業務板塊均設置了專門負責管理的副總，有時候淩雲劍還是會忍不住打破管理序列，進行越級管理。後果就是，兩種不同的管理口徑讓崗位人員無所適從，同時也讓直接負責的領導時有難堪。
後來，在一次幹部會上，有人對淩雲劍提出意見：既然讓他們負責，也應將相應的權力授予他們。淩雲劍很受觸動，後來，他想明白了一件事，“與其讓我一個人明白怎麼做事的道道，那我能不能複製N個我？這樣的話，我就放心多了”。
意識到這個問題之後，淩雲劍開始有意識往後退，從指揮型向教練型管理者過渡。現在，聲嘶力竭地訓斥員工的場面已經看不見了，取而代之的是“複盤”和“檢討”。去年，團隊失去了一個大客戶的訂單。淩雲劍沒有第一時間“炸毛”，而是冷靜下來，“來，我們一起來複盤，到底哪個環節出問題了，下次怎麼去規避這樣的情況。”
有時候，面對一些員工的所思所想，淩雲劍也仍然無法理解。但他學會了克制，並不輕易流露出來，允許對方按他自己的思路去做，哪怕結果糟糕。他就此開玩笑：“這恐怕就是成長中的代價吧。”
身為松井領頭羊的淩雲劍，一方面確確實實是自嘲。另一方面，他的內心也悄然發生著變化：“過去，我一個人跑得比較遠，回頭發現隊伍沒有跟上來，我又折回去，想把隊伍拉起來，那樣很吃力，結果也不好。”他反思道。
“獨行快，眾行遠。與其一個人跑那麼遠，不如和他們一起走。”現在，淩雲劍想方設法把自己過去做事的經歷、成長的教訓，積累的專業知識，轉化為團隊的能力，從而提高整個組織的效率。
這樣的轉變，在今年就帶給了淩雲劍一個大大的驚喜。松井歷史性地接到了蘋果又一個大單。在這之前，淩雲劍竟然對此一無所知，而是負責國際市場運營的副總帶隊做的。在淩雲劍進一步放權之下，內部的管理效率、管理效益大大提高。與去年同期相比，今年松井的增長超30%。
最近，淩雲劍聽到一個員工說：“我們的老大越來越溫和了。”為此，他很得意。