董明珠：不買格力空調， 你不是有病嗎？我從來就沒有失誤過， 我永遠是對的！
網友：建議下一款格力手機設計唇紋解鎖， 開機都必須親吻董大姐頭像才可開機解鎖，
朱江洪：沒有董明珠， 就沒有格力？我不這麼認為。
網友：格力給了董一個平臺， 董把格力帶飛上了天……
提到格力， 人們自然會想到董明珠， 她將格力的業績從2千萬做到1千億， 霸氣給員工加薪， 壕氣給股東分紅， 更是親自代言格力空調。 於是， 有了一種聲音， “沒有董明珠就沒有格力。 ”
然而， 格力電器的創始人、前任董事長朱江洪卻對上述說法進行了反駁， 公開表示“沒有朱江洪就沒有董明珠” 。 人們曾一度把朱江洪和董明珠視為企業內部配合默契的標杆式人物。 然而， 如今他們居然開撕了。 這讓很多人始料未及。
朱江洪和董明珠為何開撕？
爭論一：誰成就了誰？誰造就了格力？
這點要從朱江洪在1994年的一次改革說起。
1998年， 朱江洪又力排眾議的推薦董明珠成為格力電器的銷售副總。 2001年。 朱江洪出任格力電器董事長， 推薦董明珠成為格力電器總經理。
朱江洪說， “因為我， 她走上了企業的各級領導崗位， 站在格力這個大舞臺上， 才有了她大展拳腳的機會。 當然， 她個人也很努力， 對工作盡職盡責， 不斷磨練， 不斷成長， 最終成為全國知名的企業家。 ”
對“格力電器行銷靠的是董明珠”這種說法。 朱江洪稱， “很多媒體都說我是主要抓技術、品質的老總， 不管銷售。 實際上， 格力的銷售政策、決策， 哪樣離開過我的參與與制定？”
然而， 董明珠在參加央視的一檔節目時， 回憶起1994年的那場改革稱， “在當時的情況下， 如果不是我回來幫忙， 格力不會有今天。 朱總如果不認識我， 將會是他的一大遺憾。 ”
爭論二：格力應該多元化還是專業化？
格力電器在董明珠的領導下， 慢慢走上了多元化道路。
2013年， 小家電產品成為格力電器主推產品。 2014年， 格力熱水器、淨水器重磅推出。 2015年， 格力手機來了。 2016年， 董明珠要“造車”， 擬收購珠海銀隆的議案遭股東大會否決後， 她以個人身份入股珠海銀隆。 2017， 格力電器園區旁邊出現了格力學校。
對於董明珠的多元化佈局， 朱江洪直言， “如果我繼續執掌格力， 不會讓格力造手機、造汽車。 製造業不要盲目貪大， 最重要的是你要不斷做出好的產品、精品， 把企業做成百年老店。 ”
格力電器多元化後成效如何， 在資料中可見端倪。 從2013年到2016年， 格力空調的營收占比從89%下降到81%， 變化不大。 可見多元化經營並沒有給格力電器帶來大幅盈利。
多元化是聚寶盆還是企業經營之坑？不止格力電器， 很多企業都曾迷失在多元化和專業化的路口。
“巨人集團”史玉柱曾公開反思， 正是因為當初過於追求多元化， 涉足電腦業、房地產業等多個行業， 才導致資金鏈斷裂慘澹收場。 而賈躍亭的“生態化反”， 涉足電視、體育、汽車等多行業，也因資金鏈斷裂而不得“夢醒”。
有夢想，敢於嘗試改變社會、推動社會前進的企業家，都值得尊敬。但在商業社會中，值得尊敬的未必是一個成功的商人。難道多元化經營是個陷阱嗎？未必。
寶潔是多元化經營的典型成功代表，旗下擁有上百個品牌，涉足家居、個人用品等多幾十個行業。在長達半個世紀的時間裡，一直穩踞全球五百強、《財富》500強前列。
可見，企業該選擇多元化還是專業化，戰略本身沒有對錯，只有是否適合。
艾問人物創始人艾誠曾對話特勞特全球總裁，按照定位理論，如果企業想多元化，首先要退出不能占主導地位的領域，然後在占主導地位的領域構建多品牌協同效應。在狹小領域做到極致，然後以這個為基地，孵化出第二品牌、第三品牌，充分發揮戰略潛能。這點對中國企業尤為適用，中國人口基數大，業務收縮後，乘上13億人口，依舊是一個巨大的市場。
特勞特全球總裁鄧德隆（右）
任何一個企業的成功都來自於團隊的協力合作。格力的輝煌與其說是誰成就了誰，不如說得益于朱江洪和董明珠的互相成就。處事方式存在很大差異的兩個人，可以攜手20多年推動一個企業前進，甚至產生影響世界的力量，足以成為企業管理團隊間合作的楷模。
艾問人物認為，空調行業的天花板即將到來，格力多元化佈局可以理解。但是能不能走得通，取決於格力所涉足行業之間能否發揮品牌協同效用，能否在各自細分領域做到前列。如果做不到，多元化就意味著多線作戰，原有的資金和人力被分散後需要面對所涉足行業的強敵環伺。企業該多元化還是專業化，需要結合市場環境、技術條件等因素進行綜合研判。
有夢想，敢於嘗試改變社會、推動社會前進的企業家，都值得尊敬。但在商業社會中，值得尊敬的未必是一個成功的商人。難道多元化經營是個陷阱嗎？未必。
寶潔是多元化經營的典型成功代表，旗下擁有上百個品牌，涉足家居、個人用品等多幾十個行業。在長達半個世紀的時間裡，一直穩踞全球五百強、《財富》500強前列。
可見，企業該選擇多元化還是專業化，戰略本身沒有對錯，只有是否適合。
艾問人物創始人艾誠曾對話特勞特全球總裁，按照定位理論，如果企業想多元化，首先要退出不能占主導地位的領域，然後在占主導地位的領域構建多品牌協同效應。在狹小領域做到極致，然後以這個為基地，孵化出第二品牌、第三品牌，充分發揮戰略潛能。這點對中國企業尤為適用，中國人口基數大，業務收縮後，乘上13億人口，依舊是一個巨大的市場。
特勞特全球總裁鄧德隆（右）
任何一個企業的成功都來自於團隊的協力合作。格力的輝煌與其說是誰成就了誰，不如說得益于朱江洪和董明珠的互相成就。處事方式存在很大差異的兩個人，可以攜手20多年推動一個企業前進，甚至產生影響世界的力量，足以成為企業管理團隊間合作的楷模。
艾問人物認為，空調行業的天花板即將到來，格力多元化佈局可以理解。但是能不能走得通，取決於格力所涉足行業之間能否發揮品牌協同效用，能否在各自細分領域做到前列。如果做不到，多元化就意味著多線作戰，原有的資金和人力被分散後需要面對所涉足行業的強敵環伺。企業該多元化還是專業化，需要結合市場環境、技術條件等因素進行綜合研判。