從近3年的資料來看， 銀行的櫃員配備情況正在逐年遞減， 尤其以國有大行為首。 截至2016年末， 銀行業協會的資料顯示， 工商銀行共減少櫃員14090人， 農業銀行減少10843人， 建設銀行減少30007人， 中國銀行則未披露資料。 從2014年的減員1.7萬餘人到2016年的驟減5萬餘人， 銀行改變翻天覆地。 櫃員該怎麼辦?
一、國有大行櫃員連續3年減員民生銀行離櫃業務率已超99%
隨著銀行物理網點的增速放緩甚至是減少， 銀行對櫃員的需求程度也大不如從前。 從近3年的資料來看， 銀行的櫃員配備情況正在逐年遞減， 尤其以國有大行為首， 從2014年的減員1.7萬餘人到2016年的驟減5萬餘人， 三年時間， 銀行改變翻天覆地。
而在傳統網點櫃員減少的同時， 銀行的網路交易數量則有著巨大的增長， 銀行業協會資料顯示， 2016年銀行業金融機構離櫃交易達1777.14億筆， 同比增長63.68%， 離櫃交易金額達到了1522.54萬億元， 行業平均離櫃率達到了84.31%，
減員常態化
如果說2014年是五大行首次集體減員， 那麼經過三年， 減員已經成為了常態化。 2016年的年中業績報告顯示， 多家銀行的員工人數在減少。 其中， 中國銀行、農業銀行、工商銀行、建設銀行四大行員工分別減少 6881人、4023人、7635人、6721人， 合計減少約2.5萬人。
截至2016年末， 銀行業協會的資料顯示， 工商銀行共減少櫃員14090人， 農業銀行減少10843人， 建設銀行減少30007人， 中國銀行則未披露資料。 不過無論如何， 這是近年來銀行櫃員減少規模最大的一次。 以三年披露資料較全的建設銀行為例， 其在2014年減少櫃員2851人， 2015年減少櫃員4881人， 2016年則驟減了30007人。 農業銀行在2015年還增加了6909名櫃員， 而在2016年則一口氣減少了10843名櫃員。
巴克萊前CEO詹金斯曾表示， 未來10年全球銀行業需要裁減半數員工和分支機搆， 才能在洶湧的科技變革中求得生存。 在一場演講中， 詹金斯認為， 未來10年， 金融業的員工和分支機搆可能最多減少50%， 即使情況沒有那麼嚴峻， 至少也會削減20%。
事實上， 上述預測已經在中國銀行業有了初步顯現。 據《證券日報》記者統計， 五大行僅在2016年的櫃員減員規模已經超過了10%。 這也意味著銀行的薪酬支出等成本將有著大幅度的降低。
相對于國有大行龐大的人員基數， 股份制銀行的櫃員減員潮還未到來。 銀行業協會資料顯示， 中信銀行2016年減員2494人， 是減員最多的股份制商業銀行， 減員規模超過了現有櫃員的四分之一。 廣發銀行、興業銀行、浦發銀行和上海銀行也均有不同程度的人員減少，
某股份制商業銀行人力資源部負責人對本報記者表示， 其所在銀行近幾年人員配備較為穩定， 但是一個顯著的變化是校招傳統崗位大量減少， 對IT等科技人員的需求大幅度增加， 社招的情況基本保持不變。
多家銀行離櫃率超90%
從某種程度上來看， 銀行的櫃員人數減少是銀行智慧化的必然結果， 超高的離櫃業務率已經為物理網點與櫃員減少帶來了充分的理由。
銀行業協會資料顯示， 2016年銀行業金融機構離櫃交易達1777.14億筆， 同比增長63.68%， 離櫃交易金額達到了1522.54萬億元， 行業平均離櫃率達到了84.31%， 比2015年增長了近7個百分點。
全年網上銀行交易849.92億筆，
這已經是中國銀行業連續兩年在離櫃交易金額增長超過30%。 2015年， 中國銀行業離櫃交易達到1085.74億筆， 離櫃交易金額達1762.02萬億元， 同比增長31.52%， 平均離櫃業務率為77.76%。
在具體銀行方面， 已經有15家銀行的離櫃業務率超過了90%， 其中民生銀行離櫃業務率99.27%排名第一， 廣發銀行、建設銀行、中信銀行、招商銀行、浙商銀行、農業銀行、光大銀行的離櫃業務率也均超過了95%。
一個更為直觀的資料是， 在2014年， 離櫃業務替代率超過50%的銀行僅有33家， 而在2016年， 離櫃業務替代率超過70%的銀行就有34家， 其中不乏城商行和農村信用社， 智慧銀行化正在一步步進行全行業的滲透。
二、銀行業裁員潮竟然禍起人工智慧？AI：怪我咯
欲戴皇冠，必承其重！人類在享受人工智慧所帶來的高效便捷生活的同時，也不得不接受其負面影響，人工智慧導致人類失業首當其衝，其中的典型代表便是銀行業裁員潮。
近年來，人工智慧的優勢逐日顯現，也逐漸受到人類社會的認可與追捧。與人工智慧日趨火熱形成反差的是，“銀行業步入資本寒冬”的言論流傳甚廣。該言論除了顛覆世人思維中對銀行業“財大氣粗”的故有形象，也折射出銀行業改革求新的迫切程度。不管是出於基本的生存目的，還是為了更好地追隨時代的步伐，銀行業與人工智慧的結合是必然選擇。
隨著中國銀行業對人工智慧的採納與應用，銀行業的經營狀況確實從之前節奏緩慢的傳統格局脫穎而出，但是隨之導致對傳統物理網點的增速放緩甚至減少，從而連鎖引發銀行業對人類櫃員的需求遞減，裁員潮由此而來。
在人們傳統觀念中的老年銀行——四大國有銀行，網點智慧化也使他們煥然一新。《證券日報》記者走訪發現，許多銀行都配備了“智慧櫃檯機”，這種機器設計非常人性化，功能包括個人開戶、個人貸款、電子銀行、轉帳匯款、個人外匯、信用卡、投資理財、產品簽約、綜合查詢與列印、生活服務、公司業務、掛失、換卡、啟動新卡、個人資訊修改、申請優惠、睡眠戶啟動、修改密碼、手機號碼維護等19大類100余項個人非現金業務，使用者可根據需求，按照提示操作。
用發展的眼光來看這件事，銀行櫃員的減少是銀行智慧化的必然結果，超高的離櫃業務率也為物理網點與櫃員減少帶來了充分的理由。下面舉幾個例子簡單說明一下。
這些機器人客服不僅可以通過自然語言實現資訊查詢、帳戶管理、還款、轉帳等基本業務功能，還能克服人類自然規律提供7*24小時互動服務，且一個機器人客服的服務能力相當於9000個人工客服的工作量。機器人客服的業務能力絕對“秒殺”人工客服，故從銀行業成本管理的角度而言，人工客服遭遇裁退也是意料之中。
大資料風控取代人類風控。隨著人工智慧技術的更新反覆運算，銀行業也開始將人工智慧從金融業前端引入後端，之前相對棘手的資訊安全、風控反欺詐、資產管理等方面，尤其是缺失央行資料支撐的客戶評估方面也開始試水人工智慧。人工智慧本身具有人類計算無法比擬的流量優勢，“互聯網+金融”通過對客戶在消費、搜索甚至個人愛好等多維度的資料收集與篩選，可以幫助銀行業更加精准的定位客戶征信情況，最大限度地避免壞賬發生。
畢馬威在一份報告中宣稱，到2030年銀行可能“消失”！而類似于Siri的人工助手或將取代人類接管客戶的生活與金融服務，未來人工智慧上門服務或將實現，傳統銀行的多數部門或將消失。這並不是天方夜譚，而是基於人工智慧突飛猛進的發展速度的合理預測。
三、法國大行集體裁員 幾千名員工被互聯網搶了飯碗
法國巴黎銀行3月20日向其投資者公佈2020年前的戰略計畫部署細節，宣佈在2020年之前從法國原有的1964家支行中關閉200個，占總支行數的10%，並同時還會從比利時現有的785家支行中關閉153個。
客戶偏向使用線上服務使法國銀行業不得不一輪又一輪地關閉網點。同時，低利率狀態下銀行利潤大幅下跌，為了節約成本，法國銀行業裁員不斷。
自2012年起，法國巴黎銀行陸續關閉其在歐洲的支行，法國境內至今已關閉236家支行。截至2015年，該行在比利時關閉了150家支行以節省3億歐元的開支。2016年10月開始，巴黎銀行又陸續對在比利時的網點進行兼併重組，將地理位置相對靠近的網點進行整合。同時還宣佈將陸續關閉在義大利的100家支行並取消700多個現有崗位。
該行新聞發言人表示，“關閉支行的速度與前幾年相仿，預計每年將關閉50家左右。”據官方公告顯示，新一輪的關閉網點會使該行在2020年以前每年減少2%-4%的銀行職員。“勞動力流失的速度也與前些年相仿，鑒於正常情況下的離職和內部流動，這部分減少不會給銀行造成太多困擾”，該發言人稱。
為了進一步提升銀行的服務效率及品質，銀行將更側重網上銀行、手機銀行以及自動化系統等業務。該行預計在2017年至2019年之間，投資300億歐元用於銀行數位化改造及提高銀行服務效率。該計畫將於2020年之後每年實現27億歐元的儲蓄額，其中10億來自法國境內的零售銀行。
二月初，法國巴黎銀行公佈其2016年年報，提出截至2020年該行年均淨收入需達到6.5%的增長目標，以保證零售銀行在國內市場的淨利潤實現0.5%的增幅。即使目前的經濟環境有所緩和，零售銀行的發展仍然受到低利率的壓迫。
法國其他銀行與巴黎銀行的做法幾乎一致，均考慮在縮減旗下分支銀行的數量的同時進行裁員，以此來重組改善線上及線下業務，提高服務效率，節約成本。
此前，法國第三大銀行——興業銀行也宣佈將在2020年前，關閉法國境內400家零售網點至1800個，占網點總數20%。該行新聞發言人稱，因為顧客逐漸傾向使用網上銀行及自助銀行設備，而非親自造訪營業廳。同時，為了節約成本，興業銀行計畫於2020年之前通過員工退休等措施來裁減旗下零售服務部門員工2000餘人，並將節約的成本投資於電子業務的發展。
法國里昂信貸銀行亦於去年12月宣佈在2018年年底前削減750-850個崗位，這一數字占其行政和後勤部門人數的20%。此外，該行在去年3月就已經宣佈，為了節約成本，將推出一系列重組計畫，包括關閉240家分行。
四、櫃員該怎麼辦?
1、農信社櫃員應居安思危
物理網點收縮，銀行電子替代率一路上升。當前這種變化，是城鄉二元結構下大型銀行追求經營效益最大化的體現，需要農信社的櫃員居安思危，及時轉型。
在農村，由於青壯年湧進城市打工，留下來的多是“3861”人員，且由於農村移動網路、電腦等普及率較低，缺乏加快電子銀行業務發展的土壤，農信社櫃檯依然是銀行聯繫群眾的重要管道。雖然各家金融機構大力推進電子銀行業務，但在基層網點，除了少數年輕人能夠在ATM、銀行卡助農服務點、助農E終端上辦理存取款、補登折業務以外，大部分群眾依然固執地在金融機構網點排隊辦理業務。問其原因，許多人坦言：與農信社打了一輩子交道，到營業網點看看，到櫃檯辦筆業務，可以和櫃員聊聊天、諮詢一些金融問題;在營業大廳喝杯茶、與客戶經理侃侃大山，能夠獲得一種“上帝”的感覺;當自己看到存單和存摺上那一串串阿拉伯數字時，感受到的是親切、踏實。
但是隨著互聯網的發展，各種電子銀行業務快速推進，目前青壯年勞動力回鄉創業和城鎮化建設加速，就像工廠傳送帶上的熟練工人會逐漸被機器替換一樣，大部分櫃員業務也終將被電子銀行取代。金融機構的櫃員們必須居安思危，及時轉型，適應發展要求。農村中小金融機構應該緊跟時代潮流，加強櫃員管理，説明櫃員改善服務品質，提高綜合素質，著力將櫃員培養成業務技能嫺熟、溝通能力一流、金融知識豐富、防範意識較強的複合型人才，將其從簡單的手工操作中解放出來，成為群眾貼心的“金融管家”“理財顧問”或“投資嚮導”，實現櫃員職能的有效轉換，用自己的真誠幫助群眾增加金融收入，促進農村發展。
2、借勢 “轉業”
隨著網路化大潮的到來，銀行原有物理經營網點縮減及櫃員分流將成為一種新常態。在“危機”襲來之際，櫃員可借機換崗，實現行內“轉業”的目的。
小招一：吸納正能量，擺出新姿態。互聯網時代，銀行物理網點的撤減與櫃員裁減是不可阻擋的必然趨勢。一直期待發展契機的櫃員必須敏銳地掌握新動態，領會新政策，接受新觀念，積極吸納正能量並擺出順應新常態、服從新格局的新姿態，為借勢實現轉業換崗做好充分的思想準備。
小招二：立足本系統，盯准新崗位。首先應牢牢立足於本系統，著眼於商業銀行的強大優勢，在與互聯網金融接軌的新佈局、新架構體系中尋找新節點、新契機，盯准適合於自身條件的新崗位，及時拿出自己的意見和方案，主動向上級領導提出申請和建議。
小招三：延伸服務項，開闢新市場。隨著互聯網與銀行的全方位融合，作為金融系統的一場革命，未來銀行必然會雙向或多向派生出大量的延伸平臺與創新課題。因此，櫃員可以潛心研究本行在實現網路化進程中可能出現的新情況與新問題，雙向或多向延伸性地提出新業務與新方法的配套設想，經過充分論證之後報領導審批實施，同時也為自己找到新的發展位置。(湖北天門農商行楊溢)
3、通過自我升級贏得勝利
隨著科學技術的不斷發展與創新，銀行業多種業務可完全實現由機器自助辦理。為此，銀行一方面減少了新員工的招聘數量，另一方面也開始整合優化現有員工隊伍。在這場人與機器的博弈中，臨櫃人員要奪取勝利，唯有不斷提升自我價值，才有可能贏取一席之地。
思想升級：從“要我做”轉為“我要做”和“我會做”。
臨櫃工作中最普遍的現象是大廳裡有客戶了才開始叫號服務。在銀行沒有硬性指標考核的情況下，很少發現臨櫃人員會有主動服務或者主動行銷的意識，幾乎都是處於“被工作”狀態，並習以為常。久而久之，許多臨櫃人員幾乎與櫃檯上的電腦沒有任何區別。為此，臨櫃人員必須積極轉變思想，改變現有“要我做”的狀態，樹立起“我要做”和“我會做”的意識，實現思想升級。
能力升級：從“偏科生”轉為“綜合生”和“多才生”。
在銀行臨櫃視窗，有許多員工已臨近退休年齡，他們常年都做著較為單一的臨櫃工作，對自己視窗的業務有了嫺熟的技能，但對其他業務卻知之甚少，對新興業務和其他崗位業務的學習能力及學習欲望也逐年減弱，一旦臨櫃業務被機器取代，他們便會無所適從。因此，臨櫃人員必須從入行時就保持學習的熱情，多學、多做、多練，不局限於眼前事，爭取做一個銀行業務的“綜合生”和“多才生”，實現能力升級。
行為升級：從“手工型”轉為“思考型”和“分析型”。
銀行的臨櫃業務，從流程上看是一種純手工的工作。只有臨櫃人員把個人的優質服務、高效服務、增值服務帶入業務操作的各個環節，客戶才能體會到與櫃員打交道比與機器打交道來得舒服。為此，臨櫃人員在工作中要避免成為一個純手工的機械工，辦理業務時要多留意，對經辦的業務多思考，每日工作結束後可分析當日的客戶群體結構和客戶主要訴求等，並形成有效的分析報告或總結材料，養成獨立思考的習慣，培養自主分析的能力，形成獨特優質的服務。實現行為升級，才能成為一個客戶想交流的人和銀行想留住的人。
4、櫃員需具備兩種思維
面對銀行網點的快速轉型，銀行櫃員要想不被時代淘汰，應至少具備以下兩種思維。
一是不可替代的思維。互聯網金融、電子機具不能替代櫃員，如同出現電腦自動駕駛的汽車不能替代司機一樣。互聯網固然能為客戶提供許多便捷服務，但實體櫃檯和銷售人員不可或缺。目前銀行業正在由儲蓄資金向理財投資轉型，客戶的觀念也在隨之改變。一個客戶如果有幾千塊錢，通過餘額寶就可以滿足他的理財需求，但是當客戶有幾十萬、幾百萬的時候，一定需要找位元理財專家進行面談，所以今天的櫃員和網點依然是非常關鍵的，一些複雜的業務不能完全用互聯網來替代。
二是要有轉型思維。
據統計，未來十年內，隨著理財市場的逐步繁榮，銀行業至少需要2萬名高級理財師，在巨大的人才需求背景下，銀行櫃員只要與時俱進，轉變思維，增強本領，便能在改革洪流中立於不敗之地。
5、能力決定“飯碗”
與網銀、手機銀行、ATM等現代機具的冷冰冰相比，櫃員有著與客戶加強溝通、建立情感的天然優勢。能力決定“飯碗”，筆者認為櫃員應發揮自身優勢，從以下幾方面做起。
櫃員應培養自身核心競爭力。櫃員服務的基本技能、服務規範關乎為客戶服務的效率，這是櫃員捧穩飯碗最起碼的要求。在信息量爆炸的今天，櫃員應不斷優化自己現有的業務知識結構，加強多領域知識的學習，開拓多維度的視野，吐故納新，深度挖掘自身潛力，逐漸培養出自己獨特的“看家本領”。
櫃員應打開溝通的“三重門”
一是打開“傾聽門”。關注客戶的語言和非語言資訊，對客戶傳達的資訊進行鑒別，驗證資訊是否屬實，主動過濾不客觀資訊和虛假資訊，瞭解客戶真實的資訊需求和興趣。二是打開“理解門”。積極融入交流場景，通過語言和非語言的方式對對方的資訊、感情進行回饋，在把握客觀事實的基礎上進行互動式溝通。三是打開“解決門”。當櫃員與客戶產生矛盾時，為達到客戶期待的解決效果，櫃員應在基於客觀事實的基礎上，積極與客戶溝通交流，著重強調客戶的利益，引導其正面情緒，並及時回饋處理結果或給客戶較為準確的答覆期限。
櫃員應算好“人脈賬”
櫃員雖不是客戶經理，但也要算好自己的“客戶賬”，通過平日櫃面的觀察和與客戶的有效溝通，掌握客戶基本情況，建立自己的VIP和准VIP客戶群，對客戶的層次、需求進行判斷，抓住客戶的主要需求，為其重點推薦一兩種產品，切中要害，增強行銷業務產品的針對性和成功率。同時，建立客戶材料庫，以電話、郵件等方式進行電子銀行等業務的定期和不定期回訪，提高客戶體驗。
欲戴皇冠，必承其重！人類在享受人工智慧所帶來的高效便捷生活的同時，也不得不接受其負面影響，人工智慧導致人類失業首當其衝，其中的典型代表便是銀行業裁員潮。
近年來，人工智慧的優勢逐日顯現，也逐漸受到人類社會的認可與追捧。與人工智慧日趨火熱形成反差的是，“銀行業步入資本寒冬”的言論流傳甚廣。該言論除了顛覆世人思維中對銀行業“財大氣粗”的故有形象，也折射出銀行業改革求新的迫切程度。不管是出於基本的生存目的，還是為了更好地追隨時代的步伐，銀行業與人工智慧的結合是必然選擇。
隨著中國銀行業對人工智慧的採納與應用，銀行業的經營狀況確實從之前節奏緩慢的傳統格局脫穎而出，但是隨之導致對傳統物理網點的增速放緩甚至減少，從而連鎖引發銀行業對人類櫃員的需求遞減，裁員潮由此而來。
在人們傳統觀念中的老年銀行——四大國有銀行，網點智慧化也使他們煥然一新。《證券日報》記者走訪發現，許多銀行都配備了“智慧櫃檯機”，這種機器設計非常人性化，功能包括個人開戶、個人貸款、電子銀行、轉帳匯款、個人外匯、信用卡、投資理財、產品簽約、綜合查詢與列印、生活服務、公司業務、掛失、換卡、啟動新卡、個人資訊修改、申請優惠、睡眠戶啟動、修改密碼、手機號碼維護等19大類100余項個人非現金業務，使用者可根據需求，按照提示操作。
用發展的眼光來看這件事，銀行櫃員的減少是銀行智慧化的必然結果，超高的離櫃業務率也為物理網點與櫃員減少帶來了充分的理由。下面舉幾個例子簡單說明一下。
這些機器人客服不僅可以通過自然語言實現資訊查詢、帳戶管理、還款、轉帳等基本業務功能，還能克服人類自然規律提供7*24小時互動服務，且一個機器人客服的服務能力相當於9000個人工客服的工作量。機器人客服的業務能力絕對“秒殺”人工客服，故從銀行業成本管理的角度而言，人工客服遭遇裁退也是意料之中。
大資料風控取代人類風控。隨著人工智慧技術的更新反覆運算，銀行業也開始將人工智慧從金融業前端引入後端，之前相對棘手的資訊安全、風控反欺詐、資產管理等方面，尤其是缺失央行資料支撐的客戶評估方面也開始試水人工智慧。人工智慧本身具有人類計算無法比擬的流量優勢，“互聯網+金融”通過對客戶在消費、搜索甚至個人愛好等多維度的資料收集與篩選，可以幫助銀行業更加精准的定位客戶征信情況，最大限度地避免壞賬發生。
畢馬威在一份報告中宣稱，到2030年銀行可能“消失”！而類似于Siri的人工助手或將取代人類接管客戶的生活與金融服務，未來人工智慧上門服務或將實現，傳統銀行的多數部門或將消失。這並不是天方夜譚，而是基於人工智慧突飛猛進的發展速度的合理預測。
三、法國大行集體裁員 幾千名員工被互聯網搶了飯碗
法國巴黎銀行3月20日向其投資者公佈2020年前的戰略計畫部署細節，宣佈在2020年之前從法國原有的1964家支行中關閉200個，占總支行數的10%，並同時還會從比利時現有的785家支行中關閉153個。
客戶偏向使用線上服務使法國銀行業不得不一輪又一輪地關閉網點。同時，低利率狀態下銀行利潤大幅下跌，為了節約成本，法國銀行業裁員不斷。
自2012年起，法國巴黎銀行陸續關閉其在歐洲的支行，法國境內至今已關閉236家支行。截至2015年，該行在比利時關閉了150家支行以節省3億歐元的開支。2016年10月開始，巴黎銀行又陸續對在比利時的網點進行兼併重組，將地理位置相對靠近的網點進行整合。同時還宣佈將陸續關閉在義大利的100家支行並取消700多個現有崗位。
該行新聞發言人表示，“關閉支行的速度與前幾年相仿，預計每年將關閉50家左右。”據官方公告顯示，新一輪的關閉網點會使該行在2020年以前每年減少2%-4%的銀行職員。“勞動力流失的速度也與前些年相仿，鑒於正常情況下的離職和內部流動，這部分減少不會給銀行造成太多困擾”，該發言人稱。
為了進一步提升銀行的服務效率及品質，銀行將更側重網上銀行、手機銀行以及自動化系統等業務。該行預計在2017年至2019年之間，投資300億歐元用於銀行數位化改造及提高銀行服務效率。該計畫將於2020年之後每年實現27億歐元的儲蓄額，其中10億來自法國境內的零售銀行。
二月初，法國巴黎銀行公佈其2016年年報，提出截至2020年該行年均淨收入需達到6.5%的增長目標，以保證零售銀行在國內市場的淨利潤實現0.5%的增幅。即使目前的經濟環境有所緩和，零售銀行的發展仍然受到低利率的壓迫。
法國其他銀行與巴黎銀行的做法幾乎一致，均考慮在縮減旗下分支銀行的數量的同時進行裁員，以此來重組改善線上及線下業務，提高服務效率，節約成本。
此前，法國第三大銀行——興業銀行也宣佈將在2020年前，關閉法國境內400家零售網點至1800個，占網點總數20%。該行新聞發言人稱，因為顧客逐漸傾向使用網上銀行及自助銀行設備，而非親自造訪營業廳。同時，為了節約成本，興業銀行計畫於2020年之前通過員工退休等措施來裁減旗下零售服務部門員工2000餘人，並將節約的成本投資於電子業務的發展。
法國里昂信貸銀行亦於去年12月宣佈在2018年年底前削減750-850個崗位，這一數字占其行政和後勤部門人數的20%。此外，該行在去年3月就已經宣佈，為了節約成本，將推出一系列重組計畫，包括關閉240家分行。
四、櫃員該怎麼辦?
1、農信社櫃員應居安思危
物理網點收縮，銀行電子替代率一路上升。當前這種變化，是城鄉二元結構下大型銀行追求經營效益最大化的體現，需要農信社的櫃員居安思危，及時轉型。
在農村，由於青壯年湧進城市打工，留下來的多是“3861”人員，且由於農村移動網路、電腦等普及率較低，缺乏加快電子銀行業務發展的土壤，農信社櫃檯依然是銀行聯繫群眾的重要管道。雖然各家金融機構大力推進電子銀行業務，但在基層網點，除了少數年輕人能夠在ATM、銀行卡助農服務點、助農E終端上辦理存取款、補登折業務以外，大部分群眾依然固執地在金融機構網點排隊辦理業務。問其原因，許多人坦言：與農信社打了一輩子交道，到營業網點看看，到櫃檯辦筆業務，可以和櫃員聊聊天、諮詢一些金融問題;在營業大廳喝杯茶、與客戶經理侃侃大山，能夠獲得一種“上帝”的感覺;當自己看到存單和存摺上那一串串阿拉伯數字時，感受到的是親切、踏實。
但是隨著互聯網的發展，各種電子銀行業務快速推進，目前青壯年勞動力回鄉創業和城鎮化建設加速，就像工廠傳送帶上的熟練工人會逐漸被機器替換一樣，大部分櫃員業務也終將被電子銀行取代。金融機構的櫃員們必須居安思危，及時轉型，適應發展要求。農村中小金融機構應該緊跟時代潮流，加強櫃員管理，説明櫃員改善服務品質，提高綜合素質，著力將櫃員培養成業務技能嫺熟、溝通能力一流、金融知識豐富、防範意識較強的複合型人才，將其從簡單的手工操作中解放出來，成為群眾貼心的“金融管家”“理財顧問”或“投資嚮導”，實現櫃員職能的有效轉換，用自己的真誠幫助群眾增加金融收入，促進農村發展。
2、借勢 “轉業”
隨著網路化大潮的到來，銀行原有物理經營網點縮減及櫃員分流將成為一種新常態。在“危機”襲來之際，櫃員可借機換崗，實現行內“轉業”的目的。
小招一：吸納正能量，擺出新姿態。互聯網時代，銀行物理網點的撤減與櫃員裁減是不可阻擋的必然趨勢。一直期待發展契機的櫃員必須敏銳地掌握新動態，領會新政策，接受新觀念，積極吸納正能量並擺出順應新常態、服從新格局的新姿態，為借勢實現轉業換崗做好充分的思想準備。
小招二：立足本系統，盯准新崗位。首先應牢牢立足於本系統，著眼於商業銀行的強大優勢，在與互聯網金融接軌的新佈局、新架構體系中尋找新節點、新契機，盯准適合於自身條件的新崗位，及時拿出自己的意見和方案，主動向上級領導提出申請和建議。
小招三：延伸服務項，開闢新市場。隨著互聯網與銀行的全方位融合，作為金融系統的一場革命，未來銀行必然會雙向或多向派生出大量的延伸平臺與創新課題。因此，櫃員可以潛心研究本行在實現網路化進程中可能出現的新情況與新問題，雙向或多向延伸性地提出新業務與新方法的配套設想，經過充分論證之後報領導審批實施，同時也為自己找到新的發展位置。(湖北天門農商行楊溢)
3、通過自我升級贏得勝利
隨著科學技術的不斷發展與創新，銀行業多種業務可完全實現由機器自助辦理。為此，銀行一方面減少了新員工的招聘數量，另一方面也開始整合優化現有員工隊伍。在這場人與機器的博弈中，臨櫃人員要奪取勝利，唯有不斷提升自我價值，才有可能贏取一席之地。
思想升級：從“要我做”轉為“我要做”和“我會做”。
臨櫃工作中最普遍的現象是大廳裡有客戶了才開始叫號服務。在銀行沒有硬性指標考核的情況下，很少發現臨櫃人員會有主動服務或者主動行銷的意識，幾乎都是處於“被工作”狀態，並習以為常。久而久之，許多臨櫃人員幾乎與櫃檯上的電腦沒有任何區別。為此，臨櫃人員必須積極轉變思想，改變現有“要我做”的狀態，樹立起“我要做”和“我會做”的意識，實現思想升級。
能力升級：從“偏科生”轉為“綜合生”和“多才生”。
在銀行臨櫃視窗，有許多員工已臨近退休年齡，他們常年都做著較為單一的臨櫃工作，對自己視窗的業務有了嫺熟的技能，但對其他業務卻知之甚少，對新興業務和其他崗位業務的學習能力及學習欲望也逐年減弱，一旦臨櫃業務被機器取代，他們便會無所適從。因此，臨櫃人員必須從入行時就保持學習的熱情，多學、多做、多練，不局限於眼前事，爭取做一個銀行業務的“綜合生”和“多才生”，實現能力升級。
行為升級：從“手工型”轉為“思考型”和“分析型”。
銀行的臨櫃業務，從流程上看是一種純手工的工作。只有臨櫃人員把個人的優質服務、高效服務、增值服務帶入業務操作的各個環節，客戶才能體會到與櫃員打交道比與機器打交道來得舒服。為此，臨櫃人員在工作中要避免成為一個純手工的機械工，辦理業務時要多留意，對經辦的業務多思考，每日工作結束後可分析當日的客戶群體結構和客戶主要訴求等，並形成有效的分析報告或總結材料，養成獨立思考的習慣，培養自主分析的能力，形成獨特優質的服務。實現行為升級，才能成為一個客戶想交流的人和銀行想留住的人。
4、櫃員需具備兩種思維
面對銀行網點的快速轉型，銀行櫃員要想不被時代淘汰，應至少具備以下兩種思維。
一是不可替代的思維。互聯網金融、電子機具不能替代櫃員，如同出現電腦自動駕駛的汽車不能替代司機一樣。互聯網固然能為客戶提供許多便捷服務，但實體櫃檯和銷售人員不可或缺。目前銀行業正在由儲蓄資金向理財投資轉型，客戶的觀念也在隨之改變。一個客戶如果有幾千塊錢，通過餘額寶就可以滿足他的理財需求，但是當客戶有幾十萬、幾百萬的時候，一定需要找位元理財專家進行面談，所以今天的櫃員和網點依然是非常關鍵的，一些複雜的業務不能完全用互聯網來替代。
二是要有轉型思維。
據統計，未來十年內，隨著理財市場的逐步繁榮，銀行業至少需要2萬名高級理財師，在巨大的人才需求背景下，銀行櫃員只要與時俱進，轉變思維，增強本領，便能在改革洪流中立於不敗之地。
5、能力決定“飯碗”
與網銀、手機銀行、ATM等現代機具的冷冰冰相比，櫃員有著與客戶加強溝通、建立情感的天然優勢。能力決定“飯碗”，筆者認為櫃員應發揮自身優勢，從以下幾方面做起。
櫃員應培養自身核心競爭力。櫃員服務的基本技能、服務規範關乎為客戶服務的效率，這是櫃員捧穩飯碗最起碼的要求。在信息量爆炸的今天，櫃員應不斷優化自己現有的業務知識結構，加強多領域知識的學習，開拓多維度的視野，吐故納新，深度挖掘自身潛力，逐漸培養出自己獨特的“看家本領”。
櫃員應打開溝通的“三重門”
一是打開“傾聽門”。關注客戶的語言和非語言資訊，對客戶傳達的資訊進行鑒別，驗證資訊是否屬實，主動過濾不客觀資訊和虛假資訊，瞭解客戶真實的資訊需求和興趣。二是打開“理解門”。積極融入交流場景，通過語言和非語言的方式對對方的資訊、感情進行回饋，在把握客觀事實的基礎上進行互動式溝通。三是打開“解決門”。當櫃員與客戶產生矛盾時，為達到客戶期待的解決效果，櫃員應在基於客觀事實的基礎上，積極與客戶溝通交流，著重強調客戶的利益，引導其正面情緒，並及時回饋處理結果或給客戶較為準確的答覆期限。
櫃員應算好“人脈賬”
櫃員雖不是客戶經理，但也要算好自己的“客戶賬”，通過平日櫃面的觀察和與客戶的有效溝通，掌握客戶基本情況，建立自己的VIP和准VIP客戶群，對客戶的層次、需求進行判斷，抓住客戶的主要需求，為其重點推薦一兩種產品，切中要害，增強行銷業務產品的針對性和成功率。同時，建立客戶材料庫，以電話、郵件等方式進行電子銀行等業務的定期和不定期回訪，提高客戶體驗。