導讀
自古人傑出江浙。 昨天在朋友圈瘋傳一篇文章《北大女博士是這樣在北京買房的》， 再次將中國的中產階級推上輿論高潮， 今天就有人放話：“要賺就賺有錢人的錢”， 更厲害的是， 她真的做到了！她就是思路清晰信念篤定的諸暨點點寶貝袁巾平總經理。 王潔和語墨慧眼識君， 帶我們走近她及她的店。
在浙江這個區域開一家實體門店， 能堅持多久？
5年？10年？
有的快速死去以求“全屍”， 有的激進整合以求擴張。
諸暨點點寶貝的袁巾平卻悠然自得， 堅持開店的14年間， 營業額逐年穩步遞增。 10家直營店中有7家增加服務專案，
2003年， 袁巾平剛結婚不久， 想做一點小生意。 她考察諸暨的市場， 發現成人、服裝、食品都不缺， 唯獨少了針對寶寶的門店， 於是拿著手裡僅有的6萬塊開了第一家店。 當時她什麼都不懂， 就一門心思做服裝和用品， 覺得一件衣服的毛利比較高， 而食品一小盒才幾塊的毛利， 太低， 做不動。
但04年合生元的一次推廣， 讓她對食品改觀了。 店鋪內加入奶粉等食品以後， 有極大的引流作用， 因為是快消品， 顧客會反復到店購買， 不僅增強店鋪粘性， 同時可以帶來更多的關聯銷售。 很快， 食品成了點點寶貝另一大利潤來源。
定位中高端
最初， 袁巾平主營的服裝品牌不斷有顧客找上門來，
她到四季青後， 才知曉服裝品類如此之多， 於是引進了嬰姿坊和奇寶樂園兩個在當時相對比較好的服裝品牌。
隨著對市場的逐步觀察， 她發現諸暨的消費能力不錯， 且呈上升趨勢。
經營低價服裝的失敗也讓她看到中高端品牌的好處， 既滿足諸暨人的消費能力， 還能以好品質黏合顧客。
袁巾平就想：“要賺錢， 就賺有錢人的錢！”
由於諸暨點點寶貝定位中高端， 和一般母嬰店形成區隔。 所以每次開店， 反而會帶動周邊母嬰店的生意。
她打趣說：“我店裡東西貴， 顧客一看嚇跑了， 去旁邊的店一看挺便宜，
但是真正留下來的顧客， 都是喜歡他們的產品和服務的， 反而不會走了。
品類管理要符合門店形象
在袁巾平眼中， 母嬰店的只有兩類貨品：
1、流通貨。 有引流作用， 不得不賣， 但是利潤偏低。
2、主推款。 品牌不錯， 利潤不錯， 能夠讓店鋪生存下去。
5-6年前， 諸暨點點寶貝也在嘗試不斷接新品， 更新品類。 接的也都是中高端產品， 對品質要求也極高， 例如保健品就只選有“藍帽子”的產品。
但她發現， 很多人今天在她店裡買了這個產品， 由於在店內銷售量不高， 明天就被撤掉了。 買不到， 顧客氣惱， 隨而流失。 所以， 頻繁更換品牌和品類， 並不貼合中高端的門店形象。
這是一個讓她頭疼了很久的問題：品類調整就像是不斷進新的水源，
這讓她意識到品類必須固定和精簡！
對於現在的諸暨點點寶貝來說， 主推3-4個品牌就夠了， 除非踢掉一個不合適經營或者銷量不佳的品牌， 否則不會再接新品。
深耕一條服務線
袁巾平覺得， 面對消費力不錯的顧客， 光有中高端產品線是遠遠不夠的， 服務也要相應到位。
從08年開始， 點點寶貝引進嬰兒游泳服務， 到現在已經做了近十年。
服務需要做精， 她看准兒童水域服務這條線， 洗澡——游泳——小兒推拿做一整套。 今年3月份， 她去到山東七彩虹看服務，
但即便眼下兒童攝影很熱， 點點寶貝卻並不想做。 按照袁巾平的思路， 做服務就要找准一條線深耕下去。
綜合服務從導購開始
店內導購的服務能力， 袁巾平同樣抓的很嚴：
1、諸暨點點寶貝的工資不低， 所以比較好招人， 對於人員的選擇也有一定要求。 店內的導購基本都是40歲以內， 有過生育經驗的人， 既有養孩子的壓力， 又有養孩子的經驗。
2、在點點寶貝現有的10家門店內， 每個門店都配有1-2個母嬰顧問， 能夠清楚的幫助顧客解決問題， 同時增強顧客對於門店的信任感。
3、對於普通員工， 點點寶貝每年還送他們去培訓2-3次， 回來以後用實際業績和顧客回饋作為考察， 看學習成效如何，再進行調整。
“只有賞罰分明才能充分調動員工的積極性，他們好了，我的門店才會一天比一天好。” 袁巾平坦誠的談到，“在幾個老店中，店長基本都有店內股份，新店則尚在調整。未來還會更改獎勵機制，希望員工能拿到更多實實在在的利潤。”
找准中高端線，產品和服務檔次配套，諸暨點點寶貝一直堅守自己的開店原則，正如老闆袁巾平一樣，思路清晰且主意正，希望袁老闆沿著這條路越走越遠。
❖ 諸暨點點寶貝總經理袁巾平
（童嗨新零售）
“只有賞罰分明才能充分調動員工的積極性，他們好了，我的門店才會一天比一天好。” 袁巾平坦誠的談到，“在幾個老店中，店長基本都有店內股份，新店則尚在調整。未來還會更改獎勵機制，希望員工能拿到更多實實在在的利潤。”
找准中高端線，產品和服務檔次配套，諸暨點點寶貝一直堅守自己的開店原則，正如老闆袁巾平一樣，思路清晰且主意正，希望袁老闆沿著這條路越走越遠。
❖ 諸暨點點寶貝總經理袁巾平
（童嗨新零售）