瞄準時機 首戰告捷
2007-2008年， 梅捷在蘇州一家動漫公司擔任動漫衍生產品的專案負責人， 主要做動漫形象授權、產品開發與銷售的工作。 期間和很多母嬰產品廠家打交道， 他當時就很看好母嬰行業的前景。 2009年， 他與一家母嬰洗護產品公司合作， 由此正式進入母嬰行業。
縱橫家母嬰產業鏈管理學院創始人 梅捷先生
創業過程中，
梅捷發現母嬰行業發展速度特別快，
很多母嬰店在準備不足的情況下，
已經發展成為十來家甚至二十來家的連鎖店。
由於沒有建立正確的企業願景和匹配的人力資源組織架構，
同時缺少管理經驗，
企業出現了人難管、事難做、庫存大、資源浪費、盲目擴張、運營成本極高等諸多問題。
梅捷曾經在全世界最大的連鎖企業麥當勞擔任中層管理人員， 這個經歷對他的創業幫助特別大。 在做產品的同時， 他還為一些合作的老客戶做經營指導， 並把麥當勞“標準化管理， 資料化經營”的方法複製到母嬰連鎖門店， 使經營門店變得更加標準化， 大大降低了門店運營成本， 還建立了門店資料收集、分析體系， 以便能更精准的知道門店經營中存在的各種弊端。 公司所有的決策都依託於資料，
梅捷為駐馬店媽咪寶貝員工做培訓
2014年， 梅捷正式脫離產品， 專門給母嬰連鎖店做管理顧問， 根據各門店的實際情況提供針對性的解決方案。 期間， 他曾幫助孝感愛嬰屋、監利米果寶貝等連鎖門店植入會員精准行銷，
抓住機遇 創立“縱橫”
2017年4月， 縱橫家母嬰產業鏈管理學院是在“上海交通大學國家健康產業研究院母嬰健康研究所”的指導下， 由梅捷和國內著名母嬰資深實戰專家孫俠共同發起。 這是全國數十位學者專家及近百位母嬰行業企業領袖共同參與的國內唯一一家專業性的縱橫家母嬰產業鏈管理學院。
在管理學院籌建的過程中， 梅捷偶然見到了準備籌建“國家母嬰健康研究所”的上海交通大學國家健康產業研究院的鮑院長。 他對管理學院的理念、使命、願景和對未來母嬰行業的發展趨勢判斷非常認同，願意為管理學院提供專家學者的學術支持和“上海交通大學國家健康產業研究院母嬰健康研究所”的專業背景支持，並希望管理學院能在本次的單一母嬰零售向母嬰健康產業轉型過程中起到正確的引領作用。
強強聯手 共謀發展
梅捷回憶道：由於管理學院有著深厚的背景，所以在籌備組建期間，梅氏健康產業集團（和婷美集團共同打造婷美摩力21產後恢復中心）就決定和我們建立戰略合作關係，並聘請我們學院作為他們公司的戰略發展顧問，同時為婷美摩力21產後恢復的加盟商提供諮詢培訓服務。
與此同時，我們也看准了未來母嬰行業一定會從原來單一的商品盈利模式，向商品+母嬰娛樂服務+母嬰健康服務的綜合盈利模式轉型。而梅氏健康產業集團後期的母嬰健康產業鏈延伸到家庭健康產業鏈的規劃，也恰好證明這家公司的老闆是一個想做事，能做事並且能做成事的老闆，有著良好的企業願景和規劃，所以促成了這次強強合作。
完善佈局 再接再厲
隨著全國經濟大環境的疲軟，同時全面開放二胎的強心劑導致市場熱錢迅速流入母嬰行業，扶植起不少全國性的母嬰連鎖店和全國性的網路母嬰商品銷售平臺。加之近期奶粉新政的出臺，加速了母嬰行業的局部壟斷和洗牌。梅捷認為連鎖母嬰店老闆應該脫離單一商品的盈利模式，把商品作為吸納會員的平臺，做好母嬰產業鏈的佈局，利用產業鏈裡的母嬰服務專案盈利。
梅捷還向我們詮釋了發展母嬰產業鏈具有的重要意義。他說：產業鏈盈利模式有天然的抵禦全國性母嬰連鎖店和全國性的網路母嬰商品銷售平臺衝擊的能力。全國性母嬰連鎖的供應鏈優勢是很強大的，他們就算在你的地區開2-3家店，銷量和規模在當地遠比不上你，但是他們優質品牌商品的供應鏈依然比你有優勢。
如果改變單一的商品盈利模式，而是以母嬰產業鏈作為我們盈利的方向，那全國性母嬰連鎖門店就會處於競爭劣勢，因為他們在當地根基沒有產業鏈模式牢靠，會員開發優勢也不如產業鏈模式。
還有母嬰服務專案的遠端管控也是瓶頸，所以應該在競爭中發揮產業鏈模式的優勢，才能戰勝對手。就像毛主席的著名理論，宏觀上我們兵力不如敵人，但是我們可以聚集優勢兵力在局部消滅敵人，最後集無數個局部勝利，變成全國的大勝利！
管理學院願景：打造為母嬰產業鏈輸出專業性、應用型管理人才的“黃埔軍校”。
管理學院使命：幫助母嬰行業完成母嬰產業鏈佈局；打造傳統母嬰商品和新型服務專案閉環式母嬰產業鏈；培養母嬰產業鏈專業性、應用型管理人才。
管理學院服務理念：幫助母嬰連鎖門店“回歸零售本質，創新產業鏈盈利”。
梅捷告訴我們，現在很多母嬰連鎖店老闆遭遇危機，都喜歡去找一些所謂的創新的行銷模式去改變困局，感覺有點病急亂投醫。更有一些所謂的諮詢機構搞一些新鮮的名詞來做創新的母嬰零售新模式，讓不少連鎖店老闆走了彎路。其實母嬰零售沒有所謂的新模式，它們只是取了一些嘩眾取寵的名詞而已。要做好母嬰零售就要回歸零售的本質，銷量越大毛利就會越低，但是會員量會變的龐大，然後利用優質的服務專案去轉化利潤。要想自己的企業在洗牌期中脫穎而出，母嬰連鎖店的老闆們必須從現在起重視3件事情：1、做好母嬰產業鏈佈局（產業鏈賺利潤）；2、爭取到優質品牌商品供應鏈（供應鏈賺會員）；3、做好人效、錢效管理（做好錢效和人效就是輕資產）。
羊羊100培訓現場
2016年7月11-13日，梅捷做了一場為期3天的羊羊100培訓，令他印象最深刻，培訓物件為母嬰連鎖店老闆的“標準化管理，資料化運營”門店管理提高班，當時有300多家連鎖店老闆來現場聽課，足以看出他的培訓課程所具有的影響力。
採訪最後，我們祝願梅捷能在未來的道路上越來越好，影響力也越來越大。
他對管理學院的理念、使命、願景和對未來母嬰行業的發展趨勢判斷非常認同，願意為管理學院提供專家學者的學術支持和“上海交通大學國家健康產業研究院母嬰健康研究所”的專業背景支持，並希望管理學院能在本次的單一母嬰零售向母嬰健康產業轉型過程中起到正確的引領作用。強強聯手 共謀發展
梅捷回憶道：由於管理學院有著深厚的背景，所以在籌備組建期間，梅氏健康產業集團（和婷美集團共同打造婷美摩力21產後恢復中心）就決定和我們建立戰略合作關係，並聘請我們學院作為他們公司的戰略發展顧問，同時為婷美摩力21產後恢復的加盟商提供諮詢培訓服務。
與此同時，我們也看准了未來母嬰行業一定會從原來單一的商品盈利模式，向商品+母嬰娛樂服務+母嬰健康服務的綜合盈利模式轉型。而梅氏健康產業集團後期的母嬰健康產業鏈延伸到家庭健康產業鏈的規劃，也恰好證明這家公司的老闆是一個想做事，能做事並且能做成事的老闆，有著良好的企業願景和規劃，所以促成了這次強強合作。
完善佈局 再接再厲
隨著全國經濟大環境的疲軟，同時全面開放二胎的強心劑導致市場熱錢迅速流入母嬰行業，扶植起不少全國性的母嬰連鎖店和全國性的網路母嬰商品銷售平臺。加之近期奶粉新政的出臺，加速了母嬰行業的局部壟斷和洗牌。梅捷認為連鎖母嬰店老闆應該脫離單一商品的盈利模式，把商品作為吸納會員的平臺，做好母嬰產業鏈的佈局，利用產業鏈裡的母嬰服務專案盈利。
梅捷還向我們詮釋了發展母嬰產業鏈具有的重要意義。他說：產業鏈盈利模式有天然的抵禦全國性母嬰連鎖店和全國性的網路母嬰商品銷售平臺衝擊的能力。全國性母嬰連鎖的供應鏈優勢是很強大的，他們就算在你的地區開2-3家店，銷量和規模在當地遠比不上你，但是他們優質品牌商品的供應鏈依然比你有優勢。
如果改變單一的商品盈利模式，而是以母嬰產業鏈作為我們盈利的方向，那全國性母嬰連鎖門店就會處於競爭劣勢，因為他們在當地根基沒有產業鏈模式牢靠，會員開發優勢也不如產業鏈模式。
還有母嬰服務專案的遠端管控也是瓶頸，所以應該在競爭中發揮產業鏈模式的優勢，才能戰勝對手。就像毛主席的著名理論，宏觀上我們兵力不如敵人，但是我們可以聚集優勢兵力在局部消滅敵人，最後集無數個局部勝利，變成全國的大勝利！
管理學院願景：打造為母嬰產業鏈輸出專業性、應用型管理人才的“黃埔軍校”。
管理學院使命：幫助母嬰行業完成母嬰產業鏈佈局；打造傳統母嬰商品和新型服務專案閉環式母嬰產業鏈；培養母嬰產業鏈專業性、應用型管理人才。
管理學院服務理念：幫助母嬰連鎖門店“回歸零售本質，創新產業鏈盈利”。
梅捷告訴我們，現在很多母嬰連鎖店老闆遭遇危機，都喜歡去找一些所謂的創新的行銷模式去改變困局，感覺有點病急亂投醫。更有一些所謂的諮詢機構搞一些新鮮的名詞來做創新的母嬰零售新模式，讓不少連鎖店老闆走了彎路。其實母嬰零售沒有所謂的新模式，它們只是取了一些嘩眾取寵的名詞而已。要做好母嬰零售就要回歸零售的本質，銷量越大毛利就會越低，但是會員量會變的龐大，然後利用優質的服務專案去轉化利潤。要想自己的企業在洗牌期中脫穎而出，母嬰連鎖店的老闆們必須從現在起重視3件事情：1、做好母嬰產業鏈佈局（產業鏈賺利潤）；2、爭取到優質品牌商品供應鏈（供應鏈賺會員）；3、做好人效、錢效管理（做好錢效和人效就是輕資產）。
羊羊100培訓現場
2016年7月11-13日，梅捷做了一場為期3天的羊羊100培訓，令他印象最深刻，培訓物件為母嬰連鎖店老闆的“標準化管理，資料化運營”門店管理提高班，當時有300多家連鎖店老闆來現場聽課，足以看出他的培訓課程所具有的影響力。
採訪最後，我們祝願梅捷能在未來的道路上越來越好，影響力也越來越大。