導讀：在中國火鍋行業， 它可能正成為一個知名度僅次於海底撈的品牌！
它就是“小火鍋之王”、“快火鍋”之王的呷哺呷哺！
它曾經開業五年後、長達5年時間裡一直再虧損，
五年後， 它終於涅槃重生， 如今， 它從1家店做到了639家店， 從虧損、賣不動做到了一年營收27.58億人民、一年淨利潤高達3.68億！
它是如何做到的？
▎小火鍋之王， 是如何崛起的？
呷哺呷哺的發展歷程， 並非一番風順！
它的創始人並非一開始就做餐飲業， 屬於轉行跨界， 而在轉行、跨界一開始， 一賠就是5年， 其忍耐力真是非同一般！
它是如何一步步做起的呢？
一個來自臺灣的同胞、在北京創業
不過， 最初他不是做餐飲業、而是賣首飾
呷哺呷哺的創始人來自中國寶島臺灣。
1993年， 中國正掀起新一輪的商業大潮， 很多領域處於剛起步的階段， 可以說有著很多商機， 在中國內地的投資熱潮也逐漸升溫！
但是， 機會總屬於膽大、敢於嘗試的人。
這一年， 臺灣桃園縣人賀光啟與妻子踏上了北京的土地， 開始了他們“北漂”的創業生活。
和當時來內地投資的台企一樣， 賀光啟留意到了內地勞動力成本優勢， 通過成本優勢生產、製造業有不錯的利潤空間。
賀光啟當時做的是首飾， 通過內地成本優勢， 加上內地市場商業剛剛興起， 市場需求火熱， 銷售一片大好， 同時對外出口也有不錯的市場。
短短2年時間， 賀光啟迅速賺到了內地的第一桶金。
首飾業下滑， 轉行跨界做餐飲
1996年， 北京珠寶市場開始逐步蕭條， 行業不景氣， 賀光啟準備尋找另一個行業機會。
此時， 麥當勞、肯德這兩家速食巨頭正在內地開始蓬勃發展！
1990年麥當勞在深圳開設內地第一家餐廳， 1992年麥當勞在北京開設第一家餐廳， 1993年麥當勞在廣州開設第一家餐廳， 1994年麥當勞在福州開設第一家餐廳， 1995年麥當勞在中國武漢開設第一家餐廳。
麥當勞、肯德基在中國的快速發展， 無疑暗示餐飲業將是一個機會很好的市場。
他注意到了餐飲行業中速食的機會， 但是， 自己如何在餐飲市場尋找一個項目和契機、打開市場呢？
一次， 賀光啟應朋友之邀吃火鍋， 他發現北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋或者煤氣火鍋為主， 幾個人圍坐一起吃。 而臺灣已經流行用電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋， 賀光啟覺得出於環保和安全的需求， 如果能開家吧臺式火鍋店， 應該受歡迎。
這種分鍋式的火鍋消費， 雖然也是火鍋， 但是與傳統的幾人共吃一鍋又有所區別， 有自己的差異點。
而賀光啟的思路， 也包含一個簡單、有效商業邏輯， 把當時經濟上相對前幾步地區的消費形態引入， 正如美國餐飲連鎖巨頭麥當勞、肯德基在中國迅速發展。
隨後， 賀光啟以每台700台幣的價格從臺灣購進幾十台電磁爐，
1998年， 他在北京的西單開起了第一家“呷哺呷哺”的店面。
開局並不順利， 持續虧損5年
創始人一度虧到懷疑選擇 是否該調整經營策略
但是， 令賀光啟沒想到的是， 他在餐飲業的跨界開始就陷入了困局。
一方面，當時的消費者習慣了共圍一鍋的消費形式，覺得這種消費才是感情深的體現，對於分餐、一人一鍋的形式，並不接受。
另一方面，呷哺呷哺最初的調料來自於臺灣，很多口味並不適合內地消費。
這兩個原因，讓呷哺呷哺開張後，並沒有獲得預想的成功，最慘的時候一天賣不出三鍋，意味著吃飯的人數是個位數，要多慘有多慘！
於是，賀光啟的轉型似乎進入一個困局，從珠寶行業的不景氣、然後陷入到了餐飲業的開局不利。
不過，賀光啟還是想辦法，努力去調整和改進，對於調料方面，他聽取一些食客建議，做了當地語系化的調整。
但是，他只解決了兩個問題中的一個問題，第一個問題、也是最難的問題，一直沒有解決，習慣了共圍一鍋的消費，不接受分餐消費模式，讓呷哺呷哺的生意一直沒有火起來，而且一困就是五年。
長時間的經營不利、業績無法扭轉，讓賀光啟一度懷疑自己的選擇，考慮是不是要轉換經營策略！
可以說這裡面，有三個教訓值得企業注意：
1、改變消費者習慣很難
改變消費者習慣、消費意識是個很難的事情。
雖說分餐形式，比較安全、健康，對大眾是好事，但是國人的消費習慣改變、接受起來，還是有不小難度！這個不接受，讓呷哺呷哺最初長達五年一直沒有破局。
改變消費觀念很難，相類似的例子，例如國內的淨水器市場，早在十幾年前，就有公司開始做，但是如今的普及率還是不高，淨水器市場的大發展，只能伴隨國人消費意識提升而改進。
因此，這類市場操作難度極大，呷哺呷哺長達五年的等待，創始人甚至也懷疑自己，不過確實要說，呷哺呷哺創始人的耐性真的很大！
2、商業太超前不是好事，先驅很容易變先烈
市場經營中，快幾步，引領行業是對的，但是太快了、太超前了，好事容易變壞事，因為消費者不接說，先驅容易變先烈！
如同，手機行業中，蘋果iphone的一些創新，昔日大佬諾基亞在早幾年就曾嘗試過，但是當時的網路不支援，導致失敗，公司決策層放棄。而蘋果iphone推出時，當時的通信網路系統比前幾年有了很大提高，特別是3G的出現，迅速爆破。
同樣，呷哺呷哺創始人長達五年的忍耐，也不是一般人能做到！
3、產品要入鄉隨俗，進行當地語系化的改進
不同地區消費者，有著不同的消費習慣，要進行相應適當的調整。
如同，我們在《一年賣150億！全球最大中餐連鎖如何煉成？》一文中所提及熊貓速食針對美國人消費習慣，對中餐進行了適當的改進。
這三點，都值得企業認真思索和注意！
非典竟意外帶來大改變，全民健康意識提高
生意終於迎來轉機，單店實現盈利 開始多店化
2003年，非典發生！
這一年的非典發生，給全國人民生活、安全帶來極大困擾。
但是，沒想過到，它竟意外成就了中國一個行業的發展——那就是電子商務，最為代表性的就是阿裡系的崛起，由於非典爆發，很多傳統貿易線下交易受到影響，一些貿易型客戶為了生存發展拓展新的途徑，無意中促成了線上的發展，作為貿易平臺的阿裡得到了發展機會，促成了中國電商的發展。
而非典對於呷哺呷哺的破局，竟也有著同樣意想不到。
由於非典爆發，全民健康意識大幅提高，人們注重分餐消費，一人一鍋的就餐形式竟獲得了意想不到的接受和認同。
突然之間，呷哺呷哺這種過去不被接受的餐飲消費形式一下子獲得了機會。
而此時，此前經過改良的調料也發揮了作用，人們發現呷哺呷哺這種小火鍋的口味也不錯哦！於是呷哺呷哺的口碑也逐漸樹立起來！
此時，無論是呷哺呷哺的業態形式，還是餐飲口味，它的差異性逐漸顯現出來！
而隨著呷哺呷哺生意的好轉，創始人賀光啟終於可以長舒一口氣，不用再為何時賺錢發愁了，單店盈利模式已經證明可行了，於是他迅速開了第二家店。
隨著第二家、第三家店的成功，呷哺呷哺逐漸步入了規模化發展。
在規模化發展中，除了特色、口味之外，餐飲業經營的另一個重要因素——選址策略，就提上日程，成為一個重要考量因素！
在探索過程中，呷哺呷哺的選址策略也逐漸成型。一是購物中心，人流量大，二是寫字樓密集的地方，特別是前者，成為呷哺呷哺的重要集中地。
此時，呷哺呷哺的模式已經成型，無論是單店盈利模式、還是多店管理的模式、選址模式，都已成型，隨著其商業模式日趨成熟，它也將從如何賺錢的第一階段走向了如何做大的第二個發展階段。
模式成型，開始全面快速擴張、全國擴張
特別值得一提的是，呷哺呷哺創始人賀光啟，沒有把自己停留在開幾家店、賺點錢就滿足的狀況，他對呷哺呷哺的發展有著宏大的夢想！
單店盈利——單店經營模式成熟——多店擴張——多店管理模式成熟——跨區域擴張——跨區域模式成熟——全國大幅擴張。
這基本是餐飲企業發展、做大的一個路徑。
呷哺呷哺的第一家店，由於特殊原因，五年多時間才翻身、走向盈利，而隨著後面新開店增多，呷哺呷哺的模式已經逐漸成型，具備了連鎖擴張的基礎！
於是，2005年開始，呷哺呷哺的擴張明顯加速。“9天開一個新店”成為賀光啟當時的一句口頭禪，而呷哺呷哺也逐漸步入了發展快車道。
最初，呷哺呷哺發展主要在北京市場四處擴張，搶佔北京市場，之後從北京向附近區域輻射擴張，例如天津等地。
2010年，呷哺呷哺正式進軍上海市場，並在上海開設出首家店面，標誌著呷哺呷哺走出北方區域，開始向南方地區拓展。
隨著區域的拓展，北京市場的比重占比在下滑，2011年，北京市場餐飲數量占比高達73.7%。2016年，北京地區依舊是呷哺呷哺收入的主要來源。北京地區貢獻收入約16.35億，但是，占比已經為59%，凸顯了呷哺呷哺外部市場拓展的成績。
成功上市
經過17年的征程，呷哺呷哺於2014年12月17日成功于香港聯合交易所有限公司上市。 2014年，呷哺呷哺全年收入比2013年增加16.5%，至人民幣22.02億元。淨利潤較2013年同期上升31.8%，至人民幣1.86億元。
而2015年依然實現增長，上半年淨利潤比2014年同期增長19.6%。
2016年，呷哺呷哺實現收入約27.58億人民幣，同比增加13.8%；公司擁有人應占年內利潤約3.68億，同比增加39.7%。
截至2016年底，呷哺呷哺一共擁有639家店鋪。
此時，呷哺呷哺已不再是最初賀光啟剛剛跨界餐飲時發愁的那個店了，正成為國內餐飲業的一個明星品牌。
呷哺呷哺未來目標：計畫構建北京、上海、深圳三大據點，全國佈局達到4000家，其中北京要發展1000多家，長三角發展到1000多家，珠三角發展到1000多家。同時，還會在裝修、菜品、服務、器皿等方面進行全方位的升級。
▎小火鍋之王的五大成功秘訣！
呷哺呷哺成功背後，有哪些秘訣值得借鑒和學習？
小火鍋之王，成功背後的五大秘訣
1、人群定位：目標明確、中端偏低消費群
呷哺呷哺目標定位明確，消費定位中低端，消費群屬中端偏低的消費群。致力打造中低端火鍋消費的領導品牌。
在這個定位之下，呷哺呷哺在價格策略、形象策略等進行相應的展開、制定。
2、價格策略：性價比策略
目前，呷哺呷哺的人均消費在50元左右，以往能達到40元左右。這在一個火鍋消費中，屬於比較具有性價比的價格了。
這個價格，相對人傳統火鍋具備了很強的價格優勢，人均消費不高，而且還是火鍋，種類也多，讓它具備了很強的性價比優勢，非常適合年輕白領的消費。
3、產品策略——獨特消費形式、獨特口味，產品力很強
1）獨特形式：分餐消費形式
這種消費形式，如我們前面所說，在一開始並不佔優勢，不認可、不接受。
但是隨著人們健康、安全意識的提高，這種一人一鍋的形式逐漸被接受，它也形成了與傳統火鍋的區隔。
2）產品力力很強：調料口味很獨特
餐飲業中，味道是核心競爭力之一，畢竟很多消費者吃的就是味道，看好不好吃。
正如國內餐飲業另一位大佬、新辣道餐飲創始人李劍所說，“（餐飲業）消費者首要的任務、還是要吃到好吃的、有品質的產品”
在這一點上，呷哺呷哺做的絕對是出色的！
呷哺呷哺的調料味道確實很厲害，特別是它的麻醬小料的出眾味道，讓人印象深刻。
這也是後面很多企業模仿呷哺呷哺的一人一鍋的形式，但是卻沒有取得呷哺呷哺一樣成功的原因，畢竟味道就在那裡，消費者一吃就能對比出來。
4、發展策略：標準化、連鎖化模式
餐飲業要做大，就要走連鎖化的管理模式，這也是所有餐飲業要做大必須完成的跨越。
在這一點上，呷哺呷哺創始人開始就有很大的想法，他沒有滿足於開一兩家小店，賺點錢就滿足的狀態，而是想著如何做得更大！
當呷哺呷哺的業態隨著消費觀念改變、單店模式成功後，他很快就加快了開店的進度。
而能夠連鎖化複製的前提，就是標準化，只有標準化了，才能更好的快速複製！
賀光啟當年在呷哺呷哺針對標準化下了大功夫，為了研發底料，並建立起各種菜品的標準化，花了差不多兩年時間準備，最終細化到連一盤肉“多重、多少片、厚度”、各種菜品的擺放順序與形態等等細節都製作出了標準。
在賀光啟眼中，餐飲業的門檻雖低，但連鎖企業的標準化建立非常重要，因為“表面的東西複製很容易，精神上的複製很難”。“標準化就像是一個模具，模具刻好之後，複製就容易的多”
5、管理體系打造：規模化的供應鏈管理體系、團隊體系
餐飲業一旦進入連鎖化、規模化階段，管理就成了大問題，無論是供應鏈，還是隊伍管理，都是大問題，畢竟涉及到的不再是幾個店的問題，而是幾十個、幾百個店的問題。
規模能否上量、上多大，關鍵就在這個管理體系上了！
1）供應鏈管理很強
在這一點上，賀光啟的做法已經體現了他當時獨特的視野。
在呷哺呷哺開北京第二家分店的這一年，呷哺就建立起了自己的中央廚房配送系統，為全面擴張奠基。
這一點上，一方面，凸顯了呷哺呷哺創始人認真做餐飲的態度，另一方面，也體現了其做大的雄心，與很多餐飲業老闆做一兩個店就很滿足的想法很不同。
呷哺呷哺的中央廚房物流供應系統，也是賀光啟最為驕傲的地方，“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”他一手打造的中央廚房物流供應系統確保了食材的新鮮，這套配送系統也成為規模化發展的基石。
2）人才團隊建設很強
呷哺良好的運營狀態背後，是一支強大的本土化團隊在運作支撐。與許多台資企業大部分管理層是台籍不同，呷哺從一開始便實行管理層的完全本土化。
即使現在，賀光啟在呷哺中也是個“光杆司令”——“公司從上到下就我一個臺灣人，剩下全是大陸的”。正是對本土化的人才戰略的堅持，使呷哺在不斷發展壯大的過程中，並沒有遭遇到明顯的人才斷層的問題。
即使到了今天，賀光啟只要有機會到門市店，就要跟分店經理和服務員聊一聊，瞭解他們的生活與需求。但賀光啟面對未來還是有些憂心，“企業發展的關鍵點，歸根結底靠人才。發展得越快，對人才的選擇和培育就要花費更大精力。”
正是在消費定位、價格定位、味道定位、連鎖模式、管理體系上一系列獨到之處，讓呷哺呷哺的業態在度過消費者認可的考驗之後，就進入了快速增長的軌道。
此外，目前，呷哺呷哺正在進行品牌擴展，豐富產品線。
它正在構建一個新品牌——定位中端群體消費的火鍋“湊湊”，針對中端火鍋市場，形成與呷哺呷哺並列的兩翼，組成火鍋品牌矩陣，來切割火鍋中端、中低端消費市場。
在呷哺呷哺發展過程中，它的很多策略值得學習，還有它創始人獨特的忍耐力、視野、格局，都值得企業經營者深思和學習！
作者：于建民——《中國行銷成功寶典·科學策略行銷》（修訂版）作者 產業觀察家、資深行銷管理專家
一方面，當時的消費者習慣了共圍一鍋的消費形式，覺得這種消費才是感情深的體現，對於分餐、一人一鍋的形式，並不接受。
另一方面，呷哺呷哺最初的調料來自於臺灣，很多口味並不適合內地消費。
這兩個原因，讓呷哺呷哺開張後，並沒有獲得預想的成功，最慘的時候一天賣不出三鍋，意味著吃飯的人數是個位數，要多慘有多慘！
於是，賀光啟的轉型似乎進入一個困局，從珠寶行業的不景氣、然後陷入到了餐飲業的開局不利。
不過，賀光啟還是想辦法，努力去調整和改進，對於調料方面，他聽取一些食客建議，做了當地語系化的調整。
但是，他只解決了兩個問題中的一個問題，第一個問題、也是最難的問題，一直沒有解決，習慣了共圍一鍋的消費，不接受分餐消費模式，讓呷哺呷哺的生意一直沒有火起來，而且一困就是五年。
長時間的經營不利、業績無法扭轉，讓賀光啟一度懷疑自己的選擇，考慮是不是要轉換經營策略！
可以說這裡面，有三個教訓值得企業注意：
1、改變消費者習慣很難
改變消費者習慣、消費意識是個很難的事情。
雖說分餐形式，比較安全、健康，對大眾是好事，但是國人的消費習慣改變、接受起來，還是有不小難度！這個不接受，讓呷哺呷哺最初長達五年一直沒有破局。
改變消費觀念很難，相類似的例子，例如國內的淨水器市場，早在十幾年前，就有公司開始做，但是如今的普及率還是不高，淨水器市場的大發展，只能伴隨國人消費意識提升而改進。
因此，這類市場操作難度極大，呷哺呷哺長達五年的等待，創始人甚至也懷疑自己，不過確實要說，呷哺呷哺創始人的耐性真的很大！
2、商業太超前不是好事，先驅很容易變先烈
市場經營中，快幾步，引領行業是對的，但是太快了、太超前了，好事容易變壞事，因為消費者不接說，先驅容易變先烈！
如同，手機行業中，蘋果iphone的一些創新，昔日大佬諾基亞在早幾年就曾嘗試過，但是當時的網路不支援，導致失敗，公司決策層放棄。而蘋果iphone推出時，當時的通信網路系統比前幾年有了很大提高，特別是3G的出現，迅速爆破。
同樣，呷哺呷哺創始人長達五年的忍耐，也不是一般人能做到！
3、產品要入鄉隨俗，進行當地語系化的改進
不同地區消費者，有著不同的消費習慣，要進行相應適當的調整。
如同，我們在《一年賣150億！全球最大中餐連鎖如何煉成？》一文中所提及熊貓速食針對美國人消費習慣，對中餐進行了適當的改進。
這三點，都值得企業認真思索和注意！
非典竟意外帶來大改變，全民健康意識提高
生意終於迎來轉機，單店實現盈利 開始多店化
2003年，非典發生！
這一年的非典發生，給全國人民生活、安全帶來極大困擾。
但是，沒想過到，它竟意外成就了中國一個行業的發展——那就是電子商務，最為代表性的就是阿裡系的崛起，由於非典爆發，很多傳統貿易線下交易受到影響，一些貿易型客戶為了生存發展拓展新的途徑，無意中促成了線上的發展，作為貿易平臺的阿裡得到了發展機會，促成了中國電商的發展。
而非典對於呷哺呷哺的破局，竟也有著同樣意想不到。
由於非典爆發，全民健康意識大幅提高，人們注重分餐消費，一人一鍋的就餐形式竟獲得了意想不到的接受和認同。
突然之間，呷哺呷哺這種過去不被接受的餐飲消費形式一下子獲得了機會。
而此時，此前經過改良的調料也發揮了作用，人們發現呷哺呷哺這種小火鍋的口味也不錯哦！於是呷哺呷哺的口碑也逐漸樹立起來！
此時，無論是呷哺呷哺的業態形式，還是餐飲口味，它的差異性逐漸顯現出來！
而隨著呷哺呷哺生意的好轉，創始人賀光啟終於可以長舒一口氣，不用再為何時賺錢發愁了，單店盈利模式已經證明可行了，於是他迅速開了第二家店。
隨著第二家、第三家店的成功，呷哺呷哺逐漸步入了規模化發展。
在規模化發展中，除了特色、口味之外，餐飲業經營的另一個重要因素——選址策略，就提上日程，成為一個重要考量因素！
在探索過程中，呷哺呷哺的選址策略也逐漸成型。一是購物中心，人流量大，二是寫字樓密集的地方，特別是前者，成為呷哺呷哺的重要集中地。
此時，呷哺呷哺的模式已經成型，無論是單店盈利模式、還是多店管理的模式、選址模式，都已成型，隨著其商業模式日趨成熟，它也將從如何賺錢的第一階段走向了如何做大的第二個發展階段。
模式成型，開始全面快速擴張、全國擴張
特別值得一提的是，呷哺呷哺創始人賀光啟，沒有把自己停留在開幾家店、賺點錢就滿足的狀況，他對呷哺呷哺的發展有著宏大的夢想！
單店盈利——單店經營模式成熟——多店擴張——多店管理模式成熟——跨區域擴張——跨區域模式成熟——全國大幅擴張。
這基本是餐飲企業發展、做大的一個路徑。
呷哺呷哺的第一家店，由於特殊原因，五年多時間才翻身、走向盈利，而隨著後面新開店增多，呷哺呷哺的模式已經逐漸成型，具備了連鎖擴張的基礎！
於是，2005年開始，呷哺呷哺的擴張明顯加速。“9天開一個新店”成為賀光啟當時的一句口頭禪，而呷哺呷哺也逐漸步入了發展快車道。
最初，呷哺呷哺發展主要在北京市場四處擴張，搶佔北京市場，之後從北京向附近區域輻射擴張，例如天津等地。
2010年，呷哺呷哺正式進軍上海市場，並在上海開設出首家店面，標誌著呷哺呷哺走出北方區域，開始向南方地區拓展。
隨著區域的拓展，北京市場的比重占比在下滑，2011年，北京市場餐飲數量占比高達73.7%。2016年，北京地區依舊是呷哺呷哺收入的主要來源。北京地區貢獻收入約16.35億，但是，占比已經為59%，凸顯了呷哺呷哺外部市場拓展的成績。
成功上市
經過17年的征程，呷哺呷哺於2014年12月17日成功于香港聯合交易所有限公司上市。 2014年，呷哺呷哺全年收入比2013年增加16.5%，至人民幣22.02億元。淨利潤較2013年同期上升31.8%，至人民幣1.86億元。
而2015年依然實現增長，上半年淨利潤比2014年同期增長19.6%。
2016年，呷哺呷哺實現收入約27.58億人民幣，同比增加13.8%；公司擁有人應占年內利潤約3.68億，同比增加39.7%。
截至2016年底，呷哺呷哺一共擁有639家店鋪。
此時，呷哺呷哺已不再是最初賀光啟剛剛跨界餐飲時發愁的那個店了，正成為國內餐飲業的一個明星品牌。
呷哺呷哺未來目標：計畫構建北京、上海、深圳三大據點，全國佈局達到4000家，其中北京要發展1000多家，長三角發展到1000多家，珠三角發展到1000多家。同時，還會在裝修、菜品、服務、器皿等方面進行全方位的升級。
▎小火鍋之王的五大成功秘訣！
呷哺呷哺成功背後，有哪些秘訣值得借鑒和學習？
小火鍋之王，成功背後的五大秘訣
1、人群定位：目標明確、中端偏低消費群
呷哺呷哺目標定位明確，消費定位中低端，消費群屬中端偏低的消費群。致力打造中低端火鍋消費的領導品牌。
在這個定位之下，呷哺呷哺在價格策略、形象策略等進行相應的展開、制定。
2、價格策略：性價比策略
目前，呷哺呷哺的人均消費在50元左右，以往能達到40元左右。這在一個火鍋消費中，屬於比較具有性價比的價格了。
這個價格，相對人傳統火鍋具備了很強的價格優勢，人均消費不高，而且還是火鍋，種類也多，讓它具備了很強的性價比優勢，非常適合年輕白領的消費。
3、產品策略——獨特消費形式、獨特口味，產品力很強
1）獨特形式：分餐消費形式
這種消費形式，如我們前面所說，在一開始並不佔優勢，不認可、不接受。
但是隨著人們健康、安全意識的提高，這種一人一鍋的形式逐漸被接受，它也形成了與傳統火鍋的區隔。
2）產品力力很強：調料口味很獨特
餐飲業中，味道是核心競爭力之一，畢竟很多消費者吃的就是味道，看好不好吃。
正如國內餐飲業另一位大佬、新辣道餐飲創始人李劍所說，“（餐飲業）消費者首要的任務、還是要吃到好吃的、有品質的產品”
在這一點上，呷哺呷哺做的絕對是出色的！
呷哺呷哺的調料味道確實很厲害，特別是它的麻醬小料的出眾味道，讓人印象深刻。
這也是後面很多企業模仿呷哺呷哺的一人一鍋的形式，但是卻沒有取得呷哺呷哺一樣成功的原因，畢竟味道就在那裡，消費者一吃就能對比出來。
4、發展策略：標準化、連鎖化模式
餐飲業要做大，就要走連鎖化的管理模式，這也是所有餐飲業要做大必須完成的跨越。
在這一點上，呷哺呷哺創始人開始就有很大的想法，他沒有滿足於開一兩家小店，賺點錢就滿足的狀態，而是想著如何做得更大！
當呷哺呷哺的業態隨著消費觀念改變、單店模式成功後，他很快就加快了開店的進度。
而能夠連鎖化複製的前提，就是標準化，只有標準化了，才能更好的快速複製！
賀光啟當年在呷哺呷哺針對標準化下了大功夫，為了研發底料，並建立起各種菜品的標準化，花了差不多兩年時間準備，最終細化到連一盤肉“多重、多少片、厚度”、各種菜品的擺放順序與形態等等細節都製作出了標準。
在賀光啟眼中，餐飲業的門檻雖低，但連鎖企業的標準化建立非常重要，因為“表面的東西複製很容易，精神上的複製很難”。“標準化就像是一個模具，模具刻好之後，複製就容易的多”
5、管理體系打造：規模化的供應鏈管理體系、團隊體系
餐飲業一旦進入連鎖化、規模化階段，管理就成了大問題，無論是供應鏈，還是隊伍管理，都是大問題，畢竟涉及到的不再是幾個店的問題，而是幾十個、幾百個店的問題。
規模能否上量、上多大，關鍵就在這個管理體系上了！
1）供應鏈管理很強
在這一點上，賀光啟的做法已經體現了他當時獨特的視野。
在呷哺呷哺開北京第二家分店的這一年，呷哺就建立起了自己的中央廚房配送系統，為全面擴張奠基。
這一點上，一方面，凸顯了呷哺呷哺創始人認真做餐飲的態度，另一方面，也體現了其做大的雄心，與很多餐飲業老闆做一兩個店就很滿足的想法很不同。
呷哺呷哺的中央廚房物流供應系統，也是賀光啟最為驕傲的地方，“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”他一手打造的中央廚房物流供應系統確保了食材的新鮮，這套配送系統也成為規模化發展的基石。
2）人才團隊建設很強
呷哺良好的運營狀態背後，是一支強大的本土化團隊在運作支撐。與許多台資企業大部分管理層是台籍不同，呷哺從一開始便實行管理層的完全本土化。
即使現在，賀光啟在呷哺中也是個“光杆司令”——“公司從上到下就我一個臺灣人，剩下全是大陸的”。正是對本土化的人才戰略的堅持，使呷哺在不斷發展壯大的過程中，並沒有遭遇到明顯的人才斷層的問題。
即使到了今天，賀光啟只要有機會到門市店，就要跟分店經理和服務員聊一聊，瞭解他們的生活與需求。但賀光啟面對未來還是有些憂心，“企業發展的關鍵點，歸根結底靠人才。發展得越快，對人才的選擇和培育就要花費更大精力。”
正是在消費定位、價格定位、味道定位、連鎖模式、管理體系上一系列獨到之處，讓呷哺呷哺的業態在度過消費者認可的考驗之後，就進入了快速增長的軌道。
此外，目前，呷哺呷哺正在進行品牌擴展，豐富產品線。
它正在構建一個新品牌——定位中端群體消費的火鍋“湊湊”，針對中端火鍋市場，形成與呷哺呷哺並列的兩翼，組成火鍋品牌矩陣，來切割火鍋中端、中低端消費市場。
在呷哺呷哺發展過程中，它的很多策略值得學習，還有它創始人獨特的忍耐力、視野、格局，都值得企業經營者深思和學習！
作者：于建民——《中國行銷成功寶典·科學策略行銷》（修訂版）作者 產業觀察家、資深行銷管理專家