在聯想之星“創業CEO特訓班第九期LS9S班開學典禮暨開學第一課”上， 聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人柳傳志先生和北京大學國家發展研究院教授、華南理工大學工商管理學院教授陳春花女士連袂開講《總裁是怎樣煉成的》。
柳總用自己創辦聯想路途中的小故事， 與陳教授共同探討總裁的使命、如何平衡業務與融資、如何把握學習力等話題。
以下為精彩觀點分享：
總裁的使命
陳春花：不論個人與環境如何改變， 一個公司的總裁對於職責的認識、對於價值的認識以及對於自己要擔當的使命和必須付出的努力的認識不能變。
在此， 哪些是總裁必須思考的東西？
制訂航線， 躲過暗礁， 避開風浪
柳傳志：當前創業者總裁可能首要任務是讓企業活下來， 但做到聯想控股這樣的規模、站穩腳跟後， 總裁就一定要有願景。 當然總裁現在心裡也可以有願景， 但第一步是活下來。
我以自己創業故事為例， 1984年我拿了20萬塊錢做生意還被人騙了14萬元， 這時候我必須思考如何讓自己活下來， 所以我賣過電子手錶、賣過旱冰鞋等， 否則如何給員工開工資？
但另一方面， 到底要用什麼樣的業務模式活下來？這就涉及到戰略， 比如像聯想控股有“雙輪驅動”戰略， 一是財務投資， 即聯想控股旗下三個專門做財務投資類的公司——聯想之星、君聯資本、弘毅投資；
另一個叫做戰略投資， 除了IT行業以外， 聯想控股會選擇幾個我們認為受不確定性因素影響比較少的行業， 比如金融服務、創新消費與服務、現代農業與食品、化工與能源材料等領域進行投資。
未來幾年科技行業勢必有很大突破， 移動互聯網帶動業務模式創新， 讓社會產生巨大變化， 人工智慧、生物工程等與移動互聯網結合以後， 世界會變成什麼樣子？如果此時聯想控股只專心於當前能否讓公司站穩腳跟、完全不顧未來的話， 那麼聯想將來一定是一家平庸的企業。
我在1984年出來創業的時候， IBM當時有40萬員工， 他們的體量比第二、三、四、五、六、七名的總和還要大得多， 如今IBM依然存在， 但已經完全轉型，
我逐漸思考， 聯想應該要有一個更保底的東西， 於是便進入投資領域， 讓聯想集團能夠義無反顧地去創新和突破， 同時使得自己能夠有個站穩腳跟的基礎。 2005年， 聯想集團並購IBM的時候， 聯想的營業額是30億美元， IBM的PC業務營業額是100億美元， 這明顯是個蛇吞象的業務， 所有股東都不同意、整個輿論界都不看好。
我作為董事長堅決支持楊元慶他們去做這件事情， 一方面是我們做了深入調查後， 認為我們的確有可能打勝這場仗， 另一方面， 我們在新業務投資領域布了局， 雖然當時利潤還沒顯現出來。
今天， 聯想集團做電腦那塊業務的利潤在整個聯想控股裡面的貢獻率大概為30%左右，
回到咱們談論的總裁該幹什麼的話題， 聯想控股的總裁是要把自己的願景看清楚， 並根據這個願景制定戰略， 然後進一步制定當前該做什麼。 這就是總裁的使命——把自己要到達的願景路線看清楚， 在這條航線上可能會有哪些暗礁？會起什麼樣的風浪？應該怎麼躲過？
“做對的事情”比“把事情做對”更重要
柳傳志：如果把企業比作一個桶， 總裁必須清楚， 這只桶的形狀是什麼？容積有多大？短板和長板是什麼？但總裁不需要親自去做短板的事情， 他要浮在水面觀測大方向， 然後決定桶的漂流方向。
現在人們常說， “做對的事情比把事情做對更重要”。 比如， 我們看見河對岸有一棵桃樹， 我們下決心去摘， 然後大家造船、過岸、摘桃， 說明我們能夠把事情做對。
但摘完桃子的同時， 發現不遠處就有一棵桃樹， 根本無需過河， 並且這棵樹上的桃子更大。 這就說明我們做的第一件事情本身就不合適。
所以總裁在不確定的環境狀況下，需要不停地確認公司的願景、使命和近期目標。
我剛才講的跟多數人目前現狀的關聯並不直接，因為你們還沒有走到這個階段，多數公司目前更重要的任務是確定當前的盈利模式是否站得住腳，而當前盈利模式中有哪些需要你去解決。總裁心裡要有一年、兩年甚至三年後的願景和希望，但首先是將當前碗裡的飯吃到嘴，不然光想鍋裡的飯，而不吃碗裡的就會餓死。
陳春花：柳總通過聯想的發展完整表述，公司上了一定規模的總裁應該做什麼。反過來看創業階段的企業總裁，最大的任務就是盈利模式的可持續，讓企業一直活下去，也就是選對的事情去做。
但在初創階段，除了做對的事情，還要把事情做對。在此，有四個事情是大家一定要做的：
第一，做好產品和服務，因為你靠這個立命。很多時候我們跟創業企業家討論的時候，他們更多地去講述如何顛覆行業、改造社會、推動人類進步，這個話題一下子就把自己立得非常高，但必須要細分目標，當下仍舊要談產品與服務。
第二，理解市場的本質。創新要回歸商業和市場，至少做到以下其中任何一個：
創新必須創造新產品；
創新必須進入新市場；
創新應該做出能替代原材料的新品；
創新應該是新的企業組合。
第三，現金流的很大部分必須來源於你的業務和盈利，而不是來源於投資者。我們都知道，現金流有投資構成和業務構成等，大家要一方面融資，一方面也要求自己的業務產生現金流。
第四，要有業務上的可持續的安排。如果柳總當初不為聯想做這麼大的佈局，今天很難有聯想之星。
如何平衡“跑得快”和“活得久”、長期業務和短期業務
陳春花：掙大錢和掙小錢之間怎麼平衡？有的人會融很多資，但在業務可持續性上花的時間不夠多；而有的人在業務可持續性上花的時間很夠，但他不會去找錢。
所以，跑得快和活得久，或者融資與業務之間的節奏如何把握？
柳傳志：我先談自己如何切身走過來的故事，再回到這個話題。
我起家的產品是中文卡，當年我們國家剛剛打開國門，我在計算所做的電腦體積比房間還大，但功能遠不如今天的一部手機。當時個人電腦我們看不明白，所以更多的是去研究中國人能做的事情，就是漢字系統。
做中文卡到一定程度上之後，我們發現如果將中文卡插在國外機器上，用中文卡作為助推手段去賣機器，其產生的利潤比賣中文卡高得多。賣一塊中文卡有一千多元利潤，但賣出一台PC機的話，能賺七八千元。
我們的業務模式、盈利模式在不停變化，如果不做中文卡，我們現金流就會斷。
所以，先把碗裡的飯吃好再去佈置鍋裡的飯。
陳春花：我們在經營企業過程中，確實要平衡你目前要做的事情和將來要做的事情之間的節奏。如果你只做正在做的事情就不會有未來；如果過早做將要做的事情，導致你現在的事情沒做好，其實也沒有未來。
對於長期業務和短期業務的平衡，我認為兩件事情非常關鍵：
其一，你在選擇新機會的時候，會不會損耗你原來一直想做的主業務；
其二，做經營或商業的同學，要遵循“機會永遠都會出現”的原則，我一直反對“風口的豬”和“視窗期”這個口號。
總裁的“德”
柳傳志：我先說一個關於“誠信”的故事。我將個人的名聲、信譽看的非常之重，並不是想通過這個得到什麼好處，但這些確實會在關鍵時刻給予你幫助。
1992年到1993年時，我們有一家公司叫做“香港聯想”，北京聯想是其大股東，我們當時做的事情是在香港生產主機板賣到歐洲、美國等地，也賣到內陸做當時聯想品牌機器的主機板。
我們的供應鏈資金是從香港銀行借的，香港銀行下面有十幾家分行都歸中國銀行管。我們在國內拿人民幣通過進出口商換成港幣，再拿港幣還給香港銀行。銀行再借錢給我們買元器件做成產品賣到國內後，再把人民幣換回來，循環往復。
但當年外匯匯率發生大變化，幾個月之內人民幣跟外匯的比例從6：1漲到了8：1、9：1，我再拿人民幣換港幣還銀行的時候，進出口商不願意，他們的毀約導致我們不能按時向銀行還款。
如果按照進出口商的要求，以八九塊錢換的話就要損失一百多萬人民幣，在當時也是一筆大額。後來我決定，寧可他們本身不遵守合同，我們自己也要遵守合同。所以賠了錢也按時把錢還給中國銀行，中國銀行當時大吃一驚，因為匯率變化致使許多公司還不了錢，銀行自個兒認了，沒想到還有公司能還錢。
這件事情讓我得到了兩個意想不到的結果：
其一，還錢後，銀行立刻將更多錢借給我，我們在其它企業不能動彈的時候多做了兩三圈生意，而別人的錢都死在那裡；
其二，1996年，我將自己的主要精力完全撤回國內，而將香港業務全權交由香港總經理負責，但由於他當時的判斷性失誤導致我們虧損1.9個億，現金流斷裂。我決定將國內資產做抵押，先穩住這個事情，在這種情況下銀行居然願意借錢給我們，他們相信我在國內的資產值這個錢。
這口氣倒回來了，我們後面就都順利了。
創業者提問：如果誠信和企業生存之間產生矛盾，我們該如何選擇？
柳傳志：八幾年，我們代理賣電腦的時候也賣過伺服器，當時伺服器大概五六萬元一台。當時外國人都不把伺服器放在內陸，而是放在香港，而大陸往往都是糧油公司等國企拿到批文才能買到伺服器。
我們在國內買別人的伺服器之後，再把它賣出去賺差價，有一次我們將伺服器賣給陝西一家軍隊企業，結果伺服器壞了他們要求退貨，但我們根本找不著人頭沒辦法退，但是也賠不起這筆錢，我內心十分愧疚，告訴他們我們在努力找代理。
1990年前後，我們已經有一定實力，在陝西西安辦過一次展銷會，結果正好當年那家買伺服器的到我們這兒看了，發表議論說我們伺服器壞了沒退錢，我們便立即退了錢，他們也當面感謝。
這件事最重要的是教育了員工，什麼錢該掙、什麼錢不該掙。
我再講一個故事，是對員工本身教育的重要性。1987年前後，我們從香港直接進了500台IBM的PC機，當年賺了很多錢，跟銷售部說如果你們完成一定營業額和利潤後，可以提一定的比例。結果銷售大大超出預定指標，獎金高到難以想像的地步。
但國家有一個制度，叫“獎金稅”，只要發給員工的獎金超過3個月工資的那部分按300%繳稅，一旦繳這筆稅我們公司就玩不動了，當時有三條道路：
其一，把獎金發了、稅交了，來年運營資本確實受到較大影響；
其二，跟大家講“情況是不斷發生變化的”，而且我們之前也的確不知道稅的問題，大家也會原諒，但以後你說話的分量會大打折扣；
其三，不太好的做法，就是直接發現金不入帳，很不幸我們選擇了這條道路，到廣東找了一家科學院試驗工廠的企業，這家企業經常能倒騰出現金。
我們將幾十萬獎金發放後，員工們都很高興，認為領導很守信用。
但第二年便東窗事發，因為那家廣東科學院別的業務出事了，順帶查出這個事情，我完全認錯。後來不太慚愧的原因是，國家很快把獎金稅改了。
後來我們說什麼話，員工都敢往前沖，當然踩紅線的事情不要做，但確實因為誠信，很多事情讓員工有了深刻認識。
總裁的“才”
柳傳志：各位將來能否成功有多方面因素，比如不斷挑高目標、意志力頑強、不要受挫後就禁不住打擊、情商要高等。
其中還有一個既是重點又是難點的事——很強的學習力，歸根結底就是聯繫實際並進行改造複盤的能力。
陳春花：對於總裁提升學習能力，有幾點非常重要：
一是學以致用，學了要拿來用，而非證明別的東西；
二是所有的學習都要與工作聯繫。
一匡寄語：“一匡”是資立方旗下跨境投資資訊社交平臺，致力於搭建最符合市場需要的投資服務基礎設施，提供跨境投資架構設計、資料採擷、投資資訊、交易撮合等全流程服務。解決海外投資市場及業務資訊不對稱問題，智慧匹配供需雙方需求，逐步發展為跨境投資多層次全資產科技服務生態圈。
所以總裁在不確定的環境狀況下，需要不停地確認公司的願景、使命和近期目標。
我剛才講的跟多數人目前現狀的關聯並不直接，因為你們還沒有走到這個階段，多數公司目前更重要的任務是確定當前的盈利模式是否站得住腳，而當前盈利模式中有哪些需要你去解決。總裁心裡要有一年、兩年甚至三年後的願景和希望，但首先是將當前碗裡的飯吃到嘴，不然光想鍋裡的飯，而不吃碗裡的就會餓死。
陳春花：柳總通過聯想的發展完整表述，公司上了一定規模的總裁應該做什麼。反過來看創業階段的企業總裁，最大的任務就是盈利模式的可持續，讓企業一直活下去，也就是選對的事情去做。
但在初創階段，除了做對的事情，還要把事情做對。在此，有四個事情是大家一定要做的：
第一，做好產品和服務，因為你靠這個立命。很多時候我們跟創業企業家討論的時候，他們更多地去講述如何顛覆行業、改造社會、推動人類進步，這個話題一下子就把自己立得非常高，但必須要細分目標，當下仍舊要談產品與服務。
第二，理解市場的本質。創新要回歸商業和市場，至少做到以下其中任何一個：
創新必須創造新產品；
創新必須進入新市場；
創新應該做出能替代原材料的新品；
創新應該是新的企業組合。
第三，現金流的很大部分必須來源於你的業務和盈利，而不是來源於投資者。我們都知道，現金流有投資構成和業務構成等，大家要一方面融資，一方面也要求自己的業務產生現金流。
第四，要有業務上的可持續的安排。如果柳總當初不為聯想做這麼大的佈局，今天很難有聯想之星。
如何平衡“跑得快”和“活得久”、長期業務和短期業務
陳春花：掙大錢和掙小錢之間怎麼平衡？有的人會融很多資，但在業務可持續性上花的時間不夠多；而有的人在業務可持續性上花的時間很夠，但他不會去找錢。
所以，跑得快和活得久，或者融資與業務之間的節奏如何把握？
柳傳志：我先談自己如何切身走過來的故事，再回到這個話題。
我起家的產品是中文卡，當年我們國家剛剛打開國門，我在計算所做的電腦體積比房間還大，但功能遠不如今天的一部手機。當時個人電腦我們看不明白，所以更多的是去研究中國人能做的事情，就是漢字系統。
做中文卡到一定程度上之後，我們發現如果將中文卡插在國外機器上，用中文卡作為助推手段去賣機器，其產生的利潤比賣中文卡高得多。賣一塊中文卡有一千多元利潤，但賣出一台PC機的話，能賺七八千元。
我們的業務模式、盈利模式在不停變化，如果不做中文卡，我們現金流就會斷。
所以，先把碗裡的飯吃好再去佈置鍋裡的飯。
陳春花：我們在經營企業過程中，確實要平衡你目前要做的事情和將來要做的事情之間的節奏。如果你只做正在做的事情就不會有未來；如果過早做將要做的事情，導致你現在的事情沒做好，其實也沒有未來。
對於長期業務和短期業務的平衡，我認為兩件事情非常關鍵：
其一，你在選擇新機會的時候，會不會損耗你原來一直想做的主業務；
其二，做經營或商業的同學，要遵循“機會永遠都會出現”的原則，我一直反對“風口的豬”和“視窗期”這個口號。
總裁的“德”
柳傳志：我先說一個關於“誠信”的故事。我將個人的名聲、信譽看的非常之重，並不是想通過這個得到什麼好處，但這些確實會在關鍵時刻給予你幫助。
1992年到1993年時，我們有一家公司叫做“香港聯想”，北京聯想是其大股東，我們當時做的事情是在香港生產主機板賣到歐洲、美國等地，也賣到內陸做當時聯想品牌機器的主機板。
我們的供應鏈資金是從香港銀行借的，香港銀行下面有十幾家分行都歸中國銀行管。我們在國內拿人民幣通過進出口商換成港幣，再拿港幣還給香港銀行。銀行再借錢給我們買元器件做成產品賣到國內後，再把人民幣換回來，循環往復。
但當年外匯匯率發生大變化，幾個月之內人民幣跟外匯的比例從6：1漲到了8：1、9：1，我再拿人民幣換港幣還銀行的時候，進出口商不願意，他們的毀約導致我們不能按時向銀行還款。
如果按照進出口商的要求，以八九塊錢換的話就要損失一百多萬人民幣，在當時也是一筆大額。後來我決定，寧可他們本身不遵守合同，我們自己也要遵守合同。所以賠了錢也按時把錢還給中國銀行，中國銀行當時大吃一驚，因為匯率變化致使許多公司還不了錢，銀行自個兒認了，沒想到還有公司能還錢。
這件事情讓我得到了兩個意想不到的結果：
其一，還錢後，銀行立刻將更多錢借給我，我們在其它企業不能動彈的時候多做了兩三圈生意，而別人的錢都死在那裡；
其二，1996年，我將自己的主要精力完全撤回國內，而將香港業務全權交由香港總經理負責，但由於他當時的判斷性失誤導致我們虧損1.9個億，現金流斷裂。我決定將國內資產做抵押，先穩住這個事情，在這種情況下銀行居然願意借錢給我們，他們相信我在國內的資產值這個錢。
這口氣倒回來了，我們後面就都順利了。
創業者提問：如果誠信和企業生存之間產生矛盾，我們該如何選擇？
柳傳志：八幾年，我們代理賣電腦的時候也賣過伺服器，當時伺服器大概五六萬元一台。當時外國人都不把伺服器放在內陸，而是放在香港，而大陸往往都是糧油公司等國企拿到批文才能買到伺服器。
我們在國內買別人的伺服器之後，再把它賣出去賺差價，有一次我們將伺服器賣給陝西一家軍隊企業，結果伺服器壞了他們要求退貨，但我們根本找不著人頭沒辦法退，但是也賠不起這筆錢，我內心十分愧疚，告訴他們我們在努力找代理。
1990年前後，我們已經有一定實力，在陝西西安辦過一次展銷會，結果正好當年那家買伺服器的到我們這兒看了，發表議論說我們伺服器壞了沒退錢，我們便立即退了錢，他們也當面感謝。
這件事最重要的是教育了員工，什麼錢該掙、什麼錢不該掙。
我再講一個故事，是對員工本身教育的重要性。1987年前後，我們從香港直接進了500台IBM的PC機，當年賺了很多錢，跟銷售部說如果你們完成一定營業額和利潤後，可以提一定的比例。結果銷售大大超出預定指標，獎金高到難以想像的地步。
但國家有一個制度，叫“獎金稅”，只要發給員工的獎金超過3個月工資的那部分按300%繳稅，一旦繳這筆稅我們公司就玩不動了，當時有三條道路：
其一，把獎金發了、稅交了，來年運營資本確實受到較大影響；
其二，跟大家講“情況是不斷發生變化的”，而且我們之前也的確不知道稅的問題，大家也會原諒，但以後你說話的分量會大打折扣；
其三，不太好的做法，就是直接發現金不入帳，很不幸我們選擇了這條道路，到廣東找了一家科學院試驗工廠的企業，這家企業經常能倒騰出現金。
我們將幾十萬獎金發放後，員工們都很高興，認為領導很守信用。
但第二年便東窗事發，因為那家廣東科學院別的業務出事了，順帶查出這個事情，我完全認錯。後來不太慚愧的原因是，國家很快把獎金稅改了。
後來我們說什麼話，員工都敢往前沖，當然踩紅線的事情不要做，但確實因為誠信，很多事情讓員工有了深刻認識。
總裁的“才”
柳傳志：各位將來能否成功有多方面因素，比如不斷挑高目標、意志力頑強、不要受挫後就禁不住打擊、情商要高等。
其中還有一個既是重點又是難點的事——很強的學習力，歸根結底就是聯繫實際並進行改造複盤的能力。
陳春花：對於總裁提升學習能力，有幾點非常重要：
一是學以致用，學了要拿來用，而非證明別的東西；
二是所有的學習都要與工作聯繫。
一匡寄語：“一匡”是資立方旗下跨境投資資訊社交平臺，致力於搭建最符合市場需要的投資服務基礎設施，提供跨境投資架構設計、資料採擷、投資資訊、交易撮合等全流程服務。解決海外投資市場及業務資訊不對稱問題，智慧匹配供需雙方需求，逐步發展為跨境投資多層次全資產科技服務生態圈。