“我們願意為潛力買單， 為年輕人買單。 ”
據報導， 他是國內HR收入最高的高管， 拿過800多萬的年薪。 曾有傳言， 他和董事長是不能坐同一班飛機的，
他是前龍湖地產執行董事及CHO —— 房晟陶。
這十幾年與龍湖的緣分
房晟陶和龍湖的緣分說來很巧妙。
2004年， 作為龍湖地產聘請的人力資源顧問， 房晟陶在重慶第一次見董事長吳亞軍， 就讓吳眼前一亮！吳亞軍後來回憶說， 當時對他的印象是：有著與年齡不相稱的思想深度、專業、直率而誠懇。
這之前， 房晟陶在寶潔有6年（1995-2001）的工作積累， 離開寶潔後進行了視野的開拓：一是讀了一年書， 二是做了兩年多的諮詢， 接觸了很多民營企業的客戶， 增強了對民營企業的理解， 也培養出了對民營企業的感情。
在諮詢中， 他看了很多企業的管理現狀， 就在思考：
為什麼有這麼多企業會把員工管得這麼痛苦？能不能實現公司發展得比較好、員工也發展得比較好的多贏局面？
基於這個願望， 再加上他對於人力資源的理解已經形成一個體系， 有一股要把它施展、實踐的衝動。 而這些想法、思路需要通過實踐去檢驗。
2004年10月， 龍湖邀請他擔任兼職的人力資源總監。 2005年8月， 再次邀請他做公司的董事， 自此房80%以上的時間都在龍湖工作了。
期間逐漸為龍湖搭建起人力資源體系，
後來龍湖人力資源體系成為吳亞軍的江湖名片， 這份驕傲就源自早年房晟陶對龍湖人力架構的搭建， 以及他由外及內對龍湖的文化改造。 龍湖全國化之際， 房的人才戰略構想對之產生了深遠影響。
龍湖地產自1997年有了自己的企業文化手冊， 房晟陶在2004年做了較大幅度刷新， 裡面都是非常接地氣的條文：領導吃飯遲到了不要留座位， 不要喊總等等， 諸如此類。
他在龍湖100多人時加入， 辭職時龍湖已有了7000多人。 2016年下半年， 房晟陶接受了吳亞軍邀請， 又悄悄回龍湖擔任企業顧問。 重回舊主， 第一個議題就是， 為龍湖重做一個新版企業文化手冊。
房晟陶總結的用人之道
最近， 房晟陶在湖畔大學上分享了龍湖的用人之道：
公司在快速發展中， 我們當時高度重視潛力， 寧願任用潛力高、績效一般的人， 也不用績效挺好、潛力一般的人。 這是我們當時的一個策略。
這裡面有一個理論基礎：
因為用績效去提升人是一個太通用的東西， 高績效裡面只有30%是高潛力的。 你說我怎麼提升人？誰說得好聽提升誰？這可能就是一個問題。
因此， 我們當時把潛力的評估提升到了一個很重要的位置， 潛力當然就跟學習能力直接相關， 它跟績效當然有關係。
一個潛力特別好， 但是績效特別差的人是不太可能出現的， 但是確實會出現績效是B， 潛力很高的情況；也會出現績效很好， 但是潛力是C的情況，但是，我們願意為潛力買單，為年輕人買單。
當然，這個策略對於在公司工作很長時間、績效不錯的人不公平，那麼怎麼平衡？
民營企業，可以評估人，可以辭退人。但是，評估人一定是主觀的，我們絕對不能讓機器人評估人，一定要人評估人，到最後還是這個人。雖然在過程中會有非常多的錯誤，但是隨著不斷的總結，你就會有很多的心得體會。
地產行業任用錯了一個人，代價特別大。尤其高管，那就是十個億級別的。本來你派個合適的人去，能賺10億，你派個不合適的人可能就虧2億。因此培養人的成本、風險也很大，因為人均勞動生產率會高一些。
當然人均勞動生產率越高的話，你就得相馬，越低的話你就要賽馬。比如你的工作越練越簡單，那你就賽馬，2個月就能出結果。但有些工作，比如設計一個產品，三年後再不出來，你的公司也完了。
所以相馬的要求就要這個高一些。賽馬和相馬是這樣的一個關係，我們招人的時候要考慮這個問題：
* 相馬是通過對人的素質考察，發現和選拔優秀人才
* 賽馬關注結果導向的績效評價，形成了一種內部人才競爭機制。
我們當時用獵頭的時候，要花大量精力對獵頭進行培訓。因為你得讓他知道什麼樣人我們用的多，培養好長時間他才能找到那種感覺。比如我們給他講小冊子裡的素質能力，邀請他到公司看一看，給他做培訓，寫各種檔讓他們知道我們要的感覺。
當時我們傾向：喜歡結果導向、目的性強的人，工作標準高的人，注重關鍵細節、練過細活的人，維護成本低的人，性格足夠強的人，愛琢磨總結、喜歡研究背後社會規律的人。這跟我們的核心價值觀是直接相關的。
比如，高層人員有智力，但更要有智慧，有足夠能量的人；興趣廣泛、研究廣泛，有一定的理想的新人。
關於素質能力模型
1、龍湖對於素質能力模型的設計
主要有三點：
① 素質能力很大程度上是龍湖當時優秀員工的描述
比如說基層的6項描述：盡職敬業、客戶導向、有效溝通等，這幾項當時的員工都是做得很好的。這樣總結出來的東西，生命力比較強，因為它本來就是從群眾中來的，而不是臆想出來的。
② 能力和文化的結合
舉例，比如溝通裡面，有一個行為要求是使用倒置法，先講結論和建議，再講情況和原因。這既是能力，也是文化。很多人是不會這樣溝通的，覺得這樣對人不尊重，這是種能力也是龍湖當時的文化要求。龍湖的素質能力描述比較注重能力與文化的結合。這使得它在應用中，比如在招聘中，能夠一舉兩得，既兼顧能力又保證文化。
③ 能力和潛力的結合
龍湖的素質能力模型一直在根據實際情況優化，我們07年的時候有一版修改，原來我們做素質能力模型主要是用一些區別高績效和一般績效的行為特徵。
後來在很多實際管理問題上，我們發現，能力是靜態的，有沒有可能把能力跟潛力掛上勾，研究後我們就把潛力相關的行為也放了進去。
比如說在之前的版本，就不會有一項行為叫“閱讀廣泛”，因為這是太簡單的一個行為，很難在調研高績效和一般績效時找到這個行為。它也不是區分高績效和一般績效的一個典型行為。但是其它工具和實踐則告訴我們，這是高潛力很重要的一個行為，所以我們就把它加進去了。
很多公司可能都想把文化、潛力單獨拿出來。但我們把這幾個都糅合在了一起，所以應用難度會降低，因為可以一箭三雕。
2、落地時用三步讓素質模型深入人心
① 第一步是要員工在開發制定素質能力模型時廣泛地參與，字斟句酌。
② 第二步我們認真做了360回饋，對84個人做了回饋，通過回饋讓這種概念和行為能夠普及。當時公司一共也就140人。
③ 第三步，一定要經理們去用。我們首先是應用在仕官生招聘面試上，因為面試一些有經驗的人，他們容易一下子就關注到專案經驗上。但面對應屆生，他不得不去問一些和素質能力相關的東西。
還有一個很重要的點，素質能力模型的落地一定要有一個保護人。
公司裡要有這樣一個人本身就長成類似模型的樣子，對這個東西有熱情。這樣當他做這件事時，就會有超乎一般邏輯的熱情和責任。
比如說我在做這個事情的時候，我的心態就是：我不管，我就覺得這個事情對，我就要把它變成公司的共同語言，要把它變成大家共同的標準。如果沒有這樣一種內在的情感支撐的話，落地起來就會很難。
以上，希望對於很多正在尋求突破發展的企業，有啟發和借鑒意義。
你認同房總的用人之道嗎？
但是潛力是C的情況，但是，我們願意為潛力買單，為年輕人買單。
當然，這個策略對於在公司工作很長時間、績效不錯的人不公平，那麼怎麼平衡？
民營企業，可以評估人，可以辭退人。但是，評估人一定是主觀的，我們絕對不能讓機器人評估人，一定要人評估人，到最後還是這個人。雖然在過程中會有非常多的錯誤，但是隨著不斷的總結，你就會有很多的心得體會。
地產行業任用錯了一個人，代價特別大。尤其高管，那就是十個億級別的。本來你派個合適的人去，能賺10億，你派個不合適的人可能就虧2億。因此培養人的成本、風險也很大，因為人均勞動生產率會高一些。
當然人均勞動生產率越高的話，你就得相馬，越低的話你就要賽馬。比如你的工作越練越簡單，那你就賽馬，2個月就能出結果。但有些工作，比如設計一個產品，三年後再不出來，你的公司也完了。
所以相馬的要求就要這個高一些。賽馬和相馬是這樣的一個關係，我們招人的時候要考慮這個問題：
* 相馬是通過對人的素質考察，發現和選拔優秀人才
* 賽馬關注結果導向的績效評價，形成了一種內部人才競爭機制。
我們當時用獵頭的時候，要花大量精力對獵頭進行培訓。因為你得讓他知道什麼樣人我們用的多，培養好長時間他才能找到那種感覺。比如我們給他講小冊子裡的素質能力，邀請他到公司看一看，給他做培訓，寫各種檔讓他們知道我們要的感覺。
當時我們傾向：喜歡結果導向、目的性強的人，工作標準高的人，注重關鍵細節、練過細活的人，維護成本低的人，性格足夠強的人，愛琢磨總結、喜歡研究背後社會規律的人。這跟我們的核心價值觀是直接相關的。
比如，高層人員有智力，但更要有智慧，有足夠能量的人；興趣廣泛、研究廣泛，有一定的理想的新人。
關於素質能力模型
1、龍湖對於素質能力模型的設計
主要有三點：
① 素質能力很大程度上是龍湖當時優秀員工的描述
比如說基層的6項描述：盡職敬業、客戶導向、有效溝通等，這幾項當時的員工都是做得很好的。這樣總結出來的東西，生命力比較強，因為它本來就是從群眾中來的，而不是臆想出來的。
② 能力和文化的結合
舉例，比如溝通裡面，有一個行為要求是使用倒置法，先講結論和建議，再講情況和原因。這既是能力，也是文化。很多人是不會這樣溝通的，覺得這樣對人不尊重，這是種能力也是龍湖當時的文化要求。龍湖的素質能力描述比較注重能力與文化的結合。這使得它在應用中，比如在招聘中，能夠一舉兩得，既兼顧能力又保證文化。
③ 能力和潛力的結合
龍湖的素質能力模型一直在根據實際情況優化，我們07年的時候有一版修改，原來我們做素質能力模型主要是用一些區別高績效和一般績效的行為特徵。
後來在很多實際管理問題上，我們發現，能力是靜態的，有沒有可能把能力跟潛力掛上勾，研究後我們就把潛力相關的行為也放了進去。
比如說在之前的版本，就不會有一項行為叫“閱讀廣泛”，因為這是太簡單的一個行為，很難在調研高績效和一般績效時找到這個行為。它也不是區分高績效和一般績效的一個典型行為。但是其它工具和實踐則告訴我們，這是高潛力很重要的一個行為，所以我們就把它加進去了。
很多公司可能都想把文化、潛力單獨拿出來。但我們把這幾個都糅合在了一起，所以應用難度會降低，因為可以一箭三雕。
2、落地時用三步讓素質模型深入人心
① 第一步是要員工在開發制定素質能力模型時廣泛地參與，字斟句酌。
② 第二步我們認真做了360回饋，對84個人做了回饋，通過回饋讓這種概念和行為能夠普及。當時公司一共也就140人。
③ 第三步，一定要經理們去用。我們首先是應用在仕官生招聘面試上，因為面試一些有經驗的人，他們容易一下子就關注到專案經驗上。但面對應屆生，他不得不去問一些和素質能力相關的東西。
還有一個很重要的點，素質能力模型的落地一定要有一個保護人。
公司裡要有這樣一個人本身就長成類似模型的樣子，對這個東西有熱情。這樣當他做這件事時，就會有超乎一般邏輯的熱情和責任。
比如說我在做這個事情的時候，我的心態就是：我不管，我就覺得這個事情對，我就要把它變成公司的共同語言，要把它變成大家共同的標準。如果沒有這樣一種內在的情感支撐的話，落地起來就會很難。
以上，希望對於很多正在尋求突破發展的企業，有啟發和借鑒意義。
你認同房總的用人之道嗎？