2017年2月27日， 中國建材集團有限公司
據介紹， 該項目以當地的資源為驅動， 利用石灰石上層的覆蓋土， 做了年產量6000萬塊的燒結磚廠，
在設園、設廠的過程中， 中國建材充分地考慮了風險因素， 在早期儘量推動的都是類似的“短平快”賺錢業務， 而不是一味做重型投資， 追求規模而非經濟效益。
除了正在建設的尚比亞工業園之外， 中國建材在埃及主要做玻璃纖維的工業園， 已經在當地有了比較深厚的積累， “附近一共有11家中國公司在設廠， 只有我們一家賺錢”， 宋志平對此很自豪。
在過去的幾年中， 包括中國鐵建、中國中車等大型央企， 都在走出去的過程中遭遇過一些問題。 但包括宋志平在內， 很多大企業的掌門人都明白， 即便是要冒著風險，
為了能夠更穩妥地推進“一帶一路”和國際化戰略， 中國建材大量研究準備， 一直在做充分的規劃， 並劃出了七個重點區域：東南非洲、中東歐、中東、中亞、南亞、東南亞、南美等。
這些地區多是發展中國家， 經濟發展的過程中需要大量基礎設施建設工作， 對於建材有更大的市場需求， 中國建材海外投資“短平快”的策略， 可以獲得更好的發揮。
在追求“短平快”之外， 中國建材還有更多、規模更大的佈局。
“一帶一路”大格局
鎖定“六個一”， 謀求佔據海外建材市場行業制高點。
2017年6月， 宋志平專程前往中東， 去考察位於阿聯酋首都迪拜的進出口海外倉。
這個倉庫位於迪拜傑布阿裡自由區內， 占地52000平方米， 於2013年8月投入運營， 目前是中東地區最大的建材產品銷售基地和物流倉儲的服務平臺。
根據中國建材給其的定位， 這座倉庫肩負著交易中心、物流中心、服務中心三大功能和目標， 配合著集團下屬企業的國際化業務。 迪拜海外倉不僅將自己視為一座中轉倉庫， 更視為一座跨境電商的中轉平臺， 為客戶企業提供了大量的商業、資訊、銷售、物流等多方面服務。
集成化的貿易與物流服務， 正是很多試圖開展國際化業務的建材企業所必須， 卻又沒有足夠財力、人力去佈局的部分。 因此， 中國建材的海外倉收到了來自國內合作夥伴的熱捧。
2016年， 迪拜海外倉一共獲得37億元營收，
具備了海外工業園的生產能力、海外倉的跨境產品銷售與物流體系之外， 終端銷售管道也成為了中國建材急需具備的能力。 此前在巴布亞紐幾內亞， 中國建材打造了一個當地最大的建材+家居產品一站式綜合服務商“BNBM HOME”， 實現了對該國主要島嶼的全覆蓋， 佔據了當地40%以上的市場份額， 每年利潤超過億元人民幣， 並開始向附近國家以及非洲地區擴張。
在坦尚尼亞， 中國建材的銷售終端叫“Builders’ Center”， 中國建材希望在非洲大陸建到100個這樣的分銷中心。 宋志平介紹， “我們要在非洲的幾乎每個城市布點拷貝， 既有海外倉，
在生產、物流和分銷體系之外， 中國建材還在積極的籌畫另外三類業務：包括做100個EPC
對於生產型企業來說， 大量的固定投資意味著比國內更高的風險， 而生產過程中不可避免的產生一些噪音、資源使用等生態問題， 以及可能出現的與當地人貧富差距過大的情況， 都需要在專案發展的初期， 就防微杜漸， 防患於未然。 遵守當地法律、尊重當地民俗、多做公益事業， 都可以消弭與當地人潛在的利益衝突。
宋志平強調， 在追求經濟利益走出去的同時， 更要站在“道德的高地”上， 在發展觀方面， 把人類命運共同體、行業利益、員工的幸福都結合起來去思考問題， 在具體的操作層面上， 將環境保護、安全、責任放在速度、規模和效益的前面。
“有更深厚的道德，才能承載在更大的事業，更重的責任”，宋志平說。
在注重道德的同時，中國建材沒有忽視對風險的防控。在“一帶一路”沿線地區，以國別風險來講，有40多個都是風險很大的國家，國內的民企、央企都有不少的教訓。
倘若企業要在這些充斥風險的國家和地區開展業務，更需要認真研究當地的法律法規、緊盯匯率方面的潛在風險，以及潛在的政治風險、地區安全等問題。
另外，中國建材還在“一帶一路”市場中與發達國家的大企業積極合作，聯合開發協力廠商市場，“不吃獨食”。宋志平向《英才》記者舉例，法國施耐德公司在非洲根基很深，但只做電氣、能源管理而不做建材，因此雙方可以進行利益互換，對方幫中國建材擴展市場，介紹EPC和投資開發專案，中國建材則在項目中使用對方的電氣和能源管理服務，這就實現了雙贏。目前雙方的合作很順利，已經有十餘個項目在共同推進。
當地企業也是中國建材重點的合作夥伴，發展中國家一方面很想引進外資，另一方面又顧慮中國企業進來之後將本土企業打垮，因此經常處於矛盾之中。為此宋志平提出了“與當地企業合作”的主張，凡是能和當地企業做的，都讓當地企業去做，建立了一個聯合共用的業務體系。
對中國的大型企業來說，圍繞“一帶一路”倡議以及“走出去”的發展方向，每一個都需要有更加細緻、充分的細節思考。在這方面，宋志平和中國建材都下了很大的功夫。
從“道德高地”出發，到風險的評判體系，到建立合作原則，中國建材盡可能全面地考慮“出海”過程中的每一個細節，以防止冒進形成風險。
在一個風險更加可控、外界壓力更小的國際化環境中，中國建材的“六個一”全方位立體式的走出去戰略，就能夠以更小的阻力實施展開，更有可能獲得成功。
在以“一帶一路”為代表的海外市場，中國建材沒有將業務停留在初級的生產或貿易層面，而是通過長時間的思考和判斷，形成了一整套全方位立體式走出去戰略，以更大限度地在全建材行業、更長的歷史週期中贏得市場。
歷史性拐點
“中國建材的整合，使得中國的水泥行業更加穩定”。
憑藉頂尖的技術能力，一家企業可以在很短的時間之內，佔領某個細分行業的巔峰，甚至是創造出一個壟斷的細分產業。遺憾的是，水泥不是這樣的行業。
水泥作為全球範圍內最成功的建築材料，其製作工藝算不上高深，因此沒有哪家企業可以通過技術壟斷實現產品壟斷。這種特點的好處是，可以讓水泥以非常快的速度普及開來，成為城市建設最重要的構成要素。
但隨之而來的問題是，在行業初期的歷史中，沒有企業能夠主導行業的發展，大量中小型公司無序競爭，行業格局高度分散。
在中國，這個問題尤為突出。幾十年之內，中國迅速發展成為全球最大的水泥市場。利潤的刺激之下全國各地水泥廠遍地開花，低端產能激增，再加上水泥生產本身特有的地域性特點，讓全行業擁擠了過多的中小型企業。
宋志平告訴《英才》記者， 2016年底中國前十大水泥企業的產能集中度是63%，這個數字比2006年的12%已經巨幅增長，但相比國際上前五名企業產能集中度高達80%的現狀，仍有很大差距。
2016年初，受多種因素的影響，國內水泥價格跌入歷史低點。同樣是這一年，在中國建材多年推動下，水泥行業終於開始了前所未有的大規模整合。
2016年5月，《關於促進建材工業穩增長調結構增效益的指導意見》發佈，這是近20年來，監管層首次為建材工業獨立出臺的一份指導意見。《意見》提出，到2020年，水泥熟料、平板玻璃產量排名前10家企業的生產集中度將達到60%左右。
在行業整合政策的支援下、領軍企業示範效應的帶動下，行業發展進入歷史性拐點。
除了規模最大的中建材與中材重組之外，這一年還發生了大量並購事件：華新水泥並購了拉法基中國的業務，金隅股份收購冀東水泥，產能規模翻倍，海螺水泥收購了巢東水泥，並在印尼等地投資設廠。
由於行業集中度快速提升，2016年初至今，水泥價格持續反彈。據統計，全國高標號水泥均價全年上漲了30%，2017上半年，全國水泥價格在去年漲幅的基礎上，繼續上漲了超4%。
受此影響，2017年中報，各大水泥廠商都交出了非常好的業績答卷：中國建材股份有限公司
實際上這背後是中國水泥產品和國際產品之間巨大的價格落差。受限於行業的無序競爭和分散的市場集中度，目前國內水泥價格基本在每噸30-40美元之間，但是海外水泥價格“平均都在每噸100美元左右”。這樣巨大的價格差異，自然讓國際巨頭有了更強大的盈利能力。
在“一帶一路”等國際戰場上，中國建材與拉法基形成了直接的競爭關係。相比這家老牌勁旅，中國建材實際上憑藉資本、市場等多方面的優勢，已經取得了一定的優勢，在產能、中國市場佔有率等競爭的關鍵點上處於領先地位。
而從開始整合，到整合之後參與國際化競爭，中國建材從2006年上市至今，前前後後只用了10餘年。
表面上看中國建材是家央企，實際上在多年的整合過程中，國家層面的投資在集團權益中占比一直不高。宋志平更多的在用負債、用資本市場的途徑，解決整合過程中的資金需求。從這一點上來看，中國建材所創造的社會價值比想像的要更高一些。
相比國內主要的競爭對手海螺水泥，中國建材付出了更多的財務費用， 2016年集團全年2700億元的收入，隨之而來的除了154億元的稅務支出之外，還要交給銀行系統約160億元財務費用，支付202億元的人工費用和各類保險。最終，扣除這些所有的開支後，中國建材還剩餘了80多億的利潤。
“總體來看，中國建材的社會貢獻每年大概在600億左右”，宋志平總結道。
在產業整合的過程中，中國建材打造了一個可以和國際巨頭在海外市場同場競技的水泥龍頭，也創造了同樣可觀的社會財富。
盈利規模新方向
“把所有的民營企業都打敗，那又有什麼意義呢？”
企業要發展，就要不斷提升自己的收入水準、盈利水準。不論是初創型的小公司，還是大企業，都必須在原有的基礎上更進一步，才能在激烈的市場競爭中保持優勢。
對於很多企業來說，增加產量、擴大規模，是保持增長的“不二法門”。通過進一步壓低產品價格、增加產量，可以將競爭對手拖垮、擠出行業，最終實現對某一地區市場的優勢佔有。
但當行業裡大大小小的企業都以此為唯一戰略方向時，行業就不可避免的出現嚴重的產能過剩。對於原本就競爭激烈的建材行業來說，這種情況更加突出，產業整合無從談起，這時政策在其中所起的作用就變得更加關鍵。
宋志平向《英才》記者坦承，有人說市場的競爭，應該完全靠市場去打，打到最後就可以了，但“對於生產資料類企業來說，包括煤炭、鋼鐵、水泥、大宗原材料這些產品完全靠市場去自由競爭，西方發達國家也沒有做到。”
因此在水泥行業中，來自政府的調控就變得非常重要。想要帶領企業獲得成功，在國內佔據行業的制高點，就需要在保持強悍市場競爭力的同時，善用政府政策的支持，甚至是通過不懈的努力，去促進一些有利的產業政策的制定。
根據最新出臺的水泥供給側改革目標，到“十三五”末期，水泥行業產能利用率將從現階段的68%達到80%左右。接下來幾年行業整體去產能化將在5億噸左右。
所有對抗指導政策新增產能的行為，企業都很難獲得超額的經濟利益，行業其他公司的利潤水準也會被拉低。但是個別地方政府在各種利益主導下，如今新增產能仍時有發生，這需要堅定摒棄。
宋志平認為，繼續推進聯合重組，進一步提高產業集中度是企業發展的必然趨勢。這樣才能讓優質的企業更有優勢，讓具備規模的企業獲得更好的盈利能力。
實際上在經濟發展水準更高的地區，水泥生產的集中度已經有了比較明顯的提高。台泥集團的資深副總裁黃健強告訴《英才》記者，現在廣東地區中國建材、台泥、華潤、海螺四家已經占到市場佔有率的60%-70%，四家企業引領行業的發展，在華南地區做的還不錯。
可以預見的是未來在全國範圍內，廣東地區的這種產業集中度都將成為行業的“標配”。以中國建材為代表的龍頭企業，也將在這個過程中繼續受益，保持自己在行業中的制高點位置。
通過與中國中材合併，中國建材解決了國內企業在海外激烈競爭的問題，等於是放開了手腳。宋志平也表示，包括中國建材在內的中國水泥廠商，應該抓住時間，趕緊在海外佈局。
“中國建材在國內把所有的民營企業都打敗，那又有什麼意義呢？要帶著大家走出去”。宋志平說。
國內市場，中國建材多年來在行業中保持著高強度的整合並購。經過宋志平和同事們的努力，中國水泥產業才能有希望突破地域性、技術門檻低等不利因素的限制，發展到更為健康、盈利能力更強的全新格局。
另外，中國建材還將海外市場視為保持企業持續發展、擴大收入與盈利規模的另一極。今年，宋志平已經多次提出要建設“有品質”的“一帶一路”。
在足夠高的天空上，才能看到地球的邊緣；跳出眼界和利益的窠臼，可以讓企業在戰略上顯得更加厚重與沉著；窺見行業的全貌與歷史進程的發展，才能明確如今什麼才是最重要的工作。在這一點上，宋志平做到了，正如他在專訪的最後時候所說：“我是站在行業發展的全域，去思考企業的未來”。
》》》》》獨家高端領袖訪談
不傷筋動骨去產能
整合誰最受益
《英才》：國內水泥價格和國際上的價格相差有多大？為什麼？
宋志平：國內水泥價格基本在30-40美元每噸之間，但海外水泥每噸都平均在100美元左右。對於國內長期偏低的水泥價格，很多人習以為常。殊不知我們的水泥價格長期在不合理的軌道上運行，我們一直用水泥產品的低價格、用水泥行業的低價值服務于房地產等高額利潤行業。所以你看現在房子賣得很貴，但沒有人說過水泥貴。像北京一套房子幾萬塊錢一平米，但其中水泥的成本每平方米只有60元錢，相比之下都可以忽略不計了。
水泥行業價值沒有充分體現出來，原因是什麼呢？我認為，主要就是因為行業產能過剩嚴重，而且長期多散亂，行業集中度不夠高，無序惡性競爭嚴重。大家可能認為低價對消費者有利，其實一味壓低成本將導致產品品質下降，損害消費者利益。市場必須保證讓企業有一定利潤，有利潤企業才有能力在提高品質、技術創新和環境保護上增加投入，從而保障客戶能得到高品質的產品和良好的服務。
近些年，由於中國建材的整合，使得國內水泥行業的集中度提升了，前10家的市場佔有率，從過去的十年前2006年的12%，提高到現在63%。2015年水泥行業總利潤為329.7億元，2016年實現總利潤518億元，2017年上半年實現利潤320億元左右、全年有望實現800億元的預定目標，行業利潤實現了逐年提升，如果按照國際通行的水準，中國水泥企業每年銷售20億噸水泥以上，中國水泥行業正常合理的利潤應是每年在2000億以上。。
《英才》：相比國內另外一家水泥巨頭海螺水泥，中國建材的資產負債率比較高，你怎麼看？
宋志平：正是因為有了更高的市場集中度，才使得中國的水泥行業變得更穩定。所以海螺公司的人也常講，其實海螺能賺那麼多的錢，得益於中國建材市場整合，如果沒有中國建材市場整合，海螺賺不到那麼多錢。或者是說，中國建材在全國範圍的整合中，得益最大的是海螺。
如果沒有中國建材這場行業整合，也沒有今天的中國建材的規模實力。今天的中國建材財務結構負債相對高，但也應該看到，在整合這麼多年來，集團在水泥業務上賺了不少錢，記得2011年，只南方水泥一家就賺了57億稅後利潤，用了3年時間就收回了投資南方水泥的100億本金。
任何企業他都會有他自身的一些短板，那中國建材是整合過來的，國家也沒有增加一分錢的資本金，完全是靠他自己去負債經營，因此應該用更加積極的眼光去看待。同時，我們也在通過股權融資、債轉股、設立產業基金等方式，努力降低資產負債率，取得了積極成效，在過去3年裡集團資產負債率下降了6個百分點。
如何去產能
《英才》：水泥的過剩產能問題應該如何破解？
宋志平：中國鐵礦砂90%靠進口，木材也大多靠進口。但中國有9萬億噸的石灰石儲量，可以用做水泥的，所以用水泥做建築材料，是中國的不二選擇。
由於水泥在中國應用太普遍了，所以人們很容易忽視它的存在。其實水泥是一個戰略性的產品。中國現在一年有24億噸水泥的需求量，差1億噸都不行。如果缺了1億噸，就會出現水泥價格高企，項目沒法幹，房子沒法蓋。
破解水泥產能過剩問題，必須大力推進供給側結構性改革，我歸納為六個“堅定不移”：堅定不移地限制新增產能、堅定不移地淘汰落後、堅定不移地執行錯峰生產、堅定不移地推進市場競合、堅定不移地推進聯合重組、堅定不移地進行國際產能合作。
例如，淘汰落後方面，過去這些年我們淘汰了7億噸小立窯落後水泥產能，現在我們要實現從淘汰落後工藝到淘汰落後品種的轉變。國際上現在通用的基本上是42.5水泥，但在我國32.5低標號水泥卻占市場份額的60%。低標號水泥生產過程中，混合材的摻加品種、比重都無法有效監督檢測，魚目混雜，品質堪憂，很多中小企業不規範地摻加混合材，並以低價傾銷，攪亂市場競爭秩序。
中國的水泥裝備非常現代化，但中國人用的大多是低標號水泥，這在邏輯上出了問題。淘汰32.5低標號水泥不僅是技術問題，也是供給側結構性改革必須解決的問題，水泥要想去產能，眼前要做的就是淘汰低標號水泥，這大概也可以淘汰掉7億噸水泥產能，而且全行業不傷筋不動骨就可以實現。
“一帶一路”轉型服務商
《英才》：走出去做檢驗認證服務，你們出於什麼考慮？
宋志平：我們在“一帶一路”走出去過程中，面臨很多新機遇，檢驗認證服務就是其中一項，而這也是很多發展中國家所缺乏的。中國建材旗下做建築材料檢測認證服務的公司是國檢集團，目前檢驗認證服務已經拓展到海外，為300餘家境外企業提供服務。在“一帶一路”沿線國家，我們可以在當地成立國際實驗室，與當地一起制定標準並進行檢測認證，也就是技術服務。這個業務非常好，像瑞士有一家全球認證公司SGS，一年銷售收入400多億人民幣，40多億的利潤。
中國企業走出去，不僅是技術裝備走出去，標準也要走出去。中國建材在國內有18個標準委員會，建材行業的標準都是中國建材所屬院所標準委員會定的。我們有這些能力，把中國標準推向海外，在海外建立10個國家級建材實驗室，主要做檢測認證工作。
《英才》：“智慧工廠管理”是一個怎樣的業務？
宋志平：這些年中國建材在國際上做了312條大型水泥成套裝備生產線，做了60條大型玻璃生產線，那這些專案是誰在管理呢？發展中國家自己的人員不行，白人又不願意去，目前他們找的是印巴人管理。
現在因為國內產能過剩，很多技術人員、管理人員會陸續騰出來，進行培訓之後，我們可以組成一個管理公司，去管理這些水泥廠。
將來在國外很多的水泥廠、玻璃廠都會由中國建材來管理，中國建材在海外可以成為集製造服務型、外包型、管理型於一體的管理集團。我們現在已經管理了中東、非洲和俄羅斯等國家的30多個工廠，未來可以通過全球工廠管理的招投標來擴大業務範圍。
在國外尤其是非洲的很多國家，很多人自己有礦山、有土地，中國建材可以幫他們建工廠，建了工廠還可以幫他生產和管理，我們的目標是到2020年管理100家海外工廠企業。
《英才》：中國建材在“一帶一路”建設上有哪些優勢？
宋志平：“一帶一路”對建材行業有著天然的優勢，因為“一帶一路”大部分都是發展中國家，進行城市化和工業化首先要做的是基礎建設和房屋建設，而搞建設首先就需要建築材料，像水泥、玻璃、新型建材這些產業是離不了的，這恰恰是過去三十多年中國經歷過的，因此有很多成功經驗。
在過去這些年的積累發展中，中國建材的裝備、技術形成了兩大特點：一是中高端，處於世界先進水準；二是性價比好，同樣的裝備、同樣的品質，比跨國公司便宜30%。同時我國水泥產業嚴重過剩，我們比任何時候都更迫切地需要開闢新市場。
看中國建材這家企業，不應只看到它的實力，還應看到它的能力，中國建材不光有多個產品規模第一，最重要的是它的核心專長和創新能力，任何產業都在創新中發展，中國建材在不斷為行業技術創新中引領著行業的前進，如果只是有產業規模而不具備創新能力那遲早也會轟然倒下。中國建材去年已擁有9000項專利保有量，這些行業綜合性創新能力也是一帶一路國家和企業十分看重的，應該說中國建材的能力是中國建材的核心競爭力和主要優勢。
《英才》：如果萬一海外專案出現嚴重的風險事件，中國建材會怎樣處理？
宋志平：企業經營風險無處不在，萬一風險出現了，要看能不能可控可承擔，能不能快速有效切割，我認為這是很重要的一個原理。
處理風險的原則是損失要降至最少。風險發生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視並投注力量迅速降低損失，絕不能投入更多資源盲目補救，否則風險點和出血點就會越來越大，最終“火燒連營”。例如利比亞撤僑時，我們的做法是把水泥廠扔在那，先保證人身安全，盡可能把風險降至最低。
關鍵的問題，是在投資過程中密切觀察風險，提高風險意識。
日本三菱商社的社長曾經跟我說，當年日本人走出去時，很多企業在當地遇到各種風險，最後片甲不留，血本無歸。你們中國企業走出去更要注意，因為日本企業走出去時的資源都很好，而中國企業走出去多是到比較艱難的地方。
這就是為什麼我講，走出去要穩紮穩打、步步為營。企業賺錢不容易，但損失起來卻很快，我們必須強化風險意識，認真研究當地法律法規，緊盯匯率等政策變化，密切關注安全局勢，提前做好應急預案。
控制制高點
《英才》：目前水泥生產的“碳捕捉”技術比較熱門，中國建材在水泥生產的環保工作做得怎樣？
宋志平：近些年中國建材不斷進行技術創新，現在水泥生產耗煤量已經做到行業最低，我們最新的技術是每噸水泥耗煤90公斤標準煤，而行業中的平均水準是120公斤。同時我們還在加大新技術研發力度，未來每噸煤耗有望再降低15公斤標準煤。
中國建材在節能減排方面一直走在行業前列，通過開發和應用節能環保技術、降低能源消耗、為生產線安裝脫硫脫硝設備等措施，我們的工廠已實現無煙無塵化，成為花園中的工廠、草原中的工廠、森林中的工廠。
碳捕捉目前只能是一個實驗，這個技術我們也在研究，但是我們不認為它在眼前或者未來短期內能發揮出很大的作用，相比之下提高標號之類的事情更加重要。
《英才》：如何看待目前正在推廣實施的錯峰生產？
宋志平：錯峰生產可以減少空氣污染，可以化解部分過剩產能。但錯峰生產是解決產量平衡的問題，並未真正解決產能過剩矛盾。
錯峰生產能夠為行業去產能提供寶貴時間，作為行業和企業來講，我們應該抓緊這個機會淘汰落後，抓緊聯合重組。短期來看，我們要靠錯峰生產來達到產銷平衡，因為我們不能讓行業裡出現倒閉潮；但從長遠來看，我們在繼續推進錯峰生產的同時，還要加大落後產能淘汰力度，著力增加產業集中度，不斷深化市場競合，僅靠錯峰並不能從根本上解決問題。
《英才》：圍繞水泥產業和建材產業，中國建材有哪些環保協同業務可以做？
宋志平：中國建材目前在垃圾焚燒方面有些獨特的技術。今後中國建材的協同 處理也會做到世界領先。中國建材有26個科研院所，有3.8萬名科技工作者，目前中國幾乎所有的建材技術都來源於其中，這是我們獨特的競爭優勢。一流的企業做標準。在建材行業裡面，包括水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、碳纖維、商品混凝土，我們要牢牢把握技術制高點，真正做到在相關領域領先一步。
“有更深厚的道德，才能承載在更大的事業，更重的責任”，宋志平說。
在注重道德的同時，中國建材沒有忽視對風險的防控。在“一帶一路”沿線地區，以國別風險來講，有40多個都是風險很大的國家，國內的民企、央企都有不少的教訓。
倘若企業要在這些充斥風險的國家和地區開展業務，更需要認真研究當地的法律法規、緊盯匯率方面的潛在風險，以及潛在的政治風險、地區安全等問題。
另外，中國建材還在“一帶一路”市場中與發達國家的大企業積極合作，聯合開發協力廠商市場，“不吃獨食”。宋志平向《英才》記者舉例，法國施耐德公司在非洲根基很深，但只做電氣、能源管理而不做建材，因此雙方可以進行利益互換，對方幫中國建材擴展市場，介紹EPC和投資開發專案，中國建材則在項目中使用對方的電氣和能源管理服務，這就實現了雙贏。目前雙方的合作很順利，已經有十餘個項目在共同推進。
當地企業也是中國建材重點的合作夥伴，發展中國家一方面很想引進外資，另一方面又顧慮中國企業進來之後將本土企業打垮，因此經常處於矛盾之中。為此宋志平提出了“與當地企業合作”的主張，凡是能和當地企業做的，都讓當地企業去做，建立了一個聯合共用的業務體系。
對中國的大型企業來說，圍繞“一帶一路”倡議以及“走出去”的發展方向，每一個都需要有更加細緻、充分的細節思考。在這方面，宋志平和中國建材都下了很大的功夫。
從“道德高地”出發，到風險的評判體系，到建立合作原則，中國建材盡可能全面地考慮“出海”過程中的每一個細節，以防止冒進形成風險。
在一個風險更加可控、外界壓力更小的國際化環境中，中國建材的“六個一”全方位立體式的走出去戰略，就能夠以更小的阻力實施展開，更有可能獲得成功。
在以“一帶一路”為代表的海外市場，中國建材沒有將業務停留在初級的生產或貿易層面，而是通過長時間的思考和判斷，形成了一整套全方位立體式走出去戰略，以更大限度地在全建材行業、更長的歷史週期中贏得市場。
歷史性拐點
“中國建材的整合，使得中國的水泥行業更加穩定”。
憑藉頂尖的技術能力，一家企業可以在很短的時間之內，佔領某個細分行業的巔峰，甚至是創造出一個壟斷的細分產業。遺憾的是，水泥不是這樣的行業。
水泥作為全球範圍內最成功的建築材料，其製作工藝算不上高深，因此沒有哪家企業可以通過技術壟斷實現產品壟斷。這種特點的好處是，可以讓水泥以非常快的速度普及開來，成為城市建設最重要的構成要素。
但隨之而來的問題是，在行業初期的歷史中，沒有企業能夠主導行業的發展，大量中小型公司無序競爭，行業格局高度分散。
在中國，這個問題尤為突出。幾十年之內，中國迅速發展成為全球最大的水泥市場。利潤的刺激之下全國各地水泥廠遍地開花，低端產能激增，再加上水泥生產本身特有的地域性特點，讓全行業擁擠了過多的中小型企業。
宋志平告訴《英才》記者， 2016年底中國前十大水泥企業的產能集中度是63%，這個數字比2006年的12%已經巨幅增長，但相比國際上前五名企業產能集中度高達80%的現狀，仍有很大差距。
2016年初，受多種因素的影響，國內水泥價格跌入歷史低點。同樣是這一年，在中國建材多年推動下，水泥行業終於開始了前所未有的大規模整合。
2016年5月，《關於促進建材工業穩增長調結構增效益的指導意見》發佈，這是近20年來，監管層首次為建材工業獨立出臺的一份指導意見。《意見》提出，到2020年，水泥熟料、平板玻璃產量排名前10家企業的生產集中度將達到60%左右。
在行業整合政策的支援下、領軍企業示範效應的帶動下，行業發展進入歷史性拐點。
除了規模最大的中建材與中材重組之外，這一年還發生了大量並購事件：華新水泥並購了拉法基中國的業務，金隅股份收購冀東水泥，產能規模翻倍，海螺水泥收購了巢東水泥，並在印尼等地投資設廠。
由於行業集中度快速提升，2016年初至今，水泥價格持續反彈。據統計，全國高標號水泥均價全年上漲了30%，2017上半年，全國水泥價格在去年漲幅的基礎上，繼續上漲了超4%。
受此影響，2017年中報，各大水泥廠商都交出了非常好的業績答卷：中國建材股份有限公司
實際上這背後是中國水泥產品和國際產品之間巨大的價格落差。受限於行業的無序競爭和分散的市場集中度，目前國內水泥價格基本在每噸30-40美元之間，但是海外水泥價格“平均都在每噸100美元左右”。這樣巨大的價格差異，自然讓國際巨頭有了更強大的盈利能力。
在“一帶一路”等國際戰場上，中國建材與拉法基形成了直接的競爭關係。相比這家老牌勁旅，中國建材實際上憑藉資本、市場等多方面的優勢，已經取得了一定的優勢，在產能、中國市場佔有率等競爭的關鍵點上處於領先地位。
而從開始整合，到整合之後參與國際化競爭，中國建材從2006年上市至今，前前後後只用了10餘年。
表面上看中國建材是家央企，實際上在多年的整合過程中，國家層面的投資在集團權益中占比一直不高。宋志平更多的在用負債、用資本市場的途徑，解決整合過程中的資金需求。從這一點上來看，中國建材所創造的社會價值比想像的要更高一些。
相比國內主要的競爭對手海螺水泥，中國建材付出了更多的財務費用， 2016年集團全年2700億元的收入，隨之而來的除了154億元的稅務支出之外，還要交給銀行系統約160億元財務費用，支付202億元的人工費用和各類保險。最終，扣除這些所有的開支後，中國建材還剩餘了80多億的利潤。
“總體來看，中國建材的社會貢獻每年大概在600億左右”，宋志平總結道。
在產業整合的過程中，中國建材打造了一個可以和國際巨頭在海外市場同場競技的水泥龍頭，也創造了同樣可觀的社會財富。
盈利規模新方向
“把所有的民營企業都打敗，那又有什麼意義呢？”
企業要發展，就要不斷提升自己的收入水準、盈利水準。不論是初創型的小公司，還是大企業，都必須在原有的基礎上更進一步，才能在激烈的市場競爭中保持優勢。
對於很多企業來說，增加產量、擴大規模，是保持增長的“不二法門”。通過進一步壓低產品價格、增加產量，可以將競爭對手拖垮、擠出行業，最終實現對某一地區市場的優勢佔有。
但當行業裡大大小小的企業都以此為唯一戰略方向時，行業就不可避免的出現嚴重的產能過剩。對於原本就競爭激烈的建材行業來說，這種情況更加突出，產業整合無從談起，這時政策在其中所起的作用就變得更加關鍵。
宋志平向《英才》記者坦承，有人說市場的競爭，應該完全靠市場去打，打到最後就可以了，但“對於生產資料類企業來說，包括煤炭、鋼鐵、水泥、大宗原材料這些產品完全靠市場去自由競爭，西方發達國家也沒有做到。”
因此在水泥行業中，來自政府的調控就變得非常重要。想要帶領企業獲得成功，在國內佔據行業的制高點，就需要在保持強悍市場競爭力的同時，善用政府政策的支持，甚至是通過不懈的努力，去促進一些有利的產業政策的制定。
根據最新出臺的水泥供給側改革目標，到“十三五”末期，水泥行業產能利用率將從現階段的68%達到80%左右。接下來幾年行業整體去產能化將在5億噸左右。
所有對抗指導政策新增產能的行為，企業都很難獲得超額的經濟利益，行業其他公司的利潤水準也會被拉低。但是個別地方政府在各種利益主導下，如今新增產能仍時有發生，這需要堅定摒棄。
宋志平認為，繼續推進聯合重組，進一步提高產業集中度是企業發展的必然趨勢。這樣才能讓優質的企業更有優勢，讓具備規模的企業獲得更好的盈利能力。
實際上在經濟發展水準更高的地區，水泥生產的集中度已經有了比較明顯的提高。台泥集團的資深副總裁黃健強告訴《英才》記者，現在廣東地區中國建材、台泥、華潤、海螺四家已經占到市場佔有率的60%-70%，四家企業引領行業的發展，在華南地區做的還不錯。
可以預見的是未來在全國範圍內，廣東地區的這種產業集中度都將成為行業的“標配”。以中國建材為代表的龍頭企業，也將在這個過程中繼續受益，保持自己在行業中的制高點位置。
通過與中國中材合併，中國建材解決了國內企業在海外激烈競爭的問題，等於是放開了手腳。宋志平也表示，包括中國建材在內的中國水泥廠商，應該抓住時間，趕緊在海外佈局。
“中國建材在國內把所有的民營企業都打敗，那又有什麼意義呢？要帶著大家走出去”。宋志平說。
國內市場，中國建材多年來在行業中保持著高強度的整合並購。經過宋志平和同事們的努力，中國水泥產業才能有希望突破地域性、技術門檻低等不利因素的限制，發展到更為健康、盈利能力更強的全新格局。
另外，中國建材還將海外市場視為保持企業持續發展、擴大收入與盈利規模的另一極。今年，宋志平已經多次提出要建設“有品質”的“一帶一路”。
在足夠高的天空上，才能看到地球的邊緣；跳出眼界和利益的窠臼，可以讓企業在戰略上顯得更加厚重與沉著；窺見行業的全貌與歷史進程的發展，才能明確如今什麼才是最重要的工作。在這一點上，宋志平做到了，正如他在專訪的最後時候所說：“我是站在行業發展的全域，去思考企業的未來”。
》》》》》獨家高端領袖訪談
不傷筋動骨去產能
整合誰最受益
《英才》：國內水泥價格和國際上的價格相差有多大？為什麼？
宋志平：國內水泥價格基本在30-40美元每噸之間，但海外水泥每噸都平均在100美元左右。對於國內長期偏低的水泥價格，很多人習以為常。殊不知我們的水泥價格長期在不合理的軌道上運行，我們一直用水泥產品的低價格、用水泥行業的低價值服務于房地產等高額利潤行業。所以你看現在房子賣得很貴，但沒有人說過水泥貴。像北京一套房子幾萬塊錢一平米，但其中水泥的成本每平方米只有60元錢，相比之下都可以忽略不計了。
水泥行業價值沒有充分體現出來，原因是什麼呢？我認為，主要就是因為行業產能過剩嚴重，而且長期多散亂，行業集中度不夠高，無序惡性競爭嚴重。大家可能認為低價對消費者有利，其實一味壓低成本將導致產品品質下降，損害消費者利益。市場必須保證讓企業有一定利潤，有利潤企業才有能力在提高品質、技術創新和環境保護上增加投入，從而保障客戶能得到高品質的產品和良好的服務。
近些年，由於中國建材的整合，使得國內水泥行業的集中度提升了，前10家的市場佔有率，從過去的十年前2006年的12%，提高到現在63%。2015年水泥行業總利潤為329.7億元，2016年實現總利潤518億元，2017年上半年實現利潤320億元左右、全年有望實現800億元的預定目標，行業利潤實現了逐年提升，如果按照國際通行的水準，中國水泥企業每年銷售20億噸水泥以上，中國水泥行業正常合理的利潤應是每年在2000億以上。。
《英才》：相比國內另外一家水泥巨頭海螺水泥，中國建材的資產負債率比較高，你怎麼看？
宋志平：正是因為有了更高的市場集中度，才使得中國的水泥行業變得更穩定。所以海螺公司的人也常講，其實海螺能賺那麼多的錢，得益於中國建材市場整合，如果沒有中國建材市場整合，海螺賺不到那麼多錢。或者是說，中國建材在全國範圍的整合中，得益最大的是海螺。
如果沒有中國建材這場行業整合，也沒有今天的中國建材的規模實力。今天的中國建材財務結構負債相對高，但也應該看到，在整合這麼多年來，集團在水泥業務上賺了不少錢，記得2011年，只南方水泥一家就賺了57億稅後利潤，用了3年時間就收回了投資南方水泥的100億本金。
任何企業他都會有他自身的一些短板，那中國建材是整合過來的，國家也沒有增加一分錢的資本金，完全是靠他自己去負債經營，因此應該用更加積極的眼光去看待。同時，我們也在通過股權融資、債轉股、設立產業基金等方式，努力降低資產負債率，取得了積極成效，在過去3年裡集團資產負債率下降了6個百分點。
如何去產能
《英才》：水泥的過剩產能問題應該如何破解？
宋志平：中國鐵礦砂90%靠進口，木材也大多靠進口。但中國有9萬億噸的石灰石儲量，可以用做水泥的，所以用水泥做建築材料，是中國的不二選擇。
由於水泥在中國應用太普遍了，所以人們很容易忽視它的存在。其實水泥是一個戰略性的產品。中國現在一年有24億噸水泥的需求量，差1億噸都不行。如果缺了1億噸，就會出現水泥價格高企，項目沒法幹，房子沒法蓋。
破解水泥產能過剩問題，必須大力推進供給側結構性改革，我歸納為六個“堅定不移”：堅定不移地限制新增產能、堅定不移地淘汰落後、堅定不移地執行錯峰生產、堅定不移地推進市場競合、堅定不移地推進聯合重組、堅定不移地進行國際產能合作。
例如，淘汰落後方面，過去這些年我們淘汰了7億噸小立窯落後水泥產能，現在我們要實現從淘汰落後工藝到淘汰落後品種的轉變。國際上現在通用的基本上是42.5水泥，但在我國32.5低標號水泥卻占市場份額的60%。低標號水泥生產過程中，混合材的摻加品種、比重都無法有效監督檢測，魚目混雜，品質堪憂，很多中小企業不規範地摻加混合材，並以低價傾銷，攪亂市場競爭秩序。
中國的水泥裝備非常現代化，但中國人用的大多是低標號水泥，這在邏輯上出了問題。淘汰32.5低標號水泥不僅是技術問題，也是供給側結構性改革必須解決的問題，水泥要想去產能，眼前要做的就是淘汰低標號水泥，這大概也可以淘汰掉7億噸水泥產能，而且全行業不傷筋不動骨就可以實現。
“一帶一路”轉型服務商
《英才》：走出去做檢驗認證服務，你們出於什麼考慮？
宋志平：我們在“一帶一路”走出去過程中，面臨很多新機遇，檢驗認證服務就是其中一項，而這也是很多發展中國家所缺乏的。中國建材旗下做建築材料檢測認證服務的公司是國檢集團，目前檢驗認證服務已經拓展到海外，為300餘家境外企業提供服務。在“一帶一路”沿線國家，我們可以在當地成立國際實驗室，與當地一起制定標準並進行檢測認證，也就是技術服務。這個業務非常好，像瑞士有一家全球認證公司SGS，一年銷售收入400多億人民幣，40多億的利潤。
中國企業走出去，不僅是技術裝備走出去，標準也要走出去。中國建材在國內有18個標準委員會，建材行業的標準都是中國建材所屬院所標準委員會定的。我們有這些能力，把中國標準推向海外，在海外建立10個國家級建材實驗室，主要做檢測認證工作。
《英才》：“智慧工廠管理”是一個怎樣的業務？
宋志平：這些年中國建材在國際上做了312條大型水泥成套裝備生產線，做了60條大型玻璃生產線，那這些專案是誰在管理呢？發展中國家自己的人員不行，白人又不願意去，目前他們找的是印巴人管理。
現在因為國內產能過剩，很多技術人員、管理人員會陸續騰出來，進行培訓之後，我們可以組成一個管理公司，去管理這些水泥廠。
將來在國外很多的水泥廠、玻璃廠都會由中國建材來管理，中國建材在海外可以成為集製造服務型、外包型、管理型於一體的管理集團。我們現在已經管理了中東、非洲和俄羅斯等國家的30多個工廠，未來可以通過全球工廠管理的招投標來擴大業務範圍。
在國外尤其是非洲的很多國家，很多人自己有礦山、有土地，中國建材可以幫他們建工廠，建了工廠還可以幫他生產和管理，我們的目標是到2020年管理100家海外工廠企業。
《英才》：中國建材在“一帶一路”建設上有哪些優勢？
宋志平：“一帶一路”對建材行業有著天然的優勢，因為“一帶一路”大部分都是發展中國家，進行城市化和工業化首先要做的是基礎建設和房屋建設，而搞建設首先就需要建築材料，像水泥、玻璃、新型建材這些產業是離不了的，這恰恰是過去三十多年中國經歷過的，因此有很多成功經驗。
在過去這些年的積累發展中，中國建材的裝備、技術形成了兩大特點：一是中高端，處於世界先進水準；二是性價比好，同樣的裝備、同樣的品質，比跨國公司便宜30%。同時我國水泥產業嚴重過剩，我們比任何時候都更迫切地需要開闢新市場。
看中國建材這家企業，不應只看到它的實力，還應看到它的能力，中國建材不光有多個產品規模第一，最重要的是它的核心專長和創新能力，任何產業都在創新中發展，中國建材在不斷為行業技術創新中引領著行業的前進，如果只是有產業規模而不具備創新能力那遲早也會轟然倒下。中國建材去年已擁有9000項專利保有量，這些行業綜合性創新能力也是一帶一路國家和企業十分看重的，應該說中國建材的能力是中國建材的核心競爭力和主要優勢。
《英才》：如果萬一海外專案出現嚴重的風險事件，中國建材會怎樣處理？
宋志平：企業經營風險無處不在，萬一風險出現了，要看能不能可控可承擔，能不能快速有效切割，我認為這是很重要的一個原理。
處理風險的原則是損失要降至最少。風險發生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視並投注力量迅速降低損失，絕不能投入更多資源盲目補救，否則風險點和出血點就會越來越大，最終“火燒連營”。例如利比亞撤僑時，我們的做法是把水泥廠扔在那，先保證人身安全，盡可能把風險降至最低。
關鍵的問題，是在投資過程中密切觀察風險，提高風險意識。
日本三菱商社的社長曾經跟我說，當年日本人走出去時，很多企業在當地遇到各種風險，最後片甲不留，血本無歸。你們中國企業走出去更要注意，因為日本企業走出去時的資源都很好，而中國企業走出去多是到比較艱難的地方。
這就是為什麼我講，走出去要穩紮穩打、步步為營。企業賺錢不容易，但損失起來卻很快，我們必須強化風險意識，認真研究當地法律法規，緊盯匯率等政策變化，密切關注安全局勢，提前做好應急預案。
控制制高點
《英才》：目前水泥生產的“碳捕捉”技術比較熱門，中國建材在水泥生產的環保工作做得怎樣？
宋志平：近些年中國建材不斷進行技術創新，現在水泥生產耗煤量已經做到行業最低，我們最新的技術是每噸水泥耗煤90公斤標準煤，而行業中的平均水準是120公斤。同時我們還在加大新技術研發力度，未來每噸煤耗有望再降低15公斤標準煤。
中國建材在節能減排方面一直走在行業前列，通過開發和應用節能環保技術、降低能源消耗、為生產線安裝脫硫脫硝設備等措施，我們的工廠已實現無煙無塵化，成為花園中的工廠、草原中的工廠、森林中的工廠。
碳捕捉目前只能是一個實驗，這個技術我們也在研究，但是我們不認為它在眼前或者未來短期內能發揮出很大的作用，相比之下提高標號之類的事情更加重要。
《英才》：如何看待目前正在推廣實施的錯峰生產？
宋志平：錯峰生產可以減少空氣污染，可以化解部分過剩產能。但錯峰生產是解決產量平衡的問題，並未真正解決產能過剩矛盾。
錯峰生產能夠為行業去產能提供寶貴時間，作為行業和企業來講，我們應該抓緊這個機會淘汰落後，抓緊聯合重組。短期來看，我們要靠錯峰生產來達到產銷平衡，因為我們不能讓行業裡出現倒閉潮；但從長遠來看，我們在繼續推進錯峰生產的同時，還要加大落後產能淘汰力度，著力增加產業集中度，不斷深化市場競合，僅靠錯峰並不能從根本上解決問題。
《英才》：圍繞水泥產業和建材產業，中國建材有哪些環保協同業務可以做？
宋志平：中國建材目前在垃圾焚燒方面有些獨特的技術。今後中國建材的協同 處理也會做到世界領先。中國建材有26個科研院所，有3.8萬名科技工作者，目前中國幾乎所有的建材技術都來源於其中，這是我們獨特的競爭優勢。一流的企業做標準。在建材行業裡面，包括水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纖維、碳纖維、商品混凝土，我們要牢牢把握技術制高點，真正做到在相關領域領先一步。