2016年4月， 帶著廉價航空公司的10年工作經驗， 高致翔（Alex Cruz）被任命為英國航空公司（British Airways， 以下簡稱英航）董事長兼CEO。 英航歷史可以追溯到1919年， 以高規格的服務聞名， 其所屬的國際航空集團（IAG）是世界第三大航空集團。 在許多人看來， 高致翔似乎不是這個職位的最佳人選。
高致翔， 出生於西班牙。 1995年， 在美國航空旗下的Sabre旅行技術公司開啟了他的職業生涯。 他在2006年創辦了西班牙廉價航空Clickair, 3年後Clickair與伏林航空（Vueling）合併， 高志翔出任CEO。 在他的帶領下， 伏林航空發展迅速， 擁有超百架飛機。 2013年伏林航空被IAG集團收購。 後續兩年成為集團利潤的主要貢獻公司之一。
其實， 進入21世紀後， 英航這一老牌航空公司相繼經歷了虧損、裁員等一系列變化， 頹勢凸顯。 近年來， 航空業經歷結構性變革， 消費者喜好的變化致使廉價航空崛起， 而其他休閒方式的出現加劇了競爭， 經濟發展緩慢導致高端商務出行量減少。 這些變化令英航措手不及， 轉型與重新奪回市場成為當務之急。
高致翔接手英航後， 進行了一系列削減成本和提升消費者體驗的舉措， 他曾公開表示， 這些舉措並非要把英航“廉價化”， 而是讓這家傳統航空公司更加敏捷更有競爭力。 近期， 《哈佛商業評論》中文版在北京採訪了高致翔，
低成本思維
HBR中文版：什麼原因讓你決定到英航擔任CEO？
高致翔：我在傳統航空領域有些經驗， 也創辦過一家廉價航空公司， 對我來說， 英航的工作機會是一個近乎完美的轉變。
HBR中文版：阿裡巴巴？為什麼英航要與阿裡巴巴競爭？
高致翔：因為事實就是如此。 我們有一個產品， 我們必須把它賣出去， 而且是通過互聯網。 現在的競爭不僅僅是航空公司之間的競爭， 而是所有人通過一種令你感覺快樂的方式， 在一起爭取你的時間和金錢。 面對這種競爭， 航空行業、航空公司還沒做好準備。 但我想讓英航成為這個領域的領頭羊。 我認為我們有做到的可能性。 這也是我加入英航感覺興奮的地方。
HBR中文版：你能給英航帶來什麼改變？
高致翔：與運營、產品和服務的經驗相比， 我帶給英航的更多是低成本的思維與文化。 有很多人問我， 我是否會把英航變為廉價航空公司。 我的回答是No， 絕對不可能。 如果這麼做就犯了大錯。 我計畫並嘗試做的， 是把運營廉價航空的心態和工作方式帶到英航。
HBR中文版：英航為什麼需要低成本的思維與文化？
高致翔：廉價航空公司沒有時間， 沒有人， 沒有預算， 沒有很多東西。 所以， 它們變得很有創新精神， 做決策的速度很快。 它必須在競爭異常激烈的環境中生存。 英航也處於同樣的環境之中， 環境要求我們迅速做決策， 變得敏捷， 工作方式更精簡。 我希望把我的經驗——在巨大壓力下使小航空公司得以生存的方式帶給英航。
HBR中文版：你如何說服公司每個人接受這種巨大的轉變？
高致翔：最重要的是， 要讓所有人完全瞭解公司所處的位置以及外界的變化。 然後明確所有人需要做的幾件事。 一次高管會議上， 我曾在120位經理面前讀過顧客的一封信， 這位顧客說：“我是英國人， 我一直以來都搭乘英航， 我熱愛英航， 而且我也希望能繼續使用你們的服務。 但我下周不會飛英航了， 因為你們比其他航空公司貴 700塊錢， 它們承諾為我提供的一些服務， 你們卻沒有。 ”與其說在公司內部定一個基調， 我更強調其他公司都提供了卓越的服務， 我們必須朝那個方向努力。
顧客在哪裡， 我們就在哪裡
HBR中文版：你接任CEO後，在英航施行的最核心戰略是什麼？
高致翔: 我有兩個階段的戰略。第一階段，使公司現代化。第二階段，為數位化做準備。在第一階段，要制定一個合理的商業計畫，而不是管理計畫。這個計畫由公司所有人所共有，獲得每個人的認可，而且他們堅信這個計畫必須成功，否則我們無法生存。去年11月我們完成了這個商業計畫。
現在我們正處於第二階段，它與數字革命有關。我們思考的是，在一個微信、百度的世界裡，航空公司的角色是什麼。作為消費者，我們知道一場變革正在發生，它改變了我們互動的方式，英航要做好準備。
HBR中文版：第一階段具體是怎麼做的？
高致翔：我們的商業計畫被稱為“方案4（Plan4）”，它包含了4個核心要素。第一是客戶，對提升旅客體驗的方案進行改造升級；第二是運營，多年來，希斯羅機場和其他機場的一些現實問題影響了我們的運營和表現。現在我們是倫敦最準時的航空公司，並且有很大的領先優勢。第三是效率，我們需要降低成本。但不僅是成本，關鍵是把英航變成更高效、更現代的公司。第四是人。如果沒有人，以上3點都不成立。
這4個核心要素由一個大的助推器支持，就是數位化。落實每個要素的方案都是圍繞著智慧技術展開的。我對這個計畫充滿熱情。這將有助於我們成為一家更好的公司，變得更現代化、更敏捷。
HBR中文版：目前，英航“現代化”的效果如何？
高致翔：現在我看到別人做事就會想，這事應該落在哪個核心要素上？員工們做事都會往這個計畫上靠，這讓人們聚焦、專注，能夠自我驅動。
HBR中文版：英航對自己的定位是什麼？
高致翔：我們的定位是，英航必須具備一種能力——為消費者提供他們願意付費的產品。如果消費者不願意付太多錢，我們可以提供一個中間靠後的座位，但不會有太多額外的服務。當然，如果消費者想要更好的產品或服務，我們也必須具備提供這些的能力。保持靈活，給顧客更多選擇，提供更好的體驗。這是英航想要傳達的資訊。這會讓我們變得更有競爭力。
HBR中文版：長途航線似乎一直是傳統航空公司的優勢所在，但廉價航空公司挪威航空去年在長途航線成功地使用了低成本模式，這種模式對英航是威脅嗎？
高致翔：既是威脅也是機遇。為保持競爭力，航空公司當然想提供更多的服務，傳統航空公司與廉價航空公司的確有些相似了，但只是針對價格敏感型顧客。所以英航採取雙焦點模式：將經濟艙的體驗商業化，同時為願意付費的旅客開發超高端產品。
HBR中文版：去年，英航開始對短途航班上的餐食收費。這是否意味著英航將在短途採取廉價航空的運營方式？
高致翔：我們充分理解很多人將餐食收費與廉價航空聯想在一起。英航是全服務航空公司，我們決定對機上服務收費，是因為免費食品所能提供的選擇和品質引起了巨大的爭論。與此同時，這些食品給英航帶來了極高的成本，並且造成了巨大浪費。每當我們問乘客，你喜不喜歡英航的食物，答案都是否定的，這很可怕。這讓我們花錢給旅客提供一個很差的體驗。
HBR中文版：這一改變的結果如何？
高致翔：我知道我們是對的，這項服務推出後，競爭對手們也考慮更改功能表，使之看起來更像是我們的。這讓我知道我們有競爭力了。後來，許多其他傳統航空公司開始轉向我們的模式。義大利航空、斯堪的納維亞航空採用了機上食品收費方式。3周前，瑞士航空公司也開始考慮餐食收費。法國航空與漢莎航空也絕對將會這麼做。
HBR中文版：航空業競爭激烈，利益相關方眾多，你認為運營航空公司最大的挑戰是什麼？
高致翔：我經常跟員工說的是，在航空業，你有著確定的成本和不確定的收入。我能知道從現在開始的一個月內，倫敦飛北京航班的確定成本，包括飛機維護、機組成員、地勤的費用和稅費等等。但我不知道下個月的收入。這給了航空公司巨大的壓力，讓我們必須持續、不間斷地考慮效率和成本。從某種程度上講，收入不是我們賺來的，而是節省出來的。
幾個月前，我站在500名員工面前，宣佈英航將不再有成本削減專案，他們都很詫異。因為生活本身就是一個成本削減項目，每一刻，每件事都是成本削減項目。我說，當你離開家的時候，你會不會關燈？你當然會。你也會留心有沒有亂花錢。公司也是同樣的道理，如果英航浪費了你的錢，你會不會關燈？你當然會。
長遠看，我們不知道油價和匯率的變化，不知道世界會發生什麼。相比之下，只有成本是相對可控的，所以我們必須花費所有時間，全天候致力於控制成本。一刻不停。這是我們一直以來反復傳達的資訊。
中國戰略與行業未來
HBR中文版：英航在中國的戰略是什麼？
高致翔：持續投資在中國的已有線路，並發展與東航的夥伴關係。現階段，我們在北京的運營平穩，上海的運營日益壯大，從每天一個班次發展為一周10班。在香港，我們每天飛兩班。
我認為我們會在中國持續投入。中國團隊是英航在海外單一市場的最大團隊。我們也將繼續推動在中國的商業與慈善活動。我們還將繼續尋找機會，與中國各城市及其機場保持溝通。我希望，在某個時刻，我們能夠將這些轉化為一條新航線。目前，我們還無法討論任何新機會。
HBR中文版：現階段發展新航線有哪些困難？
高致翔：倫敦是英航的大本營。倫敦希思羅機場和蓋特威機場是我們的兩個主運營機場。蓋特威機場的容量尚有些彈性，但希思羅機場已經完全飽和了，沒有可以使用的航班起降時刻。在這種情況下，我們必須重新考慮航班起降時刻的安排，以最大限度地提高公司的盈利能力。這意味著我們在考慮新航線時會非常的謹慎，它們往往會替代表現欠佳的航線。
HBR中文版：你們如何進行航線評估？
高致翔：我們基於四個資訊來源進行評估。首先，我們有來自英航本土團隊的資訊。第二，我們有來自各個城市的資訊，我們參與在中國各地舉辦的各種會議，從中獲得統計資料。第三，來自中國合作夥伴東航的資訊。第四，我們有行業資料，比如從中國某個城市間接去往倫敦的人數等。我們每年對這些資料進行兩次分析，然後從中尋找有潛力的新城市，並把它們放在一個等候名單上。一旦現有某條航線的表現不佳，我們會從名單上尋找替換。
HBR中文版：最後，航空業下一步將朝著哪個方向發展？
高致翔：我對中國的答案會與世界其他地方不同。如果你問我中國未來十年航空業的狀況，我認為機場、旅客和飛機的數量會增加。在中國，因為專案工程和基礎建設的重要性，大型航空公司與政府關係緊密。我絲毫不懷疑中國國航、南航、東航和海航的地位會更加穩固。
但如果我們放眼世界其他地區，我不知道10年後會發生什麼。如果互聯網企業想要進入航空業，那我們航空公司會扮演怎樣的角色？乘客是誰，哪些公司負責運營這些管道，都不得而知。從長遠看，航空業會有變革。互聯網企業會與航空公司以某種方式融合，但是我不知道從誰開始，以何種方式進行。
廖琦菁/文
廖琦菁是《哈佛商業評論》中文版撰稿。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年8月《英航CEO高致翔：“全天候致力成本控制”》。
《哈佛商業評論·前沿視野》
編輯｜廖琦菁qijingliao@hbrchina.org
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HBR中文版：你接任CEO後，在英航施行的最核心戰略是什麼？
高致翔: 我有兩個階段的戰略。第一階段，使公司現代化。第二階段，為數位化做準備。在第一階段，要制定一個合理的商業計畫，而不是管理計畫。這個計畫由公司所有人所共有，獲得每個人的認可，而且他們堅信這個計畫必須成功，否則我們無法生存。去年11月我們完成了這個商業計畫。
現在我們正處於第二階段，它與數字革命有關。我們思考的是，在一個微信、百度的世界裡，航空公司的角色是什麼。作為消費者，我們知道一場變革正在發生，它改變了我們互動的方式，英航要做好準備。
HBR中文版：第一階段具體是怎麼做的？
高致翔：我們的商業計畫被稱為“方案4（Plan4）”，它包含了4個核心要素。第一是客戶，對提升旅客體驗的方案進行改造升級；第二是運營，多年來，希斯羅機場和其他機場的一些現實問題影響了我們的運營和表現。現在我們是倫敦最準時的航空公司，並且有很大的領先優勢。第三是效率，我們需要降低成本。但不僅是成本，關鍵是把英航變成更高效、更現代的公司。第四是人。如果沒有人，以上3點都不成立。
這4個核心要素由一個大的助推器支持，就是數位化。落實每個要素的方案都是圍繞著智慧技術展開的。我對這個計畫充滿熱情。這將有助於我們成為一家更好的公司，變得更現代化、更敏捷。
HBR中文版：目前，英航“現代化”的效果如何？
高致翔：現在我看到別人做事就會想，這事應該落在哪個核心要素上？員工們做事都會往這個計畫上靠，這讓人們聚焦、專注，能夠自我驅動。
HBR中文版：英航對自己的定位是什麼？
高致翔：我們的定位是，英航必須具備一種能力——為消費者提供他們願意付費的產品。如果消費者不願意付太多錢，我們可以提供一個中間靠後的座位，但不會有太多額外的服務。當然，如果消費者想要更好的產品或服務，我們也必須具備提供這些的能力。保持靈活，給顧客更多選擇，提供更好的體驗。這是英航想要傳達的資訊。這會讓我們變得更有競爭力。
HBR中文版：長途航線似乎一直是傳統航空公司的優勢所在，但廉價航空公司挪威航空去年在長途航線成功地使用了低成本模式，這種模式對英航是威脅嗎？
高致翔：既是威脅也是機遇。為保持競爭力，航空公司當然想提供更多的服務，傳統航空公司與廉價航空公司的確有些相似了，但只是針對價格敏感型顧客。所以英航採取雙焦點模式：將經濟艙的體驗商業化，同時為願意付費的旅客開發超高端產品。
HBR中文版：去年，英航開始對短途航班上的餐食收費。這是否意味著英航將在短途採取廉價航空的運營方式？
高致翔：我們充分理解很多人將餐食收費與廉價航空聯想在一起。英航是全服務航空公司，我們決定對機上服務收費，是因為免費食品所能提供的選擇和品質引起了巨大的爭論。與此同時，這些食品給英航帶來了極高的成本，並且造成了巨大浪費。每當我們問乘客，你喜不喜歡英航的食物，答案都是否定的，這很可怕。這讓我們花錢給旅客提供一個很差的體驗。
HBR中文版：這一改變的結果如何？
高致翔：我知道我們是對的，這項服務推出後，競爭對手們也考慮更改功能表，使之看起來更像是我們的。這讓我知道我們有競爭力了。後來，許多其他傳統航空公司開始轉向我們的模式。義大利航空、斯堪的納維亞航空採用了機上食品收費方式。3周前，瑞士航空公司也開始考慮餐食收費。法國航空與漢莎航空也絕對將會這麼做。
HBR中文版：航空業競爭激烈，利益相關方眾多，你認為運營航空公司最大的挑戰是什麼？
高致翔：我經常跟員工說的是，在航空業，你有著確定的成本和不確定的收入。我能知道從現在開始的一個月內，倫敦飛北京航班的確定成本，包括飛機維護、機組成員、地勤的費用和稅費等等。但我不知道下個月的收入。這給了航空公司巨大的壓力，讓我們必須持續、不間斷地考慮效率和成本。從某種程度上講，收入不是我們賺來的，而是節省出來的。
幾個月前，我站在500名員工面前，宣佈英航將不再有成本削減專案，他們都很詫異。因為生活本身就是一個成本削減項目，每一刻，每件事都是成本削減項目。我說，當你離開家的時候，你會不會關燈？你當然會。你也會留心有沒有亂花錢。公司也是同樣的道理，如果英航浪費了你的錢，你會不會關燈？你當然會。
長遠看，我們不知道油價和匯率的變化，不知道世界會發生什麼。相比之下，只有成本是相對可控的，所以我們必須花費所有時間，全天候致力於控制成本。一刻不停。這是我們一直以來反復傳達的資訊。
中國戰略與行業未來
HBR中文版：英航在中國的戰略是什麼？
高致翔：持續投資在中國的已有線路，並發展與東航的夥伴關係。現階段，我們在北京的運營平穩，上海的運營日益壯大，從每天一個班次發展為一周10班。在香港，我們每天飛兩班。
我認為我們會在中國持續投入。中國團隊是英航在海外單一市場的最大團隊。我們也將繼續推動在中國的商業與慈善活動。我們還將繼續尋找機會，與中國各城市及其機場保持溝通。我希望，在某個時刻，我們能夠將這些轉化為一條新航線。目前，我們還無法討論任何新機會。
HBR中文版：現階段發展新航線有哪些困難？
高致翔：倫敦是英航的大本營。倫敦希思羅機場和蓋特威機場是我們的兩個主運營機場。蓋特威機場的容量尚有些彈性，但希思羅機場已經完全飽和了，沒有可以使用的航班起降時刻。在這種情況下，我們必須重新考慮航班起降時刻的安排，以最大限度地提高公司的盈利能力。這意味著我們在考慮新航線時會非常的謹慎，它們往往會替代表現欠佳的航線。
HBR中文版：你們如何進行航線評估？
高致翔：我們基於四個資訊來源進行評估。首先，我們有來自英航本土團隊的資訊。第二，我們有來自各個城市的資訊，我們參與在中國各地舉辦的各種會議，從中獲得統計資料。第三，來自中國合作夥伴東航的資訊。第四，我們有行業資料，比如從中國某個城市間接去往倫敦的人數等。我們每年對這些資料進行兩次分析，然後從中尋找有潛力的新城市，並把它們放在一個等候名單上。一旦現有某條航線的表現不佳，我們會從名單上尋找替換。
HBR中文版：最後，航空業下一步將朝著哪個方向發展？
高致翔：我對中國的答案會與世界其他地方不同。如果你問我中國未來十年航空業的狀況，我認為機場、旅客和飛機的數量會增加。在中國，因為專案工程和基礎建設的重要性，大型航空公司與政府關係緊密。我絲毫不懷疑中國國航、南航、東航和海航的地位會更加穩固。
但如果我們放眼世界其他地區，我不知道10年後會發生什麼。如果互聯網企業想要進入航空業，那我們航空公司會扮演怎樣的角色？乘客是誰，哪些公司負責運營這些管道，都不得而知。從長遠看，航空業會有變革。互聯網企業會與航空公司以某種方式融合，但是我不知道從誰開始，以何種方式進行。
廖琦菁/文
廖琦菁是《哈佛商業評論》中文版撰稿。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年8月《英航CEO高致翔：“全天候致力成本控制”》。
《哈佛商業評論·前沿視野》
編輯｜廖琦菁qijingliao@hbrchina.org
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