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8月13日， 阿裡巴巴集團董事局主席馬雲到訪海瀾集團引起了業內不小的震動。 馬雲到訪是要有什麼新合作？新零售又有了新解讀？
▲在集團董事長周建平、總裁周立宸的陪同下， 馬雲分別參觀了海瀾之家電商、海瀾之家智慧倉儲、海瀾總部自主品牌專門店以及海瀾馬文化博物館。
如果男裝品牌現在才開始將海瀾視為強有力的競爭對手， 恐怕為時已晚；這兩年，
你的最壞時代， 我的最好時代
近幾年， 不少紡織服裝企業都說這是最壞的時代， 電商崛起， 實體關店， 原料價格上漲， 終端需求多變。 然而， 好和壞是相對的， 對於懂得趁勢而為的企業覺得這是最好的時代。
據統計， 2006~2015年的10年間， 中國服裝零售業收入增長了10倍也不止。 然而令人疑惑的是， 中國到現在還沒有一個全球知名服裝品牌。 而另一份報告顯示， 從2011~2016年， 中國消費者對本土品牌的好感度從幾年前的22%上升到了46%。
將自己塑造成“國民男裝”的海瀾之家也是其中一員， 在百麗等品牌紛紛關店的同時， 海瀾卻在半年內淨增門店600多家。 曾有多少人對“海瀾之家， 男人的衣櫃”嗤之以鼻， 現在這句廣告語卻變成了現實。 知乎上， 網友對該品牌的評價雖然褒貶不一， 但卻都指出， 論性價比和貨品全找不到第二個可以超越的本土男裝品牌。
為了摘掉老土的帽子， 做了什麼？
去年開始， 海瀾之家隨著各檔綜藝節目的熱播漸漸走入大眾的視野。 在專為年輕人打造的網路綜藝《火星情報局》中，
今年年初， 一組由當紅男星林更新拍攝的海瀾廣告又炸紅了朋友圈。 大家都紛紛表示，
從印小天到杜淳， 再到林更新， 代言人在變， 廣告畫風也來了個180度大轉變。 整組海報乾淨、清爽， 透著青春的氣息和服裝的質感。
不僅是海報變了，連櫥窗、櫃檯陳列也變了。
看得出，這一系列重拳出擊，海瀾之家只想說明一件事，這是一個年輕化的時尚品牌，不是老幹部專屬，也不是城鄉結合。
“線下馬雲”壓榨還是共用？
在參觀海瀾之家物流園智能倉儲時，馬雲得知“海瀾之家模式”曾被媒體稱之為“線下馬雲”，會心一笑。
為何會有這樣的稱號？周建平曾說過的一句話可以很好地詮釋：“我們不是一家服裝企業，因為我們不賺差價”。海瀾之家沒有工廠，沒有自己的門店，在工廠與加盟商之間靈活地扮演了一個打通上下游中間商的角色。
周建平將此定義為“介於上游供應商與下游加盟商之間的產業鏈聯盟”：一是海瀾之家不參與上游生產設計，而由供應商完成設計後交其篩選，選中後下訂單，且要求供應商承諾滯銷品於兩個銷售季內退貨；二是對加盟商採取“所有權與經營權分離”合作模式，即加盟商只承擔加盟租金與流動資金，海瀾之家負責門店運營管理，同時承諾加盟商賣不掉的商品可退回總部。這就意味著，加盟商不必承擔滯銷風險，且海瀾之家承諾加盟費五年內返還。三是對成衣生產和運輸配送環節，全部外包。
聽起來，是不是和馬雲的阿裡巴巴頗有些相似之處！儘管門店不斷擴張，海瀾之家卻無需置辦制衣廠房和設備，也不需支付高昂勞動力成本，實現了“輕資產”運作。
有人認為，海瀾之家壓榨了供應商，自己卻不承擔存貨成本。此外，讓加盟門店承擔租金和員工成本，還要交保證金的做法，也被業內指責為“類金融”變相融資。而在小編看來，這更像是服裝領域的共用經濟，游離在生死線上的小型服裝企業正好可以借助海瀾之家的集合平臺，實現在二三線城市的最佳地段進行銷售。
海瀾之家的供應鏈改革，也有效降低了存貨，管道周轉速度和新品上架速度隨之提升——2016年存貨86.32億元，較上年末95.80億元減少9.48億元，降幅9.89%；且海瀾之家坪效超過3萬元，僅次於國外快時尚品牌。
叫板優衣庫是瘋狂還是理智？
也正是因此，這是國內少有的敢和優衣庫叫板的企業。“和優衣庫拼了!”一次，周建平在海瀾之家投資者見面會上這樣說道。此言一出，眾人譁然！周建平解釋道：“一是優衣庫主打男女基本款，但海瀾之家在商務西裝外，也提供日益多元化的男裝休閒服飾，且定價平民化，顧客群與優衣庫存在交疊；二是原本主打一線城市、多在大型商場內開設專賣店的優衣庫，已宣佈未來大力拓展二三線城市，而這正是海瀾之家的主要客源地，勢必與我們構成競爭。”
近兩年的發展，讓人回味起這句囂張的叫板，覺得也並不為過，至少國內男裝領域能和優衣庫一拼的也只能想到海瀾之家。
2002年初，海瀾之家創始人周建平的一次日本考察中，對優衣庫“自選量版式購衣”概念的心生好奇。彼時的優衣庫尚未引入中國，周建平對其店裡配色鮮活、款式多樣的貨品著了迷，並總結出類似優衣庫的日本服裝連鎖模式三大優點：衣物按性別、功能整齊分區，店鋪佈局一目了然；同款式衣服可提供多種配色選擇，設計貼心；架上貨品尺碼齊全，顧客自行購物不會被導購“貼身緊逼”。
那次日本之行，周建平決定將“優衣庫模式”帶回國內。2002年9月，量販式男裝品牌“海瀾之家”首個門店在南京中山北路店開業。此後，致力於成為“男人衣櫃”的海瀾之家，逐漸從沉悶、單調的男裝市場脫穎而出。每家賣場內，從商務正裝到休閒裝款式一應俱全，消費者可在心儀貨架區隨意挑選，並按不同花色、尺碼自助試穿，摒棄了“導購盯梢”的銷售模式。只有你有需求並按響貨架旁的提示鈴後，店員才會提供服務。
隨著海瀾的轉型，無論是陳列還是產品的調性越發與優衣庫靠近。
海瀾看齊優衣庫的另一做法就是海外擴張，7月15日，海瀾之家馬來西亞首店開業超級盛典在吉隆玻MyTOWN舉行。
“紮根東南亞、輻射亞太、著眼全球”，是海瀾之家海外拓展的“三步走”計畫。綜觀東南亞地區，馬來西亞的多元文化背景，吉隆玻的現代感與時尚感、高效有序的商業環境獨具吸引力，在這裡，海瀾之家以一場別開生面的超級盛典正式宣告HLA品牌向海外進軍！
（部分內容來自海瀾集團、海瀾之家、金豐元投資微信公號）
不僅是海報變了，連櫥窗、櫃檯陳列也變了。
看得出，這一系列重拳出擊，海瀾之家只想說明一件事，這是一個年輕化的時尚品牌，不是老幹部專屬，也不是城鄉結合。
“線下馬雲”壓榨還是共用？
在參觀海瀾之家物流園智能倉儲時，馬雲得知“海瀾之家模式”曾被媒體稱之為“線下馬雲”，會心一笑。
為何會有這樣的稱號？周建平曾說過的一句話可以很好地詮釋：“我們不是一家服裝企業，因為我們不賺差價”。海瀾之家沒有工廠，沒有自己的門店，在工廠與加盟商之間靈活地扮演了一個打通上下游中間商的角色。
周建平將此定義為“介於上游供應商與下游加盟商之間的產業鏈聯盟”：一是海瀾之家不參與上游生產設計，而由供應商完成設計後交其篩選，選中後下訂單，且要求供應商承諾滯銷品於兩個銷售季內退貨；二是對加盟商採取“所有權與經營權分離”合作模式，即加盟商只承擔加盟租金與流動資金，海瀾之家負責門店運營管理，同時承諾加盟商賣不掉的商品可退回總部。這就意味著，加盟商不必承擔滯銷風險，且海瀾之家承諾加盟費五年內返還。三是對成衣生產和運輸配送環節，全部外包。
聽起來，是不是和馬雲的阿裡巴巴頗有些相似之處！儘管門店不斷擴張，海瀾之家卻無需置辦制衣廠房和設備，也不需支付高昂勞動力成本，實現了“輕資產”運作。
有人認為，海瀾之家壓榨了供應商，自己卻不承擔存貨成本。此外，讓加盟門店承擔租金和員工成本，還要交保證金的做法，也被業內指責為“類金融”變相融資。而在小編看來，這更像是服裝領域的共用經濟，游離在生死線上的小型服裝企業正好可以借助海瀾之家的集合平臺，實現在二三線城市的最佳地段進行銷售。
海瀾之家的供應鏈改革，也有效降低了存貨，管道周轉速度和新品上架速度隨之提升——2016年存貨86.32億元，較上年末95.80億元減少9.48億元，降幅9.89%；且海瀾之家坪效超過3萬元，僅次於國外快時尚品牌。
叫板優衣庫是瘋狂還是理智？
也正是因此，這是國內少有的敢和優衣庫叫板的企業。“和優衣庫拼了!”一次，周建平在海瀾之家投資者見面會上這樣說道。此言一出，眾人譁然！周建平解釋道：“一是優衣庫主打男女基本款，但海瀾之家在商務西裝外，也提供日益多元化的男裝休閒服飾，且定價平民化，顧客群與優衣庫存在交疊；二是原本主打一線城市、多在大型商場內開設專賣店的優衣庫，已宣佈未來大力拓展二三線城市，而這正是海瀾之家的主要客源地，勢必與我們構成競爭。”
近兩年的發展，讓人回味起這句囂張的叫板，覺得也並不為過，至少國內男裝領域能和優衣庫一拼的也只能想到海瀾之家。
2002年初，海瀾之家創始人周建平的一次日本考察中，對優衣庫“自選量版式購衣”概念的心生好奇。彼時的優衣庫尚未引入中國，周建平對其店裡配色鮮活、款式多樣的貨品著了迷，並總結出類似優衣庫的日本服裝連鎖模式三大優點：衣物按性別、功能整齊分區，店鋪佈局一目了然；同款式衣服可提供多種配色選擇，設計貼心；架上貨品尺碼齊全，顧客自行購物不會被導購“貼身緊逼”。
那次日本之行，周建平決定將“優衣庫模式”帶回國內。2002年9月，量販式男裝品牌“海瀾之家”首個門店在南京中山北路店開業。此後，致力於成為“男人衣櫃”的海瀾之家，逐漸從沉悶、單調的男裝市場脫穎而出。每家賣場內，從商務正裝到休閒裝款式一應俱全，消費者可在心儀貨架區隨意挑選，並按不同花色、尺碼自助試穿，摒棄了“導購盯梢”的銷售模式。只有你有需求並按響貨架旁的提示鈴後，店員才會提供服務。
隨著海瀾的轉型，無論是陳列還是產品的調性越發與優衣庫靠近。
海瀾看齊優衣庫的另一做法就是海外擴張，7月15日，海瀾之家馬來西亞首店開業超級盛典在吉隆玻MyTOWN舉行。
“紮根東南亞、輻射亞太、著眼全球”，是海瀾之家海外拓展的“三步走”計畫。綜觀東南亞地區，馬來西亞的多元文化背景，吉隆玻的現代感與時尚感、高效有序的商業環境獨具吸引力，在這裡，海瀾之家以一場別開生面的超級盛典正式宣告HLA品牌向海外進軍！
（部分內容來自海瀾集團、海瀾之家、金豐元投資微信公號）